下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
项目管理的理念一直都在发生变化，这与项目管理的发展历程有关。
在项目管理形成的初期（20世纪50年代），项目管理仅仅作为任务追踪的一种手段，此时项目管理还不是一个完全独立的概念。在实际应用过程中，使用者发现需要使用一些方法来实现任务追踪的目的，所以美国人发明了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）。该技术第一次提出，项目管理需要建立完整的项目计划并采用统计分析的理念来预测计划达成的可能性。这对于原本松散无序的项目管理来说，无疑是一种飞跃。光有项目计划和预测还远远不够，人们开始考虑项目推进过程的合理性，并且意识到项目活动可能存在多条推进路线，这为预测计划带来了挑战。在计划评审技术出现不久后，杜邦公司发明了一个类似的模型，称为关键路径方法（Critical Path Method，CPM）。在这个方法中，项目活动的多条推进路线均被估算，使用者可以从中寻找一条耗时最长的路径，并以该路径预测项目完成的时间。至此，项目管理从粗放的管理形式，变成了对项目时间非常敏感的管理形式。而在随后的岁月中，项目管理的使用者发现计划评审技术对项目范围的管控不足，于是工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）诞生了。WBS充分分解了项目需求，并将其控制在最小可执行的活动层级。此时，项目管理又将重心放在了项目范围的管理和项目活动的细节分配上。这样类似的管理方法创新活动在过去的这些年里从来没有停止过，也正是因为有了这些管理方法的创新活动，项目管理才逐渐形成了现在的管理理念。
现在，项目管理的核心理念大致包括项目活动的合理性、项目基本属性的管控、风险管理、变更控制、团队建设等。
1. 项目活动的合理性
这是企业或项目管理者对项目活动的深刻思考。虽然项目是由一系列项目活动产生的，但这些项目活动并非都有价值或值得去做。在已经获得大量实践经验的基础上，多数企业都会形成符合自身特点的项目管理流程，并要求所有项目都遵照这些流程去执行。但由于项目的独特性，实际上并不存在哪一套固定流程可以满足所有项目的需求。开发团队直接沿用历史经验做法或者套用既有流程，很可能导致有些必要的活动缺失或活动冗余。所以管理团队要求在开始规划的阶段对所有项目都要进行必要的裁剪，去除非增值的项目活动，添加本项目必要的项目活动，以保证项目活动处于最简化和最合理的状态。
2. 项目基本属性的管控
关于项目基本属性的分类并不统一，绝大多数项目管理理论都认为项目的范围、成本和进度是项目最基本的三大要素，俗称铁三角。有些理论将项目质量和项目资源计划等也作为基本属性，这也是合理的。因为项目执行会受到项目诸多因素的制约，所以凡是影响项目进程的因素都可以被认为是项目的基本属性。显然，上述这些因素都会显著地影响项目进程，所以它们不仅可以被认为是项目的基本属性，也是企业需要管控的对象。管控这些因素的最直接方式，就是建立相应的目标基准，然后将项目的实际执行情况与目标基准进行对比，寻找差异值。例如，项目原本的预算是100万元，这个数字即成本基准；项目完成后，开发团队发现实际成本为120万元，那么有20万元的差异。管理团队需要开发团队对这20万元的额外成本做出解释。这并不是一个很好的例子，因为这个管控活动在项目过程中就在持续开展，并没有等到项目结束后才进行。具体的项目属性在下一节介绍。
3. 风险管理
项目是存在失败风险的，开发团队无论如何都不希望自己的项目失败。但风险是客观存在的，不会随着企业或开发团队的意志而改变。很久以前，人们就已经意识到项目风险对项目活动的重要性了。但早期的项目管理方法并没有将风险管理作为最重要的对象，这是时至今日项目管理没有找到哪种完美方式来管理风险的原因。尽管如此，越来越多的实践发现，项目管理必须对项目风险进行管控，即便使用较为粗放的管理形式。所以风险管理是目前项目管理的核心内容之一，但其可使用的分析和管理工具仍以主观判断的形式为主。近年来，人们开始使用一些数据化的分析方式，如风险概率矩阵或蒙特卡洛法等，这些分析方式使风险管理在一定程度上变得更有效。在应对项目风险时，开发团队准备管理储备（为了应对风险所准备的额外项目资金）是最常见的应对方法。
4. 变更控制
与风险管理一样，变更控制不是早期项目管理的核心理念，但与风险管理不同的是，人们忽视变更控制往往是因为不愿意面对变更活动。项目管理者通过制订项目计划来管理项目活动，从而减少企业管理者对企业未来发展趋势的担忧。为了做出一份相对可靠的最合理的项目计划，项目管理者需要预演未来可能发生的各种场景。显然，项目未来的发展不可能与计划一样，而且随着时间的推移，这种偏差会越来越大。因此项目不得不面对变更活动，纠正已经发生的偏差。这对项目管理者和项目团队都是一种挑战，一方面项目管理者似乎要“弥补”自己的“过失”，另一方面项目团队对项目管理者产生了类似于“朝令夕改”的厌倦感。虽然这样的描述不那么准确，但实际上，企业从上到下都不太愿意面对变更活动。随着管理方法的发展，无论人们是否愿意面对变更，变更控制的重要性都不言而喻。变更控制已经成为项目管理的核心关注对象之一，也是质量管理体系的核心审核对象之一。
5. 团队建设
人类活动是项目活动的基础要素，所以一个强有力的项目团队是实现项目目标的前提。在产品开发中，产品开发团队是项目团队的主要组成部分。和任何团队建设一样，项目团队也会经历团队的融合阶段（磨合期）。在这个过程中，团队成员会产生思想上的碰撞，只有顺利度过融合阶段的团队才可能获得成功。按照传统的做法，参与项目的成员可能来自多个团队，包括开发团队、财务团队、市场团队和制造团队等，而不同职能团队在运作项目的过程中不可避免地会产生摩擦。如果项目管理者放任这些碰撞行为，项目成本无疑会增加，这将大大影响项目实施的效率。在项目管理的理念中，项目团队成员之间要相互尊重对方。而项目管理者通过有效的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，将团队成员的能力最大程度地发挥出来。
项目管理是一门综合学科，在上述这些核心理念之下，项目管理方法可以使得产品开发活动变得有序且高效，不仅可以实现开发活动的可视化管理，也可以实现开发数据的可追溯性。项目管理活动的输出或项目阶段的交付物可以和产品开发的交付物相结合，相互影响、相互制约。如果企业建立了自己的项目管理体系，那么可以对多个产品开发项目进行组合管理，这样可使企业资源利用率最大化，是产品开发的最佳实践形式。