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什么叫心法？就是一件事情要做好，人们需要遵循的最基本的认知和方法。什么叫招聘管理的心法？就是要做好人才选拔和招聘这件事，需要HR具备的最基本、最核心的认知和方法。招聘管理心法的应用，是从本源上解决人才招聘满足率问题的关键。
如何提升企业的招聘满足率？
这是一位企业的总经理在一次非正式的场合问我的问题。他说他的企业的招聘效果很差。他所在的企业也不是小众的行业，同行业中的同类人才应该挺多的；他的企业的HR也不都是职场小白，甚至有几位，经验也都在十年以上。按理说，在人才的招聘选拔方面不应该出问题。可是，为什么他的企业的招聘满足率一直都很低呢？
他特别和我说，不希望我讲那些高深莫测的人力资源管理理论和过于具体的操作步骤，因为他听不懂，也不想听。他特别希望我用最简单的语言、最短的时间，让他明白招聘要做好究竟要靠什么。
我说：人才招聘的原理和销售加采购的原理是一样的。如果你把招聘人员当销售和采购人员的结合体来管理，你应该就能管好。
这位老总很聪明，我没有向他过多地解释，他在听完我的话之后，心领神会地点了点头。在我们分开之前，他特地和我说了一句：你这个思想非常好，点醒我了！
后来，在我参与的许多招聘相关主题的培训或者讲座中，我都会引用这句话。因为即使听者不具备人力资源管理知识，这句话也能帮助其快速理解和掌握招聘管理的核心和本质，它是一个有助于人们做好招聘管理工作的“元认知”。
招聘管理在人才吸引的环节很像是产品销售的过程，在人才分类选拔的环节很像是产品采购的过程。所以，负责招聘管理的HR，既像是企业的销售业务人员又像是企业的采购管理人员，既要学会怎么卖东西又要学会怎么买东西。
产品销售的过程首先是让大量的顾客了解我们的产品，然后让一部分对我们产品感兴趣的顾客产生购买行为。我们有供给，在寻找顾客；同时顾客有需求，在寻找商家。当双方的信息能够达成某种程度的匹配时，交易达成。
人才吸引的环节和销售的原理很像，首先是让候选人知道我们这家企业在招聘，然后让合格的候选人愿意来到我们企业。我们在寻找候选人，候选人也在寻找雇主，当双方的信息能够达成某种程度的匹配时，雇佣关系就形成了。
产品采购的过程首先是我们要对所有的供应商做分类，比较这些供应商以及他们提供的产品对我们企业来说是否匹配与适合。如果供应与企业的要求各方面都匹配，双方的交易或者合作关系就可以达成了。如何双方不匹配，那么企业还需要继续寻找合适的供应商。
人才分类选拔的环节和采购的原理很像，企业首先要对应聘的候选人做分类，比较这些候选人与企业之间的匹配程度。如果人才适合拟招聘的岗位，人才也愿意接受企业的这个岗位，雇佣关系就形成了。
按照这个逻辑推演，如果在人才的吸引方面出了问题要怎么办呢？我们首先可以想一想，在产品销售的过程中，让顾客了解产品的关键是什么？是广告，是口碑，是品牌效应等。其实，销售的关键是怎么让最多的顾客，能够获取到产品的有效信息。
这里有两个关键，一是接收信息的顾客要多，二是获取产品的信息要有效，要对顾客形成足够的吸引力。所以，产品销售的前端技巧，是一种如何有效地传播信息的方法。传播的信息被越多的人看到，产品就可能被越多人购买，两者成正相关。
人才吸引也是同样的道理，招聘信息被越多人看到，人才到企业面试的概率就越大，HR最终选到合适人才的可能性就越大。所以，最终入职的人员数量与接收到招聘信息的人员数量之间同样成正相关。
我曾经做过最难的一个招聘项目，是要在不到3个月的时间内招聘到800名一线操作工人、150名班长和50名车间主任级的员工，加起来一共1 000人的招聘量。这800名操作工人可以零经验，但是班长或者车间主任级的员工必须要有相似行业从业3~5年工作经验，至少要有2年以上的生产管理经验。
这个项目开始得很急，没有在前一年的人力资源规划中。我们企业前期反反复复和这个客户谈了好多次，本来对这个项目已经不抱希望了，结果没想到最后谈下来了。但条件是我们企业必须在3个月内把人员、设备、物料等全部落实到位，双方才可以合作；如果不能，对方就会选择和别人合作。设备和物料的采购并不是什么难事，1~2个月之内就可以保证全部到位。唯有人员的招聘，是最难的、最不确定的因素。
因为是新项目，人员的生产操作要从零开始培训，培训期最少要两周，也就是留给招聘的时间还不到3个月。当时这个项目合作敲定的时候是8月份，这个季节本身也不是招聘旺季。当时企业本身就有大大小小的200多个岗位在滚动招聘，招聘压力非常大。
接了这个项目以后，我成立了一个项目专项招聘小组，一共6个人，用了2个月的时间，把人全部招齐，而且给培训留足了时间，最后项目顺利开展并运行。能在短时间满足这个招聘项目的人员需求，用的就是这个原理。
招聘小组首先找了一块白板，把我们团队能想到的所有可能用得上的招聘渠道全部列在这块白板上。然后，在目前我们企业正在使用的招聘渠道后面打“√”，那些没有打“√”的招聘渠道，就是我们下一步要扩展的渠道。
我们针对所有还没有使用的招聘渠道，制订了一份招聘渠道扩展计划，设计了行动方案。因为用人需求比较急，而且对企业来说项目正式开展才是最重要的，这时候的招聘渠道扩展，不需要过分考虑招聘费用，只要能用上的，全部都可以尝试。
比如，我们企业原本没有在当地的公交车上做过招聘广告，没有在当地的报纸上做过广告，没有在当地人流比较密集的商场里做过广告，没有利用内部招聘渠道实施招聘，也没有与固定的人力资源第三方机构建立长期持久的合作等，这些缺失的渠道，我们全部开始尝试应用，并且制订了详细的计划。
招聘渠道也并不是能想到的全部都能用。比如当时原本也准备谈当地电视台的电视广告，但电视广告影片制作加审核上线的周期比较长，我们的招聘期比较短，等电视广告上线了招聘期就过了，所以最后没采用电视广告这种形式。
我曾经在一个大型零售企业工作，全企业大大小小的岗位加起来，一年的招聘量能达到1万人次以上。我们全年的招聘满足率稳定保持在92%以上，靠的也是这个原理，即在平衡成本的前提下，最大化招聘渠道。
对于实际操作招聘工作的招聘专员、招聘主管或者招聘经理来说，仅粗浅地理解这个招聘管理心法还是不够的。在操作的层面，还需要把招聘心法分解成四个关键步骤，让这个方法真正实现落地。
这一步，是明确企业需求的人才究竟是什么类型。当有招聘需求产生的时候，首先要明确当前要招聘的岗位是属于高层管理岗位、中层管理岗位还是基层岗位，是技术研发岗位、销售岗位还是行政岗位。这些问题都指向了企业当前要招聘什么样的人。
这一步，是明确企业需求的人才究竟是什么样子。这里的样子，不是长相，而是从素质、知识、能力、经验四个维度来定义人才应该是什么样。比如，岗位需要男性还是女性？多大年龄？要什么学历？要什么学位？要具备什么样的能力？需要5年经验、2年经验还是可以没有经验？
这一步是明确通过哪种渠道招聘到这类人才的可能性更大。比如：如果要招聘大学应届生，校园招聘可能是最好的选择；如果要招聘高端人才，利用猎头或者一些高端人才的招聘网站可能是比较好的选择。
这一步是当明确了前面三点之后，明确用什么具体方法吸引候选人来参加面试。吸引候选人的方法有很多，通常要具体问题具体分析。有时候可以通过企业本身的优势，吸引候选人；有时候可以结合候选人的特点，提供一些他喜欢的内容；还有的时候可以通过一些搞笑的文案和吸引人的创意吸引候选人。
某互联网企业现在非常缺少基层的程序员岗位。按照招聘的四个关键步骤，第一步，已经明确了要招聘什么类型的人才。
第二步，这些人才具体是什么样的呢？这个问题可以转化成：从事基层程序员岗位的人才都有哪些特点呢？可能的特点包括如下内容。
1.男性占比居多。
2.一般年龄在24~32岁之间。
3.一般拥有本科以上学历。
4.拥有基本的编程能力，做过一两个大型项目的更好。
5.最好具备2年以上的工作经验。
……
第三步，到哪里寻找这些人才呢？这个问题也可以先转化成：基层的程序员都有什么样的特质？可能的特质包括如下内容。
1.一般不太喜欢现实生活的社交。
2.他们的社交，很大一部分是通过网络来完成的。
3.他们中的大部分人是通过网络找工作。
4.他们中的大部分人是宅男。
5.他们中的大部分人比较喜欢玩网络游戏。
6.他们在线的时间很长，大部分时间都待在网上。
……
再进一步，可以把问题转化成：他们可能会关注什么？
1.他们很可能会关注比较红的网络游戏比赛的直播平台。
2.他们可能会关注程序员的论坛或者社群。
3.他们可能会关注电子产品的新品发布会。
4.他们可能会关注编程相关的网站。
……
第四步，如何吸引到这些人呢？
这时候，可以了解一下，能不能在刚才分析的这些论坛、社群、网站、直播平台上发布或者是植入一些企业的招聘广告。当然，这个时候的招聘广告需要保证有一定的吸引力，如果只是平淡地说企业要招聘程序员，没有其他的吸引力，这类人才又为什么要选择这个企业呢？这里可以加入各种新奇的福利，比如好玩的规则、高薪的承诺。