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项目执行具有时间属性，所以项目管理是一种过程管理。在整个项目执行过程中，企业需对项目的健康程度进行监控，所以需要建立一种机制来评价项目的执行质量并及时调整。
通常，由项目经理负责制订项目计划并向项目成员分配任务，在新产品开发项目中也如此。项目经理可以来自独立的专业的项目管理团队，如项目管理办公室，也可以由企业管理层单独指定（兼职）。采用哪种形式取决于产品开发团队的管理配置（见2.3节）。项目交付由各个职能团队来完成，但项目经理对最终的交付质量负责，所以项目经理需要对项目成员的绩效负责，要及时查看项目的进度，调整项目的资源，为项目团队提供必要的资源，甚至为项目成员提供必要的培训等。一般来说，项目经理是项目执行过程中的协调者，如果项目一帆风顺，则项目经理可能碌碌无为，而如果项目困难重重，则项目经理需要多方协调并带领团队攻克难关。
企业管理团队需要对项目及项目经理的绩效进行考察，评价项目重大里程碑的质量。例如，企业管理团队会指定项目评审委员会在项目阶段评审或在其他重大节点完成该评价（见4.3节）。
在项目执行过程中有多次评价，其中项目最初的评价尤为重要。项目最初的评价包括多个维度，如项目可行性评估和G0评审（Gate 0 Review）。G0评审与项目立项后的阶段评审有显著不同，项目立项后的阶段评审主要以评价项目绩效为主要目的，G0评审则关心项目是否存在价值，是项目的立项评审。G0评审可以被认为是项目管理中最重要的评审，是企业追求增值过程的决定性行为。错误的立项评审会给企业带来巨大损失。通常，G0评审会查看客户或产品的原始需求，确定项目的价值，判断项目的风险，评估企业的有效资源，并根据企业的战略规划来确定项目是否被立项。由于在此阶段项目并未成形，因此并没有统一的规范来确定该评审的内容和规则，企业应自行定制评审规则。图5-5是一个典型的新产品开发项目的G0评审流程。凡是通过G0评审的项目都被正式立项，这是后续项目启动与执行的前提条件。
图5-5 G0评审流程
项目启动后，评价项目绩效的目的主要是保证项目按既定的方向推进。此时项目团队常常会获得两个评价：项目符合预期或项目出现偏差（项目输出与预期不符）。项目符合预期是项目的正常状态，证明项目是健康且受控的，是企业希望看到的状态。而项目出现偏差是一种负面状态，是企业不希望看到的状态。偏差不一定都是对企业不利的情况。例如，有时项目预计实现收益100万元，结果项目执行至中途发现项目可能实现收益200万元，这对企业来说是好事，但对项目来说是预测的失误。所以，企业应当改进项目管理并尽量避免预测不准确的问题。通常，项目出现偏差是难以避免的，几乎所有项目都会出现一些偏差。
项目团队应客观面对项目偏差，寻找偏差出现的根本原因，正视项目评价的结果。项目评审委员会或其他具有类似职能的团队（如持续改善团队）在发现项目偏差时，应及时指出这些偏差并进行纠偏。纠偏过程包括要求项目团队整改，提供短缺的资源，更正错误的交付（物），变更项目计划，甚至进行必要的人员奖惩等。对于重大偏差或团队无法自我完成纠偏的问题，项目团队应及时上报（Escalation）。上报流程是企业的基础流程之一。企业应保证上报流程有效运作，并确保这些偏差/纠偏信息及时地逐层上报至相应的管理层。
通常，所有纠偏都会触发变更流程。对于非常微小的纠偏，项目团队可能采用非正式的变更流程，如项目经理协调开发资源以追赶项目进度，这些行为会被记录在项目日志中，但不会触发正式的变更流程。如果纠偏涉及项目目标、产品成本、项目交付进度等重大变化，则项目团队应发起正式的变更流程。变更流程也是企业的基础流程之一，其程序文件中应列明适用变更流程的各种适用场景和处置方式。大型企业会将变更类型分层处理，例如，按变更对象或变更规模分别设定不同的流程和审批方式。通常，变更流程会涉及一系列审批程序，变更是否被批准由变更评审委员会（Change Review Board，CRB）决定。项目团队不得擅自执行未被批准的变更内容。变更后的信息可作为新的项目目标或项目交付对象。所有的项目变更信息都应被妥善保存，这是追溯项目信息的重要资料，也是所有质量管理体系关注的重点对象。
如果在项目评价过程中评审委员会发现项目出现重大偏差，项目将无法继续执行，或者即便纠偏也将远远背离初始目标，那么项目很可能被中止。项目被中止的原因有很多，但无论哪种情况，都是企业不愿意看到的。项目被中止就意味着在此之前的项目资源消耗变成了沉没成本。当企业的体量庞大、拥有相当多的项目组合时，项目被中止是常见情况。项目团队应正视项目被中止的原因，思考项目执行过程中是否存在不恰当的行为，并以此作为经验教训总结。有些特殊情况，如企业突然面对资源紧缺的情况而不得不中止一些项目，这是组织层面的问题，此时项目团队仅需做好项目归档工作即可。