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对任何一个团队来说，首先需要确定目标。团队组合在一起是为了完成目标，有些团队非常明确自己的目标，有些团队对目标有一个大概的想法，但是团队成员之间缺乏相应的沟通与澄清，还有些团队则仅限于完成手头的工作，完全没有目标。研究表明，当团队有明确的目标时，绩效表现更好。因此，拥有一个恰当的目标，是团队管理者需要首先思考的问题。
团队管理者一定都希望看到这样的场景：团队成员为了一个共同的目标而相互协作、努力奋斗、不计个人得失！但是怎样才能实现这美好的愿望呢？团队管理者需要学会设计目标。麻野耕司认为团队应该具备的三个目标是意义目标、成果目标和行动目标
。借鉴这一看法，在团队中每一位管理者都需要回答关于团队的“2W1H”问题。第一个“W”是“Why—为什么干？”回答一个团队工作的目的是什么，是在为谁或者为什么而努力工作，是对外服务客户还是对内服务团队成员，这可以称之为愿景目标。第二个“W”是“What—团队干什么，干成什么样？”回答一个团队是做什么的，团队最终要干成什么样，这叫做工作目标。“H”则是“How—团队如何干？”指如何实现这个目标，有哪些手段和方法，这是行动目标。管理者还要明确团队这三大目标之间的相互联系（见表1-1）。
表1-1 团队三大目标的有机联系
团队需要远大的愿景目标，这样团队成员才不会被日常繁杂的工作所拖累；团队也需要看得见、摸得着的工作目标，这样才知道自己该达成什么样的结果；团队成员还需要具体指导自己日常工作的行动目标，这样才知道怎么做，这三个目标缺一不可。三个目标应该如何设计，才能使得团队取得最大限度的成功呢？这是本章需要回答的主要问题。
1961年，约翰·肯尼迪总统第一次访问美国国家航空航天局总部。在参观设备的时候，他向一个正在擦地的工作人员介绍了自己，然后问他在美国国家航空航天局做什么工作。这个清洁工骄傲地回答，“我帮助把人送上月球”
。
清洁工当然也可以回答说是在这里打扫卫生，这实际上就是他的工作内容，但是当他回答“我帮助把人送上月球”的时候，他是将美国国家航空航天局的目标当作自己的工作，而不只是把自己的工作分工当作自己的目标。当清洁工这样想的时候，会发生什么？一旦团队有需要，他就会立刻放下自己的拖把，愉快地去做需要他做的其他事情，比如帮助搬运火箭发射的材料，帮助工程师递送工具，甚至有可能会给设计师们端咖啡，这就是愿景目标所起到的巨大作用！
团队成员不只是有工作目标，在工作中还有个人目标。有些人希望多赚钱，有些人希望有机会升职，还有些人看重能力的成长，可能还有些团队成员希望少干活、多拿钱。 团队的管理者如何把大家聚合在一起去追求团队共同目标，愿意为达成这个目标努力工作，并且能够为达成团队目标适度放低自己的个人目标呢？答案是要精心地设计愿景目标。
愿景可以是一个团队的定位，一个团队存在的理由和意义，也可以是团队期望达到的一种状态，是团队发展的长期目标
。在团队中“愿景就像文学和音乐的主题，是你想要传递的中心思想，是你想让人们记住的主旋律。每个管理者都需要一个主题、一个原则，来帮助他组织整个活动。”
是的，每一个团队也都需要一个中心思想、一个主旋律和一个主题。这个主题是一种综合团队成员对于团队的价值观、信念、目标和目的所形成的某些明确形式陈述的共同协议，也可以是团队整合内外部环境的资源，凝聚和激励团队成员的创造性努力，以实现选择和构建自己的业务核心力量的主要依据
。
日本新干线的清洁团队曾经效率非常低下，主要原因是大部分团队成员都认为自己的工作是卑贱的、被人看不起的，甚至有些乘客在乘车的时候，会指着这些清洁人员告诉自己的孩子：“你要是不好好学习，以后就得来干这个工作！”所以工作的意义是什么？仅仅为了赚钱养家而不得已去从事这个所谓低贱的工作吗？很多团队成员都看不到自己工作的意义，团队士气一度非常低落。
后来新干线的清洁团队将自己的愿景目标设立为“我们是新干线剧场中的重要角色，要为乘客献上我们的感恩之心。”重新设计的愿景目标，让清洁团队的成员认识到自己工作的价值，自己是这个舞台上的重要角色，这就焕发了他们的巨大活力，以至于前来日本考察新干线系统的法国铁道部部长曾说：“我们也想建设这样的新干线系统，但我更想把你们的清洁团队带回国。”
思考
为什么愿景目标可以帮助新干线的清洁团队重拾团队士气？
启示
因为新干线清洁团队的全体成员看到自己工作的意义，他们不再是低贱的“扫地”的人，他们是“重要的角色”。团队管理者在设计团队目标时，优先需要回答的就是团队存在的意义，团队成员工作的意义。
按照哈佛大学心理学教授丹尼尔·吉尔伯特的看法：“人类是唯一思考未来的动物……人类大脑最伟大的功能就是能够想象那些超乎现实的对象和事情，这使得我们可以畅想未来。人类的大脑就是一部预测机器，展望未来是它最重要的功能。”
愿景目标是团队管理者经过主动思考，给自己团队的一个明确定位和一个明确的发展方向。
在一次培训中，负责机务维修的团队管理者找到老师，诉说了自己工作的难处。机务维修扮演的是幕后的角色，飞机在蓝天飞翔的时候，乘客会看到飞行员和空乘团队，而机务维修人员则是默默奉献的角色。不仅如此，由于机务维修与航空安全联系密切，他们面临很大的工作压力。目前，团队的士气较为低落，管理者想了解如何为团队设计愿景目标，并借此提振团队士气。
在沟通后，老师与团队管理者共同为机务维修团队设计的愿景目标是：“用优秀、高效的机务维修技术，为每一架翱翔在蓝天的飞机保驾护航。”希望这个愿景目标能够帮助机务维修团队找到工作的意义。
思考
该愿景目标对机务维修团队会产生怎样的作用？
启示
让团队成员找到工作的意义，认识到自己在航空公司的重要性，能够充满自信地开展自己的工作。
笔者曾经给卫生和计划生育委员会的一个团队上过课，当问及他们团队的愿景目标是什么的时候，他们突然沉默了，为什么？因为以前是“只生一个好”，计划生育和控制人口是他们的主要工作，他们花了大量的精力和时间去教育民众“少生优生”“晚婚晚育”，为了控制人口也采取了很多管理措施。但是近年来随着人口出生率不断下降，在国家的生育政策进行调整的情况下，他们的工作内容也发生了很大变化，这使得他们暂时无法适应自己的新角色，因此竟一下子回答不出来这个问题。
如果在未来的工作中持续回答不上来这个问题，会带来哪些管理问题呢？第一，会出现各自为政的现象。因为大家不知道团队的愿景目标是什么，就只能按照自己的理解去采取行动，有些人的关注点可能是如何帮助大众了解更多的“优生优育”的信息，有些人的关注点则可能是尽量少接触大众，以免他们误解相关政策。第二，会出现团队冲突。由于大家按照自己的理解去工作，并不知道团队到底要做什么，理解的不一致也会带来矛盾与冲突。第三，会出现团队成员消极怠工的现象。由于大家不能很好地理解自己工作的目标、价值与意义，一旦在工作中与来办理手续或者咨询的群众出现矛盾，或者被群众投诉等，他们就会感觉到自己的工作是没有意义的，试想，当团队成员认为自己的工作是没有价值、没有意义的，他们怎么可能产生工作热情呢？
因此，团队有明确的愿景目标至少会带来以下三个好处。
第一，愿景目标让团队成员清晰地看到团队的未来，明确自己努力的方向，不会迷失在具体的数字和琐碎的日常工作中。 研究表明，相较于那些人生目的不明确的学生，那些人生目的更加明确的学生认为他们的学习更有意义，也更能够持之以恒地对待枯燥无味的学习，那些清楚地知道自己工作目标的职场人士更专注于自己的工作，能够取得更好的工作绩效。同理，当团队的愿景目标清晰，团队的发展方向明确的时候，团队成员会更加聚焦于团队目标，团队会有更高的绩效。
还记得大宋年间的水泊梁山吗？在宋江上梁山之前，晁盖所带领的队伍一直很难发展壮大，为什么？因为晁盖从来没有想过梁山的愿景目标，一群靠打家劫舍起家的强盗需要什么愿景目标呢？他们实行的是“过一天算一天”的策略。与晁盖不同的是，宋江成为梁山领袖后，立刻为梁山团队设计了“替天行道”的愿景目标。
思考
为什么宋江要为水泊梁山的好汉设计“替天行道”的愿景目标？
启示
上梁山的人很少有像李逵那样自愿的，大部分都是“逼上梁山”，如八十万禁军教头林冲、大宋首富卢俊义、贵族出身的柴进等，作为那个时代的精英，都不是心甘情愿上梁山的，他们对梁山这份强盗的职业很不认同，每天做着打家劫舍的工作，内心的痛苦难以言表。一旦有了“替天行道”这个愿景目标，梁山团队的精英就会认为自己摆脱了强盗的身份，从此成为绿林好汉，他们不再是打家劫舍，而是劫富济贫，他们不再是乌合之众了！
第二，团队成员了解了团队的愿景目标，找到工作的意义，会更加积极地投入工作中去。
每一个人来到这个世界都不可避免地要回答一个问题，生命的意义是什么？工作的意义又是什么？正如心理学家罗伊·鲍迈斯特所指出的：“（我们）在追求幸福这方面和其他许多生物都一样，但对于意义的追求才是我们成为人类的核心要素，而这一点是独一无二的。”
记得一位学生曾经带着不理解的眼神问笔者：“老师，出来工作不就是为了赚钱吗？‘老婆安，则天下宁！’我必须有钱才能使得家庭安定团结，你为什么要扯这么多没用的、不接地气的愿景目标呢？”他说的其实很对，但他不明白的是，他其实是有愿景目标的，他的愿景目标就是让家人过上幸福的生活，他是一个责任心很强的男人！作为一个团队管理者，团队成员也需要回答这样一个问题，团队为什么要工作？团队存在的意义又是什么？
某大学有一个部门叫筹资电话中心。团队成员的工作就是给潜在的捐赠者打电话募集资金。研究者亚当将这些团队成员分成三组：A组是实验对照组，只做自己的工作；B组阅读其他团队成员的故事，了解到他们从这份工作中获得的益处是知识与金钱；C组阅读奖学金获得者的故事，了解奖学金对获得者生活的改变。阅读结束后，A组和B组团队成员的表现并没有任何区别。相反，C组团队成员每周争取到的捐赠次数提高了155%（由每周9次提高到每周23次），每周筹集的资金提高了143%（由1288美元提高到3130美元）。
于是，研究者进一步让筹资成员与具体的奖学金获得者会面，其中一组筹资成员得到机会与奖学金获得者面对面交流，有5分钟的时间问他们问题。结果是：之后的一个月，每周筹集的资金增加了400%
。
另外一项研究的研究人员要求2500名工人检查医学图像，一组被告知这些图像没有什么用，另一组被告知要在这些图像中找出“癌细胞”，结果是第二组工人花费了更多的时间，工作质量也更好
。
思考
为什么当团队成员了解到自己能够为其他人做出贡献，带来好处的时候工作绩效会提升？
启示
团队成员在帮助他人的过程中体会到工作的意义，体现出自己的价值。
当团队成员看到自己工作的意义时，他们愿意付出更多的努力。
第三，愿景目标能够促使团队成员对团队产生向心力，提升团队的战斗力。
当团队有了明确的愿景目标后，团队成员会充分了解到自己与其他团队成员协作的目的是什么，自己如何与其他团队成员协作才能为自己带来最高的绩效，团队成员共同努力带来的结果又是什么，团队成员会朝着一个方向共同努力以提高团队的整体绩效，这就产生了团队的凝聚力和战斗力。
“多劳多得”“论功行赏”是企业和团队激励员工的过程中很常见的词汇，华为就曾经提出过这样的口号：不能让雷锋流汗又流血，其含义就是要让“雷锋”这样的英雄得到应有的奖励。但是设想一下，如果一家企业完全按照“论功行赏”的方式管理员工会带来怎样的结果？员工的思路可能是“有奶就是娘”，如果有其他的企业能够许诺更高的薪酬待遇，员工的离职率就会很高，企业就会变成一盘散沙。
这是为什么呢？很简单，因为企业唯一的激励方式是物质，是钱，企业没有任何精神层面的激励，员工认为自己仅仅是在为钱而工作，员工看不到自己工作的意义和价值。
思考
这一现象说明团队管理者在工作中应注意什么？
启示
激励的方式不仅要有物质，也要有精神，设计良好的愿景目标就能够起到巨大的激励作用。
因此，团队不仅需要实实在在的工作目标，团队管理者首先要给团队提出一个为什么而干的愿景目标。
要回答如何设计团队愿景目标这个问题，可以这样问自己：“你会怎样向你家里7岁的孩子描述你的工作，让他为你在这样的团队工作而感到骄傲呢？”家长可以告诉孩子：“我们就是卖保险的，我卖的保险越多，订单越多，咱们家赚的钱就越多”；家长也可以说：“我们不卖保险，我们给千万个家庭带来安全保障”；家长还可以说：“我们不卖保险，我们给每一个家庭带来爱！”哪一种解释能够让孩子为家长的工作感到自豪呢？怀有哪一个解释的家长会更加努力地工作呢？这三个解释的区别是什么呢？第一个解释简单地告诉孩子自己的工作是什么，自己做什么，这样的解释是没有什么错误的；第二个解释将保险对家庭的意义说出来，家庭需要安全保障，有了安全保障的家庭才能更稳固地持续发展；第三个解释则将家庭为什么需要保险的深层次意义加以诠释—爱使得家庭健康发展，保险则帮助家庭把爱传承下去。因此团队管理者在设计团队愿景目标时，要将团队工作的深层次意义揭示出来，团队管理者如何做到这一点呢？
团队管理者在为团队设计愿景目标时，需要遵循以下三个原则（见图1-1）。
图1-1 团队愿景目标设计的三个原则
第一，创造价值。 所有团队的愿景目标必须是创造价值，为社会、为民众、为自然、为他人。比如松下曾经说过：要让松下电器的产品如自来水一样能够被民众获取，所以松下电器的产品必须做到品种多样、价格低廉、产品质优。作为组织的有机结构，团队在设计愿景目标的时候也需要思考团队为组织／客户创造哪些价值，团队为组织／客户更好地贡献了什么，组织为什么需要这个团队，组织需要这个团队做些什么。
当企业把所有的部门划分为利润中心和成本中心的时候，作为成本中心的职能团队就显得越来越尴尬。比如：营销总监可以质疑人力资源总监招聘的速度，市场总监也可以质疑人才发展中心的培训效率。作为公司利润中心的营销和市场团队很清楚自己在为组织创造何种价值，如何创造价值；作为成本中心的职能部门呢？人力资源总监很难说清楚自己所招聘的人才如何为企业创造价值，创造了多少价值；作为培训部门的人才发展中心需要花钱购买培训服务、建设培训资源，他们也很难说清楚自己又为企业创造了什么。
当团队无法清晰表达自己能够为组织创造哪些价值的时候，团队成员就更难保持高涨的工作热情。这时怎么办？某个大企业的人才发展中心团队这样定位自己的愿景目标：“我们构建一个平台，在这里，公司所有的团队成员都可以寻找到支持、指导、帮助和学习资源”。
思考
该愿景目标对人才发展中心团队的作用是什么？
启示
该愿景目标，使得人才发展中心回答了自己在组织中怎样创造价值的问题，这不仅会减少来自利润中心的质疑，也会提升人才发展中心团队的凝聚力。
第二，回报社会。 一个团队需要清楚地知道自己在工作的过程中是如何回馈组织、社会与客户的，如果一个团队找不到自己明确的客户，也不知道如何回报组织，那么显然这个团队在组织内部的地位已经岌岌可危了。在设计团队的愿景目标时，团队管理者需要思考如何回报组织／社会的问题。
最近，一位大企业的部门经理从营销中心调至采购中心，负责采购中心的日常工作。采购中心有90多个成员，这位部门经理一来到采购中心就感受到了浓浓的得过且过的氛围。临近年终，新年即将来临，采购中心明显放慢了审批采购订单的速度，因为大家的心思已经不在工作上了，回家过年是成员每天都会讨论的话题。这位部门经理暗自感到不满，但是他应该做些什么来扭转现状呢？
工作了一段时间后，他了解到采购中心的成员对部门工作的看法很不一致，有些成员把采购部门当作企业最有权力的团队，因此常对其他部门的人颐指气使，说起话来咄咄逼人；有些成员则认为采购工作的压力太大，风险比较高，虽然自己负责采购，但是业务部门也有很大的话语权，自己就是一个使唤丫头—当家做不了主，好处给了其他部门，风险全是自己承担。基于这些形形色色的看法，采购中心团队很难形成统一的目标，大家各自为政，人心涣散。
思考
采购中心的团队管理者可以通过设计良好的愿景目标改善这一状况吗？
启示
可以，了解到采购中心团队成员的心态后，这位部门经理通过研讨会的形式最终帮助采购中心明确了团队的愿景目标：“用科学的采购帮助公司运作的更安全、更快捷。”采购中心愿景目标的关键词是科学、安全与快捷，从此采购中心进一步明确了如何科学、安全、快捷地服务公司其他部门，工作效率也提升了不少。
第三，造福他人。 团队存在的目的是服务他人，所做的一切必须是让社会更美好，让组织更有竞争力，让客户得到更优质的服务，等等。团队在造福组织／社会／客户的过程中，找到自己的价值，这些因素也要组合到团队的愿景目标中去。
谷歌最初做网站生意的时候，在网络上给传统的企业如制造业或者农业、手工业者建网站，帮助它们推销自己的产品。营销团队没有感觉到这项工作有什么特别，只是卖别人的产品而已。后来公司搞了一次活动，让部分客户与营销人员建立了面对面的联系，营销人员看到了客户发自内心的感激之情，有些客户甚至告诉他们：自己的小生意原来就要破产了，由于有了谷歌的营销渠道，自己百年的家族生意又重新焕发了生机。当谷歌的营销人员得知这一点时，他们的工作热情一下子提升了很多倍。
思考
为什么见到客户的营销人员工作热情会提升很多倍？
启示
因为他们开始清楚地知道营销团队是如何创造价值且回报客户的。
任何团队在设计愿景目标时，都应该思考上述三个原则。那么根据这些原则，笔者是如何帮助卫生与计划生育委员会那个团队设计愿景目标的呢？“帮助大众优生优育”，这是团队经过思考后设计出来的愿景目标，这就意味着，此前他们的主要工作精力放在教育民众少生孩子，采取必要的管理措施，阻止和惩罚那些尝试破坏规则的人，现在他们的主要工作精力则是帮助大众更好地生育，他们的职责是教育、帮助和辅导大众做好生育工作，角色发生了巨大的变化，但是目标却更加明晰了。
团队愿景目标的设计要符合创造价值，回报社会和造福他人三个原则， 不仅如此还需要在大家群策群力讨论的基础上进行设计，这样才会更有利于后期的执行，这一点将会在下一章详细论述。
愿景目标回答了团队“干什么、干成什么样”和“为什么干”的问题，在实际工作中，愿景还需要转化为明确的工作目标，才能进一步指导团队
成员的工作。因为，愿景本质上不是一个目标，而是值得大家长期去追求的理念。而工作目标是与具体工作联系在一起的，作用在于“不仅可以提升幸福感，还能提高生产效率”
。
在本章的第一节讲述了日本新干线清洁团队的愿景目标是“我们是新干线剧场中的重要角色，要为乘客献上我们的感恩之心”，由于清洁团队有了清晰的愿景目标，团队成员知道自己的工作价值后，工作热情得到了很大的提升，但是，仅仅有愿景目标是不够的，在愿景目标的基础上，又进一步设计了工作目标：“用7分钟时间，给乘客留下一段美好的乘车记忆”。团队将愿景目标具体化，这就产生了团队的工作目标。工作目标需要具备以下几个特征：（1）指向团队的工作职责。工作目标是具体化的愿景目标，需要与实际工作密切联系在一起。（2）可衡量。绩效指标的结果是否达成应该有客观的衡量指标。（3）强调结果而不是行动。团队的工作目标强调的是达成一个明确的结果，对具体的行动不做规定。
某自行车生产小厂，拥有员工60余人，由于国内自行车市场不断萎缩，公司将目光聚焦于海外市场。但是在拓展海外市场的过程中，由于公司的产品比较多，产品线比较长，产品质量得不到很好的保障，因此所开发的海外市场难以产生持续的订单，大部分客户的满意度很低。例如，某海外市场客户曾经反映该企业所生产的自行车脚蹬子不好使。面对收集到的客户信息，公司的设计团队为自己设计的工作指标是：“设计一辆复购率大于50%的自行车”。设计团队摈弃了过去为占领市场设计多款车型的方式，聚焦最有市场潜力的一款自行车，根据客户反馈不断精准设计，最终确保了工作目标的实现。
思考
作为工作目标，“设计一辆复购率大于50%的自行车”强调的是什么？
启示
强调的是可衡量的结果。
有这样一张图片，在一条大船上，一群人正在努力划桨，每个人都大汗淋漓，异常努力，可是船却没有前进，为什么？因为每一个人的努力方向都是不一样的。工作目标的重要性就在于，要使得每一位成员都清楚地知道团队的目标是什么，确保每一位成员的努力方向与团队目标一致。那么团队具有了清晰的工作目标会带来哪些优势呢？
第一，会促使团队成员了解工作的重点，将自己的主要精力放在工作目标上。
当团队有一个清晰的工作目标时，团队成员知道自己努力的方向，也清楚自己在团队协作的过程中应该做些什么，团队成员的所有行动都会指向该目标。有一个心理学效应叫作：“选择性知觉”，指的是人们在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容
，由于人类能够知觉的事物是有限的，因此常常会将最重要、最有用或者最感兴趣的内容作为自己的知觉对象，而对其他事物选择视而不见，一个孕妇外出购物的时候，会注意到大街上有很多孕妇，但是在她怀孕之前，她可能很少会注意到这一点，这就是选择性知觉。选择性知觉的存在，使得团队成员只能注意到他们认为最重要的工作内容，当团队有了清晰的工作目标时，团队成员就会将主要注意力集中到团队目标上，团队才能因此产生业绩。
由于公司有多个产品线，多种产品需要销售，某制药企业的华北营销团队陷入了眉毛胡子一把抓的状态，哪一个产品线催得紧一些，就先进行哪一个产品的营销，哪一个产品线利润高一些，就集中精力进行哪一个产品的营销，可到了年底，却又会根据营销指标，对销售数据不好看的产品进行一番火力猛攻。
几年下来，营销团队的成员各个身心俱疲，怨声载道，觉得自己就是公司产品销售的一个“大杂烩”，为了营销，客户满意度已经顾不上了，竞争对手的信息也没有时间了解，大家眼睛只盯着营销指标。
2018年，公司更将华北营销团队销售收入的考核指标提升了30%，为了应对巨大的营销压力和不断加大的竞争态势，华北营销团队最终决定将年度销售收入的指标定为2017年的130%，这就是整个团队的工作指标。不过为了达成该目标，营销团队进行了内部的改革，将大的营销团队细分为三个小的营销团队，每一个小团队负责一个产品线产品的销售，同时还将少部分营销能力较弱但工作认真负责的团队成员直接留在营销团队的内部，负责满意度和竞争信息的收集。全体团队成员为2018年度的营销目标负责，共享收益。最终华北营销团队达成了团队的营销目标。
思考
将大的营销团队划分为三个小团队的作用是什么？
启示
每一个小团队聚焦一个具体的工作目标，工作重点突出，团队成员将所有的资源和能力都部署在具体工作上，能够形成合力，最大限度地发挥每一个团队成员的优势和作用，从而促使目标达成。
第二，团队的工作目标能够激励团队成员为目标实现做出巨大努力。 得到团队成员认同的目标，能够在很大程度上激励团队成员为该目标付出努力，做出更大的贡献。
研究人员请三组学生来进行一个与目标有关的测试，要求三组学生思考某一个词的同义词。对第一组学生提出了一个明确的低目标，每分钟写出4个同义词，对第二组学生提出了一个不明确的目标，每分钟尽可能地多写，对第三组学生提出了明确的高目标，每分钟写出20个（其实这是一个很难实现的目标）。
研究结果显示，第一组学生在写出4个同义词后就开始东张西望、左顾右盼，对自己的成绩十分满意，因此他们写出的同义词的数量是最少的。第二组学生会在自己认为合适的范围内尽量写，虽然他们是在结束的最后一秒钟停笔的，但是他们表现得不紧不慢，悠闲自在，他们写出的同义词的数量居中。第三组学生在测试结束的最后一秒都在疯狂地写着，他们口中念念有词、下笔生风，虽然他们最终没有达到每分钟写出20个同义词的目标，但是他们写出的同义词的数量是最多的。
思考
该研究结果能够给团队管理者带来哪些启发？
启示
具体的挑战性目标具有激励作用，能够带来更高的工作绩效。
第三，团队的工作目标会给团队成员带来成就感。 不断自我提升、自我成长，学习与进步会给人带来成就感；完成一个挑战性的目标，也会给人带来成就感。团队有一个清晰的工作目标，当团队成员通过努力达成该目标时，他们会产生更大的成就感，反之，当团队成员不知道自己在做什么，也不知道自己为什么而做的时候，即使他们一直在努力，也会充满挫败感。
笔者曾经为中央电视台的某档职场节目做过点评专家。在某次节目中，选手们得到的任务是为一对情侣设计一个令人难忘的婚礼，但是需要由小情侣亲自完成，以考察选手的创新能力、设计能力、计划能力、沟通能力以及影响力，地点设置在深圳的世界之窗。
一位男选手让情侣穿着轮滑鞋在世界之窗的埃菲尔铁塔下铺各种白纸，轮滑鞋不好控制，天公也不作美，小雨淅淅沥沥地下着，又冷又潮湿，小情侣完全不知道男选手到底要干什么，心中充满了挫败感，最终小情侣决定罢工，坐在一边拒绝男选手的各种指挥，男选手的设计失败了。
沮丧的男选手不顾节目组的反对，自己一个人开始继续铺设白纸。等他最终完成任务的时候，小情侣才发现，他是要通过小情侣自己的努力，贴出一个“我爱你”的字样。这个字样站在埃菲尔铁塔上看是非常美丽浪漫的。小情侣看到这个结果，不禁发出惊叹声，还给了男选手一个大大的拥抱，但是男选手依然失败了，因为最终这个设计是他自己完成的，而不是小情侣完成的。
思考
男选手这个创新且完美的设计为什么会失败了呢？
启示
负责执行的小情侣完全不知道自己在干什么，也不知道自己为什么而干，在湿冷的公园盲目地穿梭，去做没有意义的一件事。男选手作为小情侣的指挥者首先要做的是给小情侣一个美丽的愿景目标—你们会看到浪漫的“我爱你”设计，一个明确的工作目标—在哪些地方贴白纸以及如何贴白纸。该做的都没有做，这才是男选手失败的原因。
既然好的工作目标有如此巨大的作用，团队管理者就必须学会设计合适的工作目标，如何才能设计出好的工作目标呢？很简单，只需要学会SMART原则。SMART是一个英文单词，“智慧、聪明”的意思，这里暗含着5个设计工作目标的技巧。
第一，S（Specific，具体的），目标的设计要具体。 不要说本年度提升产品质量，本年度提升销售额，要有具体的数字，比如：产品设计团队可以说本年度产品质量提升3%，客户服务团队可以说客户满意度提升5%，营销团队则可以说销售额达到××亿元等。
第二，M（Measurable，可衡量的），目标的设计要可以衡量。 如客户满意度提升5%可能是一个好目标，也可能是一个坏目标，虽然这个目标很具体，但是如何衡量呢？如果团队有专门的衡量满意度的办法，这就是一个好的目标，但是如果团队衡量满意度的标准非常模糊，则该目标就不是好目标。再比如产品质量提升3%，需要了解团队是如何衡量产品质量的，这个标准是客观的还是主观的，如果是主观的，那么谁来进行评价，谁来进行分析，这些也需要搞清楚。
第三，A（Attainable，可实现的／Achievable，可达到的），所有的目标都需要“跳起来够得着”。 如果一个目标设计得过低，成员随便做一做就能够达到标准，缺乏挑战性，那么团队成员就不会付出百倍的努力去实现它，也不会挑战自己的极限；但是如果目标设置得过高，也会带来不利的后果，团队成员首先不会给这个目标承诺，认为目标根本无法达成，管理者就是在开玩笑，或者团队成员会对这个目标阳奉阴违，根本不去执行这个目标。
从20世纪90年代杰克·韦尔奇任通用电气首席执行官以后，他便开始特别强调目标的挑战性。他常举的案例就是日本人的子弹头列车，他认为如果日本当时只是想在速度和运行效率上对当时的火车进行改善，就不会产生子弹头列车，实际上是设计者超越现实去思考问题，才带来了新的火车。
谷歌在定目标的时候给团队成员的要求是要往大想！如果把目标定得过低，是没有实现的价值的，所以谷歌的要求是“能够影响5000万人的目标才算是比较大的目标”。为了实现这个想法，谷歌在绩效考核的时候不需要团队成员完成百分之百的目标，只需要完成60%以上就可以了，如果团队成员完成了百分之百的目标，谷歌就会认为这个团队所定的目标缺乏挑战性，也不符合谷歌“Think Big—往大处想”的组织文化。
无独有偶，华为的做法也与谷歌类似。华为喜欢给各团队订立很高的目标，为了激励团队达成目标，也会祭出高额的奖励，所谓“重赏之下必有勇夫”。其实华为也知道这些目标不一定能够达到，但是高额奖励的激励作用可能使得目标即使不能达成百分之百，也能够发挥最大潜力，完成百分之八十，这显然好过最初把目标定在百分之六十的地方。
当目标没有百分之百达成的时候，华为也会设法兑现大部分奖励，这时候团队成员的心情是这样的：看，虽然我的目标并没有达成，但是华为对我还是不错的，下一个年度我更得好好干啊！
思考
为什么优秀的企业会制定很高的目标？
启示
中国有句话说：“大志中得、中志小得、小志不得”，立大志有可能产生一个中等的结果，立中志有可能得到一个小一些的结果，如果最终订立目标的时候就把目标制定得完全没有挑战性，即使完成了，也不会取得大的成就。很高的目标虽然会造成目标难以实现，但是在完成目标努力奋斗的过程中，团队成员还是会有很多收获的。
第四，R（Relevant，相关的），目标要与团队的主要工作密切地联系在一起。 目标与团队的主要工作缺乏密切的联系，可能会带来两个问题：（1）团队的核心能力无法得到有效提升。因为团队有自己的重点工作，虽然工作完成了，但是如果目标的设计与团队工作无关的话，团队的能力就得不到很好地构建。（2）团队成员难以信服该目标。团队成员会认为该目标与自己的工作联系不够密切，自己在工作职责之外还承担了其他的工作，自己的负担太重，无法给这个目标承诺。
第五，T（Time-bounding，限时的），所有的目标都需要有时间的限制。
有些目标是3个月，有些是6个月、1年或者3年，一般长期目标的时间会是3年左右。如果缺乏时间的限制，团队成员就没有紧迫感，目标实现的难度也就更大了。
一次做央企培训，课间刚刚上任3个月的化工室主任谈到了自己的工作，化工室有10多个成员，他上任后，给自己的团队设计了一个工作目标：“三年时间成为全国排名前十的化工单位”。
他很想知道这算不算一个好目标。为了明确这一目标，老师又询问了他几个这样的问题：（1）如何衡量是否达到了全国前十？答曰：他们化工口有一系列衡量指标，可以做出具体的衡量。（2）现在的排名情况如何？答曰：因为他们是一家央企，所以在化工方面有一定的声望，但是从未参加过相关的评审和评选，所以在有些衡量指标方面团队还存在很大的进步空间。（3）三年的努力能否实现这个目标？答曰：有很大的希望，但是还需要大家共同努力，因为毕竟以前没有参加过这样的评选。
根据他的回答，结合SMART原则，可以很快分析出这个目标是不是好目标？
因此，该目标完全符合SMART原则，是一个非常好的工作目标！
思考
当该团队明确了“三年时间成为全国排名前十的化工单位”这一工作目标后，会发生什么？
启示
每一个成员会自觉地将这一目标与自己的工作结合起来，而且大家也清楚地知道，自己所做的一切指向什么，自己要做哪些，在工作中自然就会充满干劲。
有了工作目标，如何操作执行呢？因为工作目标强调的是结果，如何努力才能达成这一结果呢？为了达到这个目标，团队成员应当采取哪些行动呢，如何对过程进行管理呢？这就是行动目标需要回答的具体问题了。
一次，笔者去出差，半夜才赶到深圳，所以决定第二天中午好好进行一下午休，但是却忘记把“请勿打扰”牌子挂出来。就在笔者刚刚进入梦乡的时候，突然有服务员敲门询问是否可以打扫房间，虽然谢绝了她的好意，但是笔者也变得睡意全无，只好爬起来继续工作。这件事促使笔者思考了一个问题：考核酒店服务员的绩效指标是什么？是打扫房间的及时程度、房间的清洁程度以及物品更换的效率吗？做这一切的目的又是什么？什么又是服务人员团队的愿景目标呢？愿景目标肯定为了给客户提供满意的服务，以换取酒店的美誉度和客户的满意度。但是如果服务人员团队选择在中午采取行动打扫房间，会不会打扰那些粗心地忘记把“请勿打扰”牌子挂出来的客户呢？所以，酒店的服务人员团队是不是应该有行动目标，规定服务人员采取哪些行动呢？一个团队即使有了意义明确的愿景目标、度量清楚的工作目标，也还需要为实现这些目标设计一些规则，即确定行动目标。
日本新干线清洁团队的行动目标是这样的：“舒适、安心、温暖”。在具体行动中，清洁团队的成员在列车驶来的时候，整齐划一地向列车行注目礼，在列车出发的时候，列队鞠躬，送别车上的乘客，在夏季，穿上夏威夷民族服装为乘客服务……
这些行动都很好地支撑了新干线清洁团队目标的达成。
影视剧《亮剑》中独立团行动目标是这样的：“狭路相逢勇者胜”。不管是不是能够拼得过，敢于亮剑是最重要的，因此“亮剑”就可以总结为李云龙团队的行动目标。由于这一行动目标的指引，独立团的团队成员在遇到困难的时候会出现勇往直前、不畏艰险的具体行动。例如：在攻打平安县城的时候，李云龙的团队就是在冒着巨大风险的前提下夺取胜利的。
某酒店的清洁服务团队为提升客户满意度，规定了这样的行动目标：早九点前必须完成对重点区域的第一次清洁工作，中午前必须完成50%客房的清洁工作等。
为了给客户提供最好的服务，保证客户满意度，某保险公司营销团队的行动目标是：（1）每天早上来到办公室，致电3～5个潜在客户；（2）客户的信息在2小时之内回复，客户的质疑和问题需要在24小时之内答复并提供解决方案。
思考
通过上述的四个案例，能否总结出行动目标的共同特征？
启示
（1）可以是对团队行为的一些具体规定，如新干线清洁团队的列队鞠躬，独立团的勇往直前、不畏风险、敢于亮剑等；（2）可以提炼为一些高度抽象的原则，这些原则对团队成员的行为进行规定，如新干线清洁团队的“舒适、安心、温暖”，李云龙团队的“狭路相逢勇者胜”等；（3）还可以是对团队一些重点任务的规定，如酒店服务团队的具体要求。 团队的行动目标可以同时具备上述的三个特征，也可以只具备其中的某些特征。
团队的愿景目标定义工作的意义、工作的未来发展，工作目标定义了重点工作和工作结果，为什么还需要行动目标规定具体行动呢？行动目标的意义在哪里？
团队的工作目标可能是抽象的，必须转化为具体的行动目标才能够得以实施，团队成员要清晰地知道自己要干什么。
第一，行动目标让团队成员立刻采取行动，提高工作效率。
心理学家请一些大学生参与实验，在实验过程中有两个任务，任务A的难度较小但比较枯燥，比如用母语阅读心理学史，任务B的难度较大但比较有趣，比如使用正在学习的第二语言阅读浪漫的爱情诗。学生有两个选择，一个是在接下来的一周完成该任务，一个是在得到任务后的第八周开始该任务。
选择接下来一周完成任务的学生普遍选择了任务A，选择得到任务第八周开始任务的普遍选择任务B。实验人员观察到的现象是：选择任务A的学生立马开始苦读的工作，选择任务B的学生则怡然自得、不慌不忙地继续自己的生活，但是等到第八周，很多学生都暗自悔恨，怎么自己当时选择了一个这么难的任务呢
？
思考
这一研究成果能够说明怎样的道理？
启示
研究成果说明，人会高估自己的实力。如果一件事马上要去做，大家会普遍考虑到任务的难度，现实地估计自己的能力与工作任务的匹配关系，但如果一件事是在未来去做，大家会低估任务的难度，高估自己的能力，这就是为什么很多目标难以实现的原因。
团队制定工作目标大多在开年的时候，团队成员难以估计任务的难度，普遍会高估自己的能力，低估任务的难度，等到真正开始实施时就会发现，拦路虎很多，任务很难得到执行。如果团队有行动目标，就会督促团队成员立即采取行动完成工作任务，对整体绩效的提升会有很大的帮助。
第二，行动目标让团队成员了解自己该做什么，不该做什么。 团队总会有这样一些人：新加入团队的成员不知道自己该做什么，工作能力比较弱的团队成员也不知道自己该怎么做，工作动机不够强烈的团队成员又不想去做。团队如何对待这样的团队成员呢？比较好的办法就是采用行动目标，当团队有了行动目标，每一个成员知道自己该干什么，在工作中就不会过于焦虑。团队还会有这样一些人：工作较长时间且已经熟知自己工作内容的老成员，对自己能力充满自信且希望多采用新的工作方式，团队又该如何对待这样的团队成员呢？也可以使用行动目标，当团队有了行动目标，这些团队成员就知道自己不该干什么，既可以发挥他们的工作积极性，又可以让他们的工作不越界。
第三，行动目标给团队贴了一个清晰的标签，便于团队统一成员的思想。
当团队为自己设计了清晰明确的行动目标，团队成员就会知道自己该做什么、不该做什么；当团队为自己贴了一个清晰的标签，团队成员就能够将自己的所作所为统一在这个行动目标之下，便于团队统一思想。以独立团的“亮剑”的行动目标为例，当团队成员统一认同该行动目标时，他们就知道遇到敌人自己该做什么，遇到危险自己该采取哪些措施，即使没有团队管理者给自己提出要求，他们也会根据行动目标提出的要求约束自己的行为，这就使得整个团队具备了一个统一行动的原则。
由于线上业务的冲击，北京一家地理位置相当优越的眼镜店销售利润持续下滑，公司给他们提出了“在商店里找到解决方案”的要求，这意味着该团队需要更加努力地接待来访顾客，才能得到理想的销售额，但成效并不显著。怎么办？
作为团队管理者，店长想到这样一个主意—将团队工作目标转化为具体的行动目标：“不应该让顾客空手而归”。店长仔细观察了店员接待顾客时的行为，比如：每当顾客说“我先看看”“太贵了”或者“我还没有进行眼科检查”时，店员并没有主动投入工作中，有效地处理这些常见的不购买理由，而仅仅是放任顾客离开。于是，店长决定与店员进行一次讨论：为了让那些还未下单的顾客变成我们的客户，我们还可以再做些什么？
经过团队成员的积极思考，他们想出来如下一些重点工作行为和任务，并进一步形成行动目标。
当一个潜在顾客说“哦，我先看看”，店员可以向他展示店内陈设的产品和店面布局，而不是说“好的，如果你有任何需要，我随时为你服务”。
当顾客说“太贵了”，店员可以问他们相同的商品或服务在哪儿卖得便宜，以便获取更多信息。
当顾客说“我还没有进行眼科检查”，店员可以把他带到验光师那里，立刻帮他检查眼睛。
思考
为什么几个关键行为就能够帮助团队提升业绩？
启示
团队通过讨论，将工作目标转化为具体的行动目标，店长和店员都清楚地知道自己该做些什么来改善业绩、提升绩效、达成目标。于是，店员尽可能地将只是进来转悠一圈的路人变成自己的客户，通过提出正确的问题，鼓励和推动潜在顾客采取行动的方式，他们获得了更多的顾客，也很好地达成了自己的业绩。
如何设计团队的行动目标呢？团队管理者可以通过引入讨论，借助一些简单的工具达成该目的。 第一，准备一些大白板纸、即时贴、马克笔和签字笔，在开始讨论前，将团队愿景目标和工作目标写在第一张白板纸上，使得大家在讨论的过程中时刻关注愿景目标和工作目标。第二，在墙上分别贴出三张白板纸，第一张请团队成员在即时贴上写他们应该采取的具体行为，第二张写他们应该停止的有害行动，第三张写应该持续的积极行为。第三，请团队成员将所有的即时贴粘贴在恰当的位置。第四，请大家分析粘贴在三张白板纸上的所有即时贴的内容，看有多少人提出了相同或类似的内容，哪些内容值得大家进一步澄清和讨论。第五，团队达成共识，今后哪些行为需要持续改善、哪些行为需要立刻禁止、哪些行为必须尽快采取行动。
总体来看，团队的愿景目标、工作目标和行动目标之间存在着有机的联系，愿景目标规定了工作的意义和价值，工作目标设计出达成愿景目标的路径，而行动目标则是通过每天执行的工作计划最终帮助团队取得成功。缺乏愿景目标的团队找不到工作的意义，最终会迷失在繁琐的工作任务和绩效要求中，团队成员身心俱疲，难以打起精神认真工作，只有愿景目标缺乏工作目标和行动目标支持的团队也会陷于空谈，最终愿景破灭。高效团队要在三个目标之间取得平衡，帮助团队取得成功。
1．团队需要愿景目标指明发展方向，让团队成员找到工作的意义，回答团队“Why”的问题。
（1）愿景目标是团队的主题，团队发展的主旋律；
（2）愿景目标的设计要遵循创造价值、回报社会、造福他人三个原则。
2．工作目标将愿景目标具体化，让团队成员知道自己为达成目标该做些什么，回答团队“What”的问题。
（1）工作目标强调结果；
（2）工作目标的设计需要符合SMART原则。
3．行动目标将工作目标转化为团队成员的日常工作，回答团队“How”的问题。
（1）行动目标是对关键行为的具体规定；
（2）行动目标的设计可以与团队成员共同讨论完成。
以下是团队目标规划健康度测评，1=非常不同意，5=非常同意。愿景目标、工作目标和行动目标三个维度可以分别计算平均分，分数越接近5分，说明该维度的目标规划健康度越高。如果分数低于3分，则说明在该维度你需要花费时间和精力去认真思考如何设计该目标，提升该维度的目标规划健康度。
请根据你所带领团队的实际情况，对下面题目进行评估。
【结果分析与说明】
