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产品开发以项目为载体来实现，产品开发团队的组成方式也与项目管理有很大关系。
关于项目，其定义并不统一，不同的机构或标准对项目做出了不同的定义。部分较为知名的机构或标准对项目的定义如下：
· 美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）认为，项目是指为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力，或者项目是指为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
· 德国工业标准DIN 69901认为，项目是指在总体上符合一系列条件（具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织）的唯一性任务。
· 国际标准化组织的ISO 10006（项目管理质量指南）认为，项目具有独特的过程、开始和结束日期，并由一系列相互协调和受控的活动组成。
· 中国项目管理知识体系纲要（2002版）认为，项目是指创造独特产品、服务或其他成果的一次性工作任务。
虽然项目的定义存在多种描述，但我们可以从中提炼出一些共性，包括一次性、独特性、目标明确性、临时性等。
· 一次性：项目通常只进行一次，不会重复进行。这也是项目与运营活动的最大区别。
· 独特性：不存在完全相同的项目，即项目的输出或交付不可能完全相同。即便有些项目非常类似，甚至部分活动是相同的，但项目最终的交付成果一定是独一无二的。
· 目标明确性：项目的输出包含产品、服务和流程等，这些都是具体且明确的项目目标。事实上，服务和流程等无实物形态的交付也属于特殊形态的产品。
· 临时性：项目活动是有时间限制的，即项目存在明确的开始和结束时间，并不是一直持续进行的。
我们由这些特性可以看出，产品开发符合典型项目的特征，即在一段特定的时间内，根据客户指定的要求，产出客户希望实现的功能产品。执行一个产品开发活动可以理解为一个项目执行的过程，而管理一个产品开发活动可以理解为一个产品开发的项目管理活动。
我们通常认为，项目管理是第二次世界大战的产物（如曼哈顿计划）。在1950年至1980年，项目管理主要被应用于建筑工程领域和国防建设领域。所以在项目管理最初的理念中，项目管理的工作就是单纯地完成既定的任务。大概从20世纪80年代开始，项目管理被广泛用于产品开发领域，不仅包括实物类产品开发领域，也包括电子通信、金融、保险和酒店服务等领域。
产品开发流程是一种将项目的特定活动依据某些特定逻辑和规则串联起来的执行步骤。这种具有特定逻辑和规则的执行步骤常常基于成熟的工具和方法而制定，对于项目管理有积极正面的帮助。产品开发流程与项目管理相互补充、相互制约、相互影响。例如，项目管理可以引用产品开发流程的阶段划分作为项目管理的时间节点。所以，随着20世纪80年代的PACE系统问世之后，项目管理的方法也逐渐开始正式化和系统化。现在世界范围内知名的一些项目管理方法，都或多或少借鉴了产品开发流程的相关理念。
从某种意义上，产品开发的成败几乎等同于产品开发项目的成败。之所以在产品开发过程中强调项目管理，是因为产品开发并非易事，很少有企业能够达到50%以上的成功率。因为企业不愿意接受如此高的失败率，而产品开发团队又面对着重大挑战，所以企业需要应用项目管理来提升产品开发的成功率。
产品开发团队在应用项目管理来执行开发项目时，应根据企业既定的产品开发流程来制定项目计划，确定项目里程碑，规划项目交付清单，制定阶段评价标准等。企业也应为项目的执行提供必要的组织环境，包括项目管理团队、可用的开发资源、公正的项目评审团队等。项目管理是独立学科，独立存在于企业中，但在产品开发过程中，项目管理需要尊重产品开发的一般规律，在执行方式上不可生搬硬套或简单复制其他项目的经验。
在许多企业中，企业将项目经理和开发团队的负责人合二为一。这种做法有利有弊，对于项目管理和产品开发相结合并提高资源利用率而言，这是提高项目效率的有效方法；但开发团队的负责人会因为开发过程中遇到的某些困难而使项目管理活动做出让步（如验证资源不足就减少验证活动），这会影响到项目质量或产品质量。在大型企业中，我们依然推荐企业将项目经理和开发团队的负责人分离开，各司其职，强化两者之间的合作关系。这样企业才可以提高产品开发的成功率。