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“瓜穆相看”不是错别字，这是足坛一个特有的现象，说的是瓜迪奥拉、穆里尼奥两位杰出的教练，用各自截然不同的比赛方式，分别带领不同的球队取得各种胜利的事迹。
瓜迪奥拉安静优雅，略带禁欲系的精致感。专注、深刻、内敛是瓜帅招牌似的特征，至少看上去是这样的。瓜帅出道于巴萨拉玛西亚青训营，作为西班牙国家队主力后腰参加过世界杯，可谓系出名门。退役后，他执教巴萨，拿过六冠王，打造了当时享誉足坛的梦之队。离开巴萨后，瓜帅到拜仁慕尼黑队（以下简称“拜仁”）执教，连续三年蝉联德国足球甲级联赛（以下简称“德甲”）冠军。尤为重要的是，他把巴萨的传控打法移植到了德甲霸主身上，从根本上改变了拜仁的打法，进而影响了德国国家队的战术，使德国国家队在2014年世界杯上以一种技术流的踢法夺取冠军。到英超之后，瓜帅又带领曼城三夺英超冠军，其中在2017—2018赛季创下联赛18连胜，以领先第二名曼联16分的绝对优势夺冠，而极具统治力的传控打法横扫英超。三支球队分别来自西班牙、德国、英格兰，人文、历史、风格、文化迥异，但在瓜迪奥拉的魔法调教下，每支球队都如出一辙——极致传切、高位逼抢、碾压式的控球，这种有着极高辨识度的踢法俗称“Tiki-taka”。
如果说瓜帅是进攻足球的代表，那么穆帅就是防守足球的极致，他们都是同一时代的“毕加索”。
穆里尼奥被球迷戏称为“魔力鸟”，带有一种愤怒青年的气质。穆帅从业之初是巴萨的翻译，和瓜迪奥拉曾经是同事。穆帅虽然出身“草莽”，却有着极高的悟性和不服输的斗志，后来转型做教练，先后在波尔图队（以下简称“波尔图”）、切尔西队（以下简称“切尔西”）、国际米兰队（以下简称“国际米兰”）、皇马担任主教练。在此期间，穆里尼奥率队在葡萄牙足球超级联赛（以下简称“葡超”）、英超、意大利足球甲级联赛（以下简称“意甲”）、西班牙足球甲级联赛（以下简称“西甲”）取得联赛主场连续9年、共150场不败的纪录，并夺得7座顶级联赛和2座欧洲冠军联赛（以下简称“欧冠”）冠军奖杯。2013年7月，穆里尼奥重返切尔西，随后率队夺得2014—2015赛季英超联赛冠军。2016年7月，穆里尼奥出任曼联主教练，次年获得英格兰足球联盟杯（以下简称“联盟杯”）、欧洲足联欧洲联赛（以下简称“欧洲联赛”）、英格兰社区盾杯（以下简称“社区盾杯”）冠军。
如果说瓜帅的传控像水银泻地，那穆帅的防守反击就是重甲骑兵。紧凑的队形，极具压迫性的逼抢，拼尽全力的落位，从前锋开始的防守，每球必争，身体接触，密不透风的防守，这种绞肉机式的踢法就是穆里尼奥的标志。穆氏球队喜欢在后场囤积重兵，以防守为主，伺机偷袭，这种打法就像在门前停了几辆大巴车，让对手无法逾越，因此被戏称为“摆大巴”。
草莽英雄穆里尼奥通过“摆大巴”，依靠密不透风的防守立于不败之地；天子门生瓜迪奥拉通过Tiki-taka极致的传控、碾压式的进攻掌控了比赛。不同的打法大相径庭，结果殊途同归，其中是一套类似方程式的体系在起作用。从第一天开始，这就是一个稳定的体系，球队的一切运作都围绕着体系来进行，资源的配置、人员的使用都从属于体系。体系服务于目标，目标也立足于体系。基于这套体系，个体和团队和谐统一，体现出系统性的强大组织力。
两位主帅从竞技角度给观众带来了极致体验，也从体系运转角度展现了平行世界。足球比赛是多个个体（要素）的微观行为集合体，颇有些“源自微动机的宏观行为”的意思，这是经济学家托马斯·谢林对复杂行为的一种解释。所谓体系，就是复杂自适应系统，就是各种要素通过某种结构化方式联系起来的系统，一种能够在不断变化的环境中适应和发展的系统。
“组织身份”是组织对自己如何区别于其他组织的一种定义，包含个体在组织中的定位及其拥有的各项权利、职责、义务、规范与行为模式的集合，以及人们对具有特定身份的人的期望。组织身份具有鲜明性、独特性和持久性的特征。
在“Tiki-taka”和“摆大巴”体系中，球队整体的身份特征非常清晰，球员个体和球队整体相得益彰，俨然一副“不是一家人，不进一家门”的样子。无论你原来是谁，进入这个群体立即变成穆氏、瓜氏足球哲学的践行者。穆帅的球员就等于是最会防守的球员，哪怕是前锋也是最会防守的前锋，因此穆帅的前锋需要全场反抢。瓜帅的球员就是最会进攻的球员，哪怕是门将也是最会进攻的门将，所以门将要拥有卓越的传球技能。
身份作为一种聚焦，能使人们搞清周围环境的意义，搞清外界的期望，用反馈来指导行动。环境限制、外界期望、行动反馈结合在一起，能够使团队在“我们是谁”和“我们做什么”之间建立一种连接。在组织中，群体身份远比个体身份重要，初创团队尤甚。一个初创团队，个人特征融入组织特征的程度，将直接影响这个群体的凝聚力。弱化个人身份，强化组织身份，这样的组织会为成员提供统一的身份感。群体身份感会给成员带来安全感，过去的各种帮派、堂会皆有此作用。通过身份感和安全感的持续强化，归属感也就油然而生。在企业初创阶段，团队处于磨合阶段，身份感会驱使组织成员淡化个人利益，强化集体利益，有助于大幅降低企业初创阶段的管理成本。
组织身份还是影响团队表现的一种驱动力。个体身份是一个相对中性且长期的定义，与当下的目标关系不大，而组织身份有鲜明的指向性。如IBMer、阿里人等，这种标签化个体与行为有着必然的联系。组织身份能够带来目标感和向心力，例如，我是IBM的一员，我在参与一家百年科技企业的成长；我是阿里巴巴的员工，我代表着互联网企业的顶尖水平，有“六脉神剑”（阿里巴巴的价值观俗称）护体……这是一种无形的向心力。另外，身份本身和某些行为高度相关，比如，瓜帅手下球员的主业肯定是传控、穆帅手下球员的主业必须是防守，这样的身份就成为行动的代名词。同样，高科技、互联网，百年老店、行业新锐……身份本身蕴含着组织和个体的行为内涵。
当人们拥有自己所在团队、组织、事业或社群的统一身份时，自己的目标与所属集体、所属领导者及集体其他成员的目标会趋于一致。大家在朝着共同的目标前进的过程中，主观在维护自己的身份统一，客观在维护组织身份的一致性。目标的一致性会产生一种秩序感，组织秩序会渗透到个体的日常生活中去。拥有了秩序感，个体会产生安全感。在秩序井然、安全感充分的环境中的个体行为具有高度的可预测性。正是这种可预测性，使领导者能够采取有计划的行动，来完善和维护组织的愿景。
企业在初创阶段面临大量的不确定性，确定的身份感有助于消除群体的不安，使大家专心扮演一个被设定好的角色。即使在“剧本”不清晰的情况下，依然能够把主要人设演绎出来。当人们在安全的、秩序井然的环境中，共同演绎一个统一的剧本的时候，很容易产生心有所属的感觉。这种归属感会激励个体更多地参与活动并且更有效率。同时，归属感有助于人们相互理解，加强组织成员与领导者之间的纽带关系，增强人们的自我价值感。归属感不仅与个人的良好状态息息相关，也与组织的状态息息相关。当人们感到有所归属时，更有可能与身边人的态度和行为保持一致，有助于组织提高整体性，而这一切都是从身份认同开始的。
在IBM工作的时候，“IBMer”（IBM）是大家经常提到的名词。从来没有对IBMer的书面定义，但公司内部和外部对IBMer的认知大体一致。专业、科技、人文关怀是大家公认的IBMer的几个特征，当然这是企业的主要特征，但需要每个员工在日常工作中去践行。于是，无论是新员工还是老员工，无论是基层还是高层，无论是真的认可还是装样子，大家都在自觉维护这个定义。原因显而易见，这个身份特征对组织、对个体都是有益的。作为IBMer个体，意味着是专业人士，有一定的技术含量，具有人文底蕴。这种印象使个体在生活中很受尊重，也有一定的亲和力，有利于开展工作。作为组织，专业、有科技感、有人文关怀，这简直就是一家伟大企业必备的素质，谁不希望与这样的组织合作呢？这样的组织提供的产品和服务肯定错不了。所以，这种组织身份让个体和组织双双获益，自然大家要自觉地强化身份特征，形成正向循环。安全感、归属感、目标感和连续性是身份认同带来的驱动力。
组织身份似乎颇有魔力，但创建组织身份需要扎实的组织设计，确立标杆和及时纠错是确立组织身份的关键。
1.标杆
2016年夏天，瓜迪奥拉入主曼城，第一步是卖掉上赛季的主力门将，也是时任英格兰队门将——乔·哈特，将其换成了33岁的智利国家队门将克劳迪奥·布拉沃，这看似匪夷所思的举动却有着清晰的内涵。
瓜迪奥拉Tiki-taka体系的核心是控制，要做到这一点，需要通过控球来实现，这就要求曼城场上的11人，必须都有出色的传接球能力。而这一点恰恰是哈特的短板。2015—2016赛季，哈特场均传球11.29次，布拉沃则是19.11次。在传球准确率方面，哈特只有56%，布拉沃为85%。由此可以看出，哈特不仅传球次数少，而且传球准确率比布拉沃差很多。不仅如此，哈特平均每次传球的距离是42.8米，而布拉沃是27.78米。这样的数据反映出，哈特习惯于开高球、长球，而布拉沃多开短球，寻求和队友配合。在瓜迪奥拉的战术体系中，门将是全队传控的有机组成部分。但很显然，哈特不适应这种足球打法。对于瓜迪奥拉这样一位把战术当作艺术追求的主帅来说，哈特的存在，无疑意味着他的战术体系中存在瑕疵，这是他不能容忍的。门将的更迭，标志着瓜迪奥拉对传控的极致追求，给全队树立了一个最直观的标杆。
1997年5月11日，早晨4时50分（北京时间），一台名为“深蓝”的超级电脑将棋盘上的一个兵走到C4位置，人类有史以来最伟大的国际象棋大师卡斯帕罗夫不得不沮丧地承认自己输了。世纪末的一场人机大战，计算机以微弱优势取胜。整个比赛引起了全世界传媒的巨大关注。比赛吸引人们注视目光的原因之一是，国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫在赛前充满信心，发誓要为捍卫人类的尊严而战。然而，最后的结果却是他捍卫的人类尊严被冷漠的“蓝色巨人”无情地击溃了。人类创造的工具击溃了人类，并且是在人类引以为骄傲的智慧领域，这在一定程度上带来了恐惧，并由此引发了一场有关人类创造物与自身关系的深层讨论。“深蓝”是IBM生产的世界上第一台超级国际象棋电脑，计算能力惊人，平均每秒可计算棋局变化200万步。至此，IBM在硬件领域的全部研发都围绕“深蓝”进行。从技术路线到宣传口径，“深蓝”的故事都是核心。这种对标志性成功的反复强化，让每个员工感同身受，似乎每个IBMer都为此做出了贡献。而取得这一成功的过程，又被充分诠释给外界：“我们通过研发具有32个节点的超级计算机，模拟演算了××万张棋谱……运用高性能计算技术，战胜了人类智能……”每一次和客户交流，这一标志性事件都会被反复提及，实现这一目标的过程被充分演绎，使听众和员工都身临其境，详细了解到组织实现目标的过程。这种反复的强化，逐步内化成了个体感受，让大家都有一种身处其中的参与感、获得感，并逐步内化成组织身份——我是IBMer，我是“蓝色巨人”。
2.纠错
“如果我在训练中不再纠正球员，那就意味着我失去了激情。如果我不再兴奋，我就会离开。”
——瓜迪奥拉
做正确的事并不总是那么容易，组织需要给个体提供学习机会，个体将带着记忆走向未来，这些记忆会给他们宝贵的教益，为他们指明未来的方向。
一次，瓜迪奥拉正在观看队内训练赛，他突然指着场上队长普约尔，向助教发问：“你对他刚才的选择怎么看？”助教答道：“我们首先应该了解他为什么那么做。”瓜帅叫停了比赛。“不对，不对。”瓜迪奥拉接管了训练赛，“普伊
，对方没出球，你不该甩开自己盯防的球员。”普约尔答道：“我这样做是因为另外一个前锋已经摆脱了防守球员。”然后，普约尔把助教拖进了讨论：“是这么回事吧？”瓜迪奥拉听完对方的理由，继续解释：“你说得没错，但是……”接下来便是一段颇有见解的长篇大论。他告诉普约尔，如果自己在场上会如何选择位置。这居然是瓜迪奥拉的第一次季前训练营。“我们都知道怎么踢球，但很少有人知道教练想让我们踢哪种风格的足球。”达尼·阿尔维斯当时是这样说的。这就像在工作中，几乎每个人都知道怎么工作，但在一个特定的组织内，以哪种组织风格工作是需要重塑的。组织身份在一次次纠错之后会变得愈发清晰，员工对于组织容错和纠错的尺度和边界会有清晰的认知。
阿里巴巴的“月饼门”事件曾经给我非常深刻的印象。那个时候我还在IBM工作，从公开材料看到的对“月饼门”事件的处理，让我对阿里巴巴瞬间有了一个非常立体的印象。据说在中秋节，阿里巴巴内网推出了月饼促销活动。由于月饼物美价廉，导致供不应求，有几个技术人员做了秒杀小程序，有点儿类似抢红包、抢票的小程序，抢到了几盒月饼，虽然没有交割，但这种行为造成了作弊的后果。最后，阿里巴巴给予相关员工辞退的顶格处罚。我无意评价这种处罚措施的轻重，这种处罚给予了全公司一种示范，针对某种行为的尺度要求由此可见一斑。错误注定会发生，而这些错误通常是最好的学习机会，组织展现了应对做错事的方法，传递了压力和感受，这不仅会给大家精神教益，还能为大家提供应对未来可能发生的损失和失败的经验和工具。
在学术领域有很多学者做了与身份认同有关的实验，美国密歇根大学的陈岩教授是其中最著名的学者。陈岩的一项研究结果表明，个体知道身份以后，对相同身份成员的仁慈度比不知道身份的成员上升43%，嫉妒心下降93%；在博弈中，假如相同身份成员表现出友善行为以后，个体对这种行为的报答水平比不知道身份的情况上升19%，而当相同身份成员的表现差强人意的时候，个体也会表现出更多的宽容，对其不当行为进行报复的比率要比不知道身份的情况下降13%。社会身份认同会让个体更多地展示善意，更多地原谅同伴的错误。
共同的组织身份，迈出了构建运营体系的第一步。身份感会激发个体为组织的愿景（也是共同的愿景）做出贡献，也有助于激发和培养每个组织成员的决心，令他们决心跟随领导者履行使命，服务于组织的目标。组织身份认同本身就是一种战斗力和驱动力。
瓜迪奥拉的球队其实是攻防一体化做得最好的球队之一，只不过他们的进攻如水银泻地，导致大家忽略了他们在防守端的创新。
瓜帅球队中的球员个体都是技术细腻、动作灵活的选手，单兵防守能力相对较弱，而瓜帅用整体作战打法弥补了这一劣势。当球队失去球权时，一般的球队会迅速回防落位，准备进行阵地防守，等待场面稳定后再组织反击。瓜帅的队伍反其道而行之，利用控球时的选位，立即将防守劣势转换成压迫对手的优势。球员就地利用进攻时的占位实施反抢，即在丢失球权的瞬间马上压迫对手。球队在控球时，尽量吸引敌方球员聚集在足球周围，一旦在本方集结的区域丢球，便迅速夺回，切割对手，自身不分离。球队在攻击的同时，也在为未来的防守蓄力，反之亦然。这种统一的行为，源于瓜帅传控体系的整体性，防守的稳定源自进攻的稳定。
组织行为，是指组织内的个体、群体或组织本身从组织的角度出发，对内部和外部的刺激做出的反应。瓜帅的体系，攻守合一，表现出高度统一的组织行为，因而独步天下。组织行为是群体认知在实践中的表现，统一的组织行为也是成熟企业区别于初创企业的重要特征。初创企业在成长阶段，在技术、产品、市场方面不断探索，个体各自为战，无法力出一孔。时至今日，在军事训练中依然会采用齐步走的做法，虽然从战术的角度来说它的价值早已丧失，但通过练习齐步走，可以锻炼队员的协同反应，让成员具有联盟感。因此，尽快形成统一的组织行为是企业初创阶段的重要课题，从以下几个方面入手可以促进组织行为的形成。
1.统一战术边界
瓜迪奥拉为奠定比赛基调，提出了一个“15次传球规则”。他认为，球队在15次传球调整以前，无法准备好结构化的进攻或运转。必须有足够的时间和稳定性，队员才能在进攻结构和战略框架下正确落位。15次只是一个数字，并非绝对意义的规定，瓜迪奥拉强调通过多次传控这种有组织的行为来贯彻本方战术思想。
近年来，很多从传统企业出来的职业经理人加盟互联网企业，往往觉得互联网企业比较“灵活”、比较“乱”。这一方面说明互联网企业充满活力，另一方面也是调侃互联网企业组织行为的碎片化。然而，当面对大型企业级客户时，统一组织行为才能最大限度地发挥合力。
2018年，企业级服务市场快速增长，常年服务终端消费者的某互联网企业也开始进军这个领域。为了统一行动，公司策划了一个占领“省会高地”的营销计划。配合该计划的关键动作有两个，一是直接划拨了60名销售和售前人员进驻北、上、广、深等节点城市，二是锁定全部省会城市和直辖市及计划单列市的头部客户。该计划的灵魂并不是要求业务团队具体在哪一天赢得哪个省哪个市的哪个项目，它的精髓是，企业不能陷入全面作战，必须快速在各地的头部地区站稳脚跟，然后发挥以点带面的效应，打时间差，在竞争对手尚未迎战的时候，下沉并占领市场。制订和实施计划的过程，就是团队上下统一战术边界的过程。占领“省会高地”计划本身是不是能顺利实施，这是无法预测的。但是，市场中的每个人，从领导到一线战士都知道：在面对什么客户的时候必须抢时间，必须竭尽全力；面对什么情况的时候可以缓，可以迂回；我们可以调动的资源有多少。大家在随机应变的时候，会贯彻这个战略思路。所以，即使计划本身并不精确，但计划的灵魂一直在，这个组织行为的模型一直在。在落地过程中，这一战术边界就如同“15次传球再进攻”一样，把个体行为规范到同一战术框架内，有助于形成统一的组织行为。
与“省会高地”策略相比，我在创业阶段曾经发布过一个“饱和攻击”策略，这个策略就显得略微飘忽。“饱和攻击”策略源自华为的全面覆盖目标客户的打法，听上去比较有煽动性，但缺乏具体的目标。同时，这个策略的战术边界也没有约定，什么动作可以做、做到什么程度并没有预先约定。后来，我复盘的时候发现，团队成员在执行这一策略的时候，经常出现无法对标组织要求的情况，基本上打到哪里算哪里，无法把握进退的尺度，组织行为在这一阶段暴露出了分散、无边界、不统一的问题，所以效果差强人意。
2.理清资源框架
让组织内的人有一个资源框架，是形成组织行为的另一个抓手。有了战术边界，在边界内行事的人都会去周围摸索资源框架。瓜氏球队攻防转换的原则是以攻代守，一旦在我方集结的区域丢球，队员便迅速前压，夺回球权，切割对手，自身不分离。因此，在进攻过程中，队员会对落位的队友有基本判断。防守的资源源自进攻落位的情况，一旦丢失球权，每个队员便可以瞬间预判参与反抢的资源有多少，为接下来的动作做好准备。比如，进攻时局部二打三，如果此刻丢失球权，基本的预判就是，资源配比以少打多，除非瞬间第三方资源补强，否则全力扑抢肯定不是最优解。
资源框架的理清就好比战场上的混战，即使部队因为偶然因素脱离原计划规定的时间和地点，但因为在整个战场上，所有人都努力按战术边界做事，所以总体环境还是有很多确定性的因素可以判断。这支部队的指挥官可以大概预测，哪里可能有补给，哪里可能有大部队，不至于漫无目的地瞎撞。以前文提到的“省会高地”策略为例，假设团队成员对于某制高点的攻击缺少把握，毕竟大家对行动目标有共识，针对一个特定的项目，肯定不会孤军奋战，总会找到相应的资源。由于有共识的战术边界，资源大体上也会在框架范围内，不会太多，也不会太少。行为模式定了，组织内的人不至于过度发散，在锁定战术边界的同时，也对资源投入做了大体的约束。我此前提出的“饱和攻击”策略，与其说是策略，不如说是一种期许，希望业务大规模触达，传递的只是一种想法或者期待，无法让组织和组织中的人对资源有直观的感知。资源分布如何、怎么投入资源，大家对此一头雾水，因此无助于形成组织行为模式。
3.形成执行单元
统一组织行为表现之一是形成执行单元。瓜帅的防守训练主要以两人对八人的抢圈为主，这种训练有助于形成多个传球三角形或者菱形，两名防守球员也时刻注意封堵三条以上的传球路线，训练过程不断在两人、三人、四人的小组配合中进行，与实战非常类似。在实战中，11名队员的联动是由局部的多个作战单元不断连接而成的，每个局部小组的战术都与整体组织行为高度契合。在高速对抗的过程中，虽然总体计划很容易被打乱，但组成计划的那些小模块仍然非常有生命力。小的执行模块，也就是人们常说的“自组织”，都带有对全局的战术意图、资源框架的感知，在不断地分割重构中践行统一的组织行为。很多初创企业强调自组织，但往往效果很差，这是因为自组织的精髓在于符合统一的组织行为，自组织行为和统一的组织行为是相得益彰的融合。初创企业的行为方针多数是由权威人士（如创始团队）随意决定的。个人行为具有迷惑性，组织行为又具有滞后性，而且企业初创阶段的权威人士也在成长，如果凡事都要由权威人士现场拍板，组织就会形成错误的认知——这是人制组织。于是，自我驱动就会钝化，进而组织行为钝化，群体性惰怠就会形成。
拳王泰森曾经说过：“每个人都有比赛计划，直到我一拳打在他们脸上。”
能够根据新的、意想不到的状况调整自己的计划与行动的能力，是组织行为的重要表现。拥有这种能力至关重要，赢得市场的过程极少能按计划顺利进行，无论多么努力和谨慎地制订计划，我们都难免会遇到各种意料之外的事情。所以，在企业发展的过程中，我们肯定会被市场“揍”上几拳的，要做好准备对计划和战术进行相应的调整。从来没有一套适用一切的计划或安装家具那种按部就班的操作说明。但是，我们可以形成基本的战术框架、统一的组织行为模式，这样就可以挨了市场几拳后不至于倒下，缓过劲儿来有机会还击。统一的组织行为形成的过程，在本质上是统一上下的意志和决心、明确战略方向、搞清资源家底的过程。统一的组织行为让成员在执行过程中几乎“不假思索”地应对各种变化，而初创企业形成统一的组织行为需要一个艰苦的过程。
为形成统一的组织行为，很多初创企业喜欢在周末开分享会，我们经常戏称是“周末噪声会”。我作为私董会观察员曾经多次参与过一家企业的分享会。
某个阳光明媚的周末下午，大家齐聚会议室，对一周的业务进行分享讨论。企业创立初期，大家对所见所闻都保持了足够的新鲜感，凭借各自的理解和体验发表各种充满火花的见解。随着时间的推移，市场中能够采集的增量信息越来越少，越来越多的问题开始暴露出来，有些问题甚至多次反复发生。我认为这是这家公司确定组织身份和组织行为的好时机，所以建议大家围绕“同一张图”“同一种声音”进行讨论。这家初创企业的成员来自五湖四海，专业背景和行业经验大相径庭，在没有统一身份认证的情况下就杀进了陌生的市场，一遇到挑战就会按照各自的本能反应行事，组织力在这个时段极易失焦。这就像一盘散沙的球队，队员各踢各的成为常态。本来可以解决的问题，由于力量分散，造成解决难度加大，进而让人产生判断偏差，很多人甚至怀疑路线有问题。
有一天，宁夏的一个重要客户严肃地投诉了这家公司的一位产品副总，投诉内容是产品质量达不到用户的要求，且与当初承诺的不一致。这样一个看似简单的场景引发了公司内部的大讨论，业务部门认为公司秉持的价值观是客户第一，客户的合理诉求必须无条件满足，所以产研组必须按照客户的要求整改。产研组认为公司的定位是产品公司，不应迎合个别用户的特殊要求，不能因此改变研发进度和产品功能，客户不满产品功能，肯定是业务团队过度承诺导致的。管理团队认为这暴露了项目管理的漏洞，在交付过程中对客户满意度的支撑不够，正好借机进行企业内部优化，再造流程。人力资源部门又提出是否有部门相互倾轧的政治因素在里面……可谓一石激起千层浪。企业实际控制团队也很糊涂，非常武断地各打五十大板，认为业务部门没有管理好客户预期，研发部门进度太慢，项目交付团队专业度不够，缺乏对客户业务现状的把握，甚至要求财务部门重新核算项目交付成本。财务部门得出结论，如果按照客户要求交付，必将给公司带来巨大的财务损失，管理团队需要为此担责……这一番操作看似在各个角度都发现了问题，实际上把系统交付搞乱了，完全没有找到病根儿。
很长一段时间，我对这个案例耿耿于怀，认为企业错过了最佳的修正组织身份、强化组织行为的时机。现在回望这个案例，由于没有统一的组织身份，每个人都从自己的角度解读事故原委，看似客观，实际缺位。由于缺乏统一的组织行为，各团队的取舍和顺序都不一致，战术框架是什么、资源边界在哪里、企业是产品型企业还是服务型企业，是围绕客户还是围绕技术，大家没有统一的认知，基本上属于打到哪里算哪里。我在当时只是提出了“同一张图”“一种声音”的模糊口号，没能进行细节设计。
统一的组织身份和组织行为是成功体系的基础，但仅有这些远远不够，构筑起“互惠之环”是体系形成的关键。
“互惠之环”是由美国密歇根大学的社会学家韦恩·贝克和他的妻子谢丽尔一起开发出来的。这个概念本来是用来描述一种社会交往的方式，通过培养共同的身份认同，提供独特的自我表达机会，组建起一种基于广义互惠的付出系统。
互惠之环在团队型比赛中随处可见，让我们回溯一下穆氏国际米兰击败“宇宙队”巴萨的一个进球，互惠之环的直观表达尤为清晰。
这是2010—2011赛季的欧冠半决赛，国际米兰主场迎战巴萨。比赛进行到大约三十分钟，梅西在国际米兰禁区右侧准备带球突破，国际米兰此时所有人都退回本方半场30米区域防守。马克斯维尔抢断梅西，传球给潘德夫，所有国际米兰前场队员全力压上。埃托奥全速向左侧前插，带开防守人员，米利托向右让开中路空当，中场球员潘德夫断球后一路带球长驱直入。此时，潘德夫突破了巴萨的第一轮围剿。当巴萨队员上来包夹的时候，潘德夫适时地将球推给插向边路的米利托，而右边路的麦孔则高速扑向门前。埃托奥向左扯动，米利托将球横传中路，麦孔推射得分。四名国际米兰的队友拼命压上，协助潘德夫持球推进，并给潘德夫提供了传球路线及更多处理球的选择。米利托、麦孔、埃托奥三名球员的高位策应不但帮助潘德夫分担了持球的压力，而且他们更有机会完成最后的攻门。队友进行策应的优势明显地显现出来，传球的线路、攻门的机会都多了起来，最终的破门变得水到渠成。群体反抢，全速反击，多名队员在不假思索之中形成了互惠闭环，彼此成就。
足球比赛仅靠个体不可能取得胜利，这是显而易见的。不是每个人都有机会传出威胁球或者做出致命一击，这也是共识。因此，大家都倾向于与队友配合，即使不喜欢对方，你也要知道他在球场上的位置及合适的传球机会。大家的认知一致，目标一致，手段一致。互惠之环在这种情况下是个体和群体利益最大化的选项，这种基于互惠的组织行为相对容易建立。
首先，在直接交易中，交换就是直接的利益。当你平时购买一样东西时，卖家通常试图最大化自己的收益，很少关注买家的利益。与此相反，在互惠之环的行为模式中，付出者并没有从接受者那里得到任何有形的回报，比如上面讲的潘德夫传球给米利托，米利托是在接受潘德夫的馈赠，而米利托又无私地把球传给了麦孔，由位置更好的麦孔完成最后一击，赢得比赛，使全队获益。当成员在组织内接受一位付出者的馈赠时，这“意味着付出者会为了接受者的利益，而非自己的利益行事”，这“向接受者传达了一种关照，超过了物品本身的利用价值”。与经济交易相比，馈赠包含价值的传递，接受者会把价值向下一个节点传递，共识就是这样的传递，是互惠的、相互成就的，目标都是进球，都是获胜。
其次，你获得的好处究竟与谁有关。当你买东西时，如果你以便宜的价格得到了一样东西，你可以将它归结为自己作为谈判者的能力，或一位卖家个体的慷慨，你是在与另一个人做交易。在这种情况下，参与直接交易的人不容易对团体产生认同感，因为他们不太可能从团体成员的身份中获得情绪体验。在彼此成就的广义系统中，团队是你付出和接受馈赠的来源。一个有效的广义付出系统，通常涉及交易的轮转：A为B付出，B为C付出。当成员从不同的人那里得到各种馈赠的时候，他们将收益归功于整个群体，而非单独的成员。这两种力量综合在一起，使成员们建立起了一种情感连接。人们不是从另一个人那里购买一样东西，而是感觉自己接受了来自团队的馈赠。这种感激和好意会让他们对团队产生认同感，将自己视为团队的成员。一旦这种认同感培养起来，人们就愿意免费为那些同样有团队身份认同的人付出。对于互利者来说，因为没有回报的方法，所以将付出行为传递下去是最好的选择——何况他们帮助的人与自己相似，互惠之环由此而得到强化。
在企业中构建互惠之环并没那么简单，原因在于互惠的兑现路径太长，甚至无法兑现。大家明知可以互惠，但往往会选择利己主义。因此，身份共识是前提，在身份共识的基础上，强化获益规则，对当下在广义上付出的群体产生认同，明确利益攸关者。当我们意识到付出行为的可见性可以影响到交互时，互惠之环才有形成的可能。