4.1
产品开发的必要阶段

产品开发流程是企业用于管理和规范开发活动的依据与准则，是保证产品开发过程有序进行，并实现企业最终商务目标的神兵利器。产品开发流程是一个年轻且有活力的工具，虽然无法确定它具体出现的时间节点，但普遍认为它是近几十年来由大量企业内部实践获得的经验总结。

在产品开发流程这个概念问世之前，企业对于产品开发的认识是模糊的，很多企业把产品开发简单地理解为满足客户需求。这个想法固然没有错，但太过于简单和粗糙，当实际上面对客户需求的时候，企业却往往发现无从下手。当时的企业在完成产品开发任务时，出现了大量的资源浪费、反复迭代、重复开发等一系列现象。产品开发的过程基于一系列的产品开发活动。在经历痛苦和漫长的产品开发之后，企业逐渐认识到产品开发活动的一些特点，并尝试从中找出解决方案。这些特点包括以下几点。

· 产品开发活动通常都很漫长。产品开发活动的持续时间从数周到数年不等，有的会更久。虽然这与产品类型和规模有关，但多数产品不是一朝一夕就可以开发完成的。现在多数工业品的开发时间都在几个月到两年之间。如何保证在这么长的时间跨度内产品开发可实现预期目标是企业管理团队的难题。

· 产品开发活动充满了各种风险。产品开发活动对企业的资源消耗量极大。在这么长的开发周期内，可能出现各种资源浪费和阻碍活动，管理团队自身也可能出现各种权力更替导致产品开发出现目标偏移等问题。有些风险可以在早期被识别，但更多风险无法被识别且随时可能出现在产品开发中。

· 产品开发活动具有不确定性。产品开发活动是有时间属性的活动，具有渐进明细的特点。在开发早期，产品开发团队即便在有明确的客户需求的情况下，依然可能无法预知开发过程中可能遇到的各种困难。这使得管理团队无法在开发前期就制定非常完整且适用于整个开发周期的活动计划，而且不得不经常对该开发计划进行修正。

· 需要专业的领导者或明确的开发指令。产品开发团队是一个“大杂烩”，其成员来自各个职能团队，而且个性组合复杂和业务能力不平衡，使得团队极难管理。简单派发任务而不进行详细追踪的管理形式很难管理好这样的团队。需要专业的领导者在合适的时间节点上对团队进行评审和管理，以免出现万马脱缰的态势。

这些特点对传统的企业管理形式提出了挑战。一竿子到底、只看结果不看过程的管理形式已经无法满足现代产品开发的需求。所以人们开始尝试将产品开发活动进行拆分，将它们按一定的逻辑或阶段特征分成若干个子阶段，并定义各个子阶段的交付，以便更好地进行管理，这就是产品开发流程的雏形。

由于产品的多样性，产品开发流程的阶段划分也五花八门，凡是可以很好地被用于支持和管理企业产品开发活动的阶段划分都是适用的，没有统一的标准。但在这么多年的实操经验中，有一些典型的阶段划分已经具有一定的通用性。图4-1就是典型的实物类产品开发阶段划分，这种划分方式是在实物类产品开发过程中被提炼出来的最佳实践之一。

在图4-1所示的阶段划分中，各个阶段都有着典型的特征意义，并且除最后的阶段外，每个阶段结束时都有一个阶段评审对本阶段的成果进行评估，该评估即关卡决策（图中的G1，G2…），具体内容将在后文介绍。

1. 定义阶段

这是产品开发团队获取客户需求，将其翻译、理解、整理并转化为企业内部文件，以此作为后续产品开发目标的过程。该阶段典型的通过条件为客户需求冻结；完整可用的客户需求文件是本阶段的标志性交付物。

2. 概念阶段

这是将客户需求进行初步规划和实现的过程。产品开发团队需要从较高层级（理论上）实现客户预期的功能，并形成原始概念设计。该阶段极富创造力，典型的通过条件是概念设计冻结；可实施的架构设计是本阶段的标志性交付物。

3. 设计阶段

这是产品开发团队实现产品功能和客户需求的主体过程。产品开发团队需要完成初步的产品细节设计，包括初始的产品图纸、软件代码等交付物。该阶段典型的通过条件为设计冻结；初步的产品规格书或设计规格书是本阶段的标志性交付物。

4. 验证阶段

测试验证团队需对产品/样本进行完整的功能与性能测试，以确保产品在各种预期场景下满足客户的需求。该阶段内测试验证团队与设计团队之间可能有大量互动，反复更新、迭代产品设计，不断提升产品性能。该阶段典型的通过条件是设计发布；发布状态的图纸、代码、流程、测试验证报告等设计成果是本阶段的标志性交付物。

5. 工业化阶段

这是产品满足企业批量运营或交付上市的过程。产品需要满足企业持续生产或持续交付的要求。产品开发团队可以对产品设计或过程参数提出改进要求，以提升产品质量和其他各种性能指标。该阶段典型的通过条件是通过产品生产批准程序或产品上市批准程序；本阶段的标志性交付物包括生产批准（签字文件）、可销售的软件或其他可上市产生商业价值的产品等。

6. 批量阶段

这是产品持续产生商业价值的阶段。本阶段没有严格的结束节点，多数产品开发团队会在产品顺利完成以及首批产品交付后释放大部分开发资源，并在约定的项目评估节点结束项目。一小部分资源会被保留，以满足后续性能提升、客户服务等需求。

事实上，第3章介绍的技术开发活动之所以划分成四个阶段，也是依据类似的理念，根据实践获得的经验总结。

如果产品开发团队忽视开发阶段的划分，那么管理团队很可能无法在第一时间掌握开发进度和风险状态。即便有项目经理进行团队管理，依然可能出现很多本可以避免的不必要风险。管理团队也无法通过有效的管理手段来调整资源分配，以实现企业利益最大化。

开发阶段的划分虽然有利于对开发活动进行管理，但也存在潜在风险。阶段划分会增加必要的评审节点，这些节点会消耗很多管理资源。同时，为了匹配这些评审节点的发生时间，部分项目不得不额外等待一些时间，这些时间从几天到数个月不等。如果开发活动的阶段被过度划分，那么企业会面临高昂的额外成本，项目执行的效率也会大大降低。例如，不少汽车行业的企业将开发阶段划分成十几个阶段是非常低效的管理形式，如果仔细查看它们的阶段划分，就会发现它们将一些里程碑、重要交付物（成果）或重要开发活动都定义成了开发阶段。虽然这些企业会强调车辆开发的复杂性，但实际上这是对产品开发流程不熟悉而导致的不专业的做法。

如何合理划分开发阶段是一门艺术，需要结合产品规模、企业战略、行业特征等很多因素。企业必须对产品开发阶段进行划分，但又不能过度划分，而且划分需要根据明确的开发需求来确定。

开发阶段的划分是产品开发流程的基础和前提，是产品开发流程的理念雏形。在此基础上，企业不断研究和深化管理产品开发活动的方法，最终逐渐形成了今天的产品开发流程。由于几乎所有产品开发都以项目的形式出现在企业中，因此产品开发流程也就是产品开发项目的流程。 2kSinjAaBh/zNfeWOLTPBm78bdJy8ZPkbp8qZyGVpItgSU+6Zspt2MHCt/QwbaPC