5.3
项目的基本属性与评价方法

美国项目管理协会的项目管理知识体系（PMBOK），将项目分成了五大过程组（启动、规划、执行、监控和收尾），以此整体性地描述项目生命周期的大致框架。之所以称之为过程组，是因为每个过程组都是由一系列子过程组成的。五大过程组是对项目管理过程的逻辑分组，项目管理过程可能分别在这五个过程组内执行，也可能在不同过程组内重复发生，而过程组不会重复发生。例如，每个过程组内都可能存在“财务审查”这个过程，而“收尾”过程组只可能出现一次。

1. 启动过程组

启动过程组是定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，并授权开始该项目或阶段的一组过程。所有与回答“需要做什么”问题的相关活动，都在这个阶段内。启动过程组不包括与项目实际工作有关的活动，而包括建立项目成功标准，用来回答“如何判断项目是否成功”的问题。启动过程组主要包括（不限于）以下内容：确定项目经理人选、职权，以及关键相关方的清单；确定高层级需求和范围边界，以及主要的可交付成果；确定项目的总体里程碑进度计划；确定项目的总体预算；确定可测量的目标、审批要求、成功标准和退出标准；确定项目的整体风险；确定项目的其他内容，如项目发起人及其权限等。

2. 觃划过程组

规划过程组是指明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。所有与回答“怎样做”问题相关的活动，都在这个阶段内。规划过程组主要包括（不限于）以下内容：定义所有的项目工作；估算完成工作的具体时间、所需成本、所需要求和所需资源；对工作的活动进行排序，并建立项目进度计划；分析、优化并调整项目进度计划；建立范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划和风险管理计划等，并将它们整合进项目管理计划；项目管理计划最终呈报管理层审批等。

3. 执行过程组

执行过程组是指完成项目管理计划确定的工作，以满足项目要求的一组过程。执行过程组的主要任务是项目的落地实施，包括（不限于）以下内容：组建项目团队并获取相应实物资源；组建管理项目团队；管理质量与沟通及相关方参与；实施采购；实施风险应对等。

4. 监控过程组

监控过程组是指跟踪、审查和调整项目的进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。监控过程组的主要任务是项目的监督和控制，包括（不限于）以下内容：控制范围、进度、成本、质量、资源和采购；监督沟通、风险和相关方参与；确认范围；全面监控项目工作；实施整体变更控制等。

5. 收尾过程组

收尾过程组是指正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的一组过程。所有与项目或阶段结束相关的工作都在这个阶段内。收尾过程组主要包括（不限于）以下内容：项目整体验收并移交可交付成果；调查客户满意度并得到客户的认可；编写项目最终报告；组织项目后评价；经验教训总结及存档；项目资源释放等。

对于任何项目来说，启动和收尾都是相对清晰的，这两个过程组易于规划与管理。规划和执行是项目实施过程中的难点，这两个过程组相互制约，其中的项目活动经常交织在一起。监控贯穿整个项目生命周期，是项目风险管理和变更控制的主要手段。

如果对项目过程组中的项目活动进行归纳提炼，可以发现一些共有的属性，这些属性是实际项目管理的对象。对于这些属性，不同的项目管理方法有不同的定义，但其中有一些被普遍认可的分类和定义方式。较为常见的属性包括范围、成本、进度（时间）、质量和资源等。有些管理方法把成本、质量和时间，或成本、范围和时间称为项目的“铁三角”，如图5-1所示。

之所以会出现所谓的“铁三角”，是因为项目同时受到这些属性的制约。随着项目管理方法的发展，越来越多的属性被关注。在现在的项目管理中，已经不再只是“铁三角”之间相互制约，而形成了多种属性的多重制约。项目管理需要考虑这些属性的制约，可以认为，评价项目的绩效就是评价这些属性。

通常在新产品开发项目中，在评价这些制约因素是否符合预期时，主要使用战略水桶法和标准列表法。

战略水桶法，也称自上而下法，是从企业愿景与战略出发，根据企业当前的资源所做出的评价方法。在这种管理思路下，企业预先将资源分配到不同的项目中，如突破型项目20%、平台型项目50%、衍生型项目20%、支持型项目10%。那么在各类项目中，只有业绩出众的项目才有可能获得资源并被推进下去。这种方法对企业的综合发展很有利，且与企业的战略高度一致。但该方法的缺点也很明显，因为资源被机械地预分配，所以如果在不同项目中，同类项目的质量差异很大，则可能出现不公平的现象。例如，A类项目都是高质量的项目，而B类项目的质量普遍较差，则可能出现A类项目中有一些排名靠后但实际上质量优于B类项目的项目无法获得资源的情况。

标准列表法，也称自下而上法，是将项目的属性状态与既定的标准逐一比较，从而判断项目健康程度的一种方法。标准列表法较为传统，是常见的项目评价方法。标准列表法对每个项目都很公平，因为项目无论大小都可以受到关注，员工的参与程度也较高。但由于该方法很难为各种规模和类型的项目设定资源比例，因此企业经常面临资源不足、难以取舍（必然有一些项目无法执行）的窘境。

根据自身的实际情况，有些企业将上述两种方法结合起来使用，这也是可行的。及时评价项目并且引导项目按既定的方向发展是项目管理的关键任务。新产品开发项目符合项目的一般方法，所以也可以采用上述方法来评价项目的绩效。 sAPisglJHfPdl9/j4er+8mYSDdk02Gtuz6G+PRQ+zN7DitapRtyMWIUy83yzBtHx