3.5
开发资源准备

具备足够的开发资源是产品开发活动的前提条件。资源通常至少包括两方面：人力资源与开发资金。两者各自还具有更详细的资源分类。

1. 人力资源

企业在产品开发前应为开发团队配备足够的人力资源，其配备形式取决于企业的组织形式。例如，传统的功能型组织，开发团队负责人在获得授权之后会与各功能或职能团队负责人沟通，然后获取足够的资源；项目型组织，开发团队负责人可能直接在相应的功能池（按功能划分的人才储备池）中选取合适的人选；矩阵型组织，开发团队可能需要采用多样的沟通活动来获取必要资源。

无论哪种获取资源的形式，都涉及资源消耗量。开发团队始终会面对一个问题：什么时间（段）需要使用多少资源，需要什么样的资源？所以开发团队负责人需要一份资源计划来规划、获取和管理资源。

资源计划是在产品开发前期就要求开发团队思考，且在整个开发过程中需要一直更新的计划性文件。它描述了产品开发对不同功能资源的预期需求和获取方式。它可以用来向企业管理团队申请资源，也可以用来调整和平衡开发团队内部的工作负荷。图3-8显示了一份简易的资源计划，由堆叠柱状图构成，其中资源对应数字代表全职员工的人数。

在图3-8中，各功能所需的预期资源罗列在其中，企业需要评估当前（时间维度可自行定义）可用的资源，再分配给团队。这是一个动态管理的过程，是开发团队或职能团队管理者时刻需要关注的内容。资源计划通常以单个开发项目为单位进行编制。资源计划中的资源可以用全职员工的人数或工时等形式来表现。该计划允许出现小数点，因为可能部分资源（员工）会和其他项目分享他的个人工时。此时只要保证多个开发项目的资源计划中的资源总和是整数即可。

资源总需求量（图3-8中每根柱子的总高度）和企业可用资源之间的关系非常微妙。通常，资源总需求量并非一定要小于可用资源。长期以来，多数企业形成了以下规则：

· 如资源总需求量小于可用资源，代表企业资源有富余，人员负荷不足。

○ 如单月或很短时间内出现差异量小于20%，则企业无须调整人事策略。

○ 如单月或很短时间内出现差异量大于20%，则企业可考虑安排休假等，以减少工时的临时安排。

○ 如连续数月甚至更长时间内出现差异量大于20%，则企业应考虑减员计划。

· 如资源总需求量等于可用资源，代表资源恰好可用。该情况属于特殊情况，不可能长期出现或维持。

· 如资源总需求量大于可用资源，代表企业可用资源不足，可能无法满足开发需求。

○ 如单月或很短时间内出现差异量小于20%，则企业无须调整人事策略。多数企业认为，这是理想的资源使用状态，是将企业资源利用最大化的表现。

○ 如单月或很短时间内出现差异量大于20%，则企业可考虑安排加班或临时外包等临时安排。

○ 如连续数月甚至更长时间内出现差异量大于20%，则企业应考虑招聘新员工。

如何管理企业的人力资源，已经超出了本书的研究范围，这由企业的人力资源管理战略决定。

除了资源数量的计划，企业还应考虑开发人员的技能满足程度。人们普遍认为，产品开发人员是企业内部技术实力最强的专业人员，他们需要极高的综合技术能力，包括其自身对应的专业技术能力、团队组织与协调能力、沟通能力等。即便普通的开发工程师，也应具备足够的软技能，以成为一个合格的开发团队成员。为了满足这样的能力要求，多数企业采用开发人员的竞争力模型来规划和管理，其中典型的工具为雷达图。图3-9是一个竞争力模型/雷达图示例。企业应开发匹配本企业开发人员特点的竞争力维度来定制该工具，如设定各竞争力维度的重要等级、当前或未来的发展目标等。

对于企业内部无法满足的资源需求，企业应在项目开始之前就完成相应的资源获取计划，如从外部招聘临时专家或部分业务外包等。

2. 开发资金

在产品开发过程中企业会消耗大量资金。在产品没有成功上市获取市场收益之前，这些资金将作为纯开发投入被消耗在开发过程中。如果一个产品最终没能成功上市，那么这些开发资金很可能就直接变成了沉没成本。产品开发资金主要被用于两个方面：开发相关的直接投资与开发过程中需要消耗的资金。

开发相关的直接投资与产品类型和相关技术等方面有关，这里涉及产品本身的投资或与开发环境的基础建设有关的投资。

· 产品本身的投资包括产品过程或工艺所需的一些设施或设备投资，如在实物开发过程中常见的模具、生产车间的建设、仓库的建设、产线设备的投资等。这些投资与单个产品开发项目挂钩，往往具有金额高、采购或建设时间长、应用时间长等特点。所以企业常将此类投资视为固定资产投资，需要企业财务等专业团队进行管控。

· 与开发环境的基础建设有关的投资，可能包括购置开发人员的计算机、购买和维护专业开发软件、购置特殊开发测试设备等。对开发软件的投资可能不亚于对实物类产品的投资，而且同样需要专业团队来评估和管控。这类投资需求可能由单个产品开发项目提出，但实际上可以为多个产品开发活动服务，所以不与单个项目挂钩。

直接投资的资产项目往往都是企业长期维护和重点管理的对象，这类投资不宜太多。这类投资占用企业的资金比例越高，则企业在一定时间范围内的负担越高。企业可能需要通过很多年的财务折旧才能将其摆脱，较高的此类投资会使企业不得不面对短期内无法转型或者应对业务风险能力下降等问题。

开发过程中需要消耗的资金则与当前开发项目强相关。这些资金消耗的类别往往是固定的，由开发流程和项目计划决定，而且具有明显的行业特征。例如，实物类产品开发大致都会经历定义、概念、设计、验证等阶段。在制订项目计划时，在某些特定的里程碑节点上，开发团队会计划制作原型的费用、制作小批量样品的费用和各种测试费用等，它们的区别仅仅在于金额会随着不同的项目和目的而不同。这种资金不需要提前投入，一般以开发费用的形式体现在开发项目的财务报表中，金额相对直接投资小很多。所以这类资金通常由开发团队负责人管理，定期由财务部门审计。此类资金需要准备一定数量的额外资金作为管理储备，以应对项目开发过程中的各种风险，通常这笔额外资金不超过总资金规划的10%。 1sU4boceop66kr4pXu7qWaclmEjruabGrJigwH/reIGs3xTl5T5b1jjS/R26BaVs