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1961年4月16日，由美国中情局培训的一些古巴人，带着“光复”的使命，从佛罗里达州出发，17日到达古巴的猪湾，想在这里登陆后开展一系列的“革命”活动，推翻刚成立不久的卡斯特罗政府。没想到的是，他们很快遭到古巴空军的袭击，登陆的1400人当中114人死亡，1189人被俘，该事件就是历史上赫赫有名的“猪湾事件”
。消息传到美国，引起民众一片哗然，也引起周边国家的强烈不满，中情局策划的这一行动不仅损失惨重，而且给当时的肯尼迪政府带来很大的政治危机。批评者认为中情局给总统提供了错误的情报，百口莫辩的中情局则认为是军队不给力。显然，肯尼迪政府做出的决策是拙劣的，试想一下，为肯尼迪政府决策进行支持的团队应当是当时美国的精英，为什么会做出如此愚蠢的决策呢？
这个故事挑战的是大众对团队所持有的固有观念：“三个臭皮匠赛过诸葛亮”“众人拾柴火焰高”以及“人多力量大”等，人多就一定力量大吗？众人在一起的时候就一定能够带来更好的业绩吗？对这个问题的回答显然是否定的！人多有可能带来“搭便车”的现象，“三个臭皮匠”未必能够想出好主意。一群人聚集在一起未必就是一个团队，也许是一群乌合之众。因此是什么影响了团队，是什么影响了团队的成功？怎样才能带出一个优秀的高效团队呢？
纵观人类历史，团队一次次发挥重要作用，影响人类前进的脚步
。例如，从20世纪几次重要的战争中都可以看到团队的巨大影响：第二次世界大战期间的英国特种空勤团以小团队作战的方式在北非沙漠获取情报，精准打击敌人，抗美援朝时中国人民志愿军使用的“三三制”也是通过小团队协作的方式进行灵活作战，取得胜利。21世纪的企业面对着管理环境的巨大不确定性，就更加需要灵活的小团队不断试错，在前进中迅速调整策略和打法以获得市场竞争的成功。华为的“铁三角”、韩都衣舍的三人小组、海尔生态链前端的小团队、脸书（Facebook）的临时小团队等，都一再证明团队发挥着巨大作用。
那么什么是团队？为了完成某一项任务把员工聚集在一起就可以称之为团队吗？一个新组建的部门是团队吗？一个仅有数名员工的小型创业企业是团队吗？又或者我们写作三人小组是团队吗？按照管理学家罗宾斯的看法，它们可能只是群体（group），而非团队（team）。罗宾斯认为团队需要“通过成员的共同努力产生积极的协同效应，……使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和”
。哈克曼给出的团队标准则远远低于罗宾斯，他认为“团队是完整的社会系统，具有完整的边界，成员间互相依存，成员有不同的作用”
。不同的管理学家对团队内涵的看法存在差异，笔者则更倾向于麻野耕司的看法：“具有共同目的，由两个以上的人组成的团体”
。
从这个意义上来看，只要有两个以上的人，且有共同目标的就是团队，所以，为完成一项工作把员工聚集在一起是团队；一个新组建的部门、一家小型创业企业只要有明确的目标也是团队。在该定义中，团队的人数没有上限，所以，小到二人小组，大到数万人甚至数十万人的组织，只要拥有共同目标，都可以称之为团队。但不可忽略的事实是：当团队规模过大，团队管理者的管理难度增加，团队成员互动困难的时候，就会裂变为一个个更小规模的团队。以军队为例，一个集团军可以称之为一个团队，但是它必须以班、排、连、营、团、旅、师、军的方式编排，才能够成为一个有机的整体。
本书关注的团队是组织内部的有机组成部分而非组织本身作为一个团队。
从规模上来看，没有任何证据证明团队规模多大最有效。依然以军队为例，全世界军队构成单元的规模大致相当（如俄罗斯军队的构成单元是9人，中国人民解放军则是10人左右）
，而按照邓巴的观点，团队规模似乎存在一个上限，这个数字是147.8人，四舍五入为150人，这个数字被称为邓巴数字（Dunbar’s number）
，因此，
本书所关注的团队规模也在150人的范围内。
不是每一个团队都是铁打的队伍，也不是一群人组织在一起就是高效的团队。从学术的角度来看，有很多团队被称为“功能失调”的团队：团队成员之间缺乏信任，难以有效沟通和相互协作，团队内部成员认为自己的目标和需要高于团队目标，成员对团队目标缺乏承诺等
。所以，如何定义高效团队呢？具备哪些特征才是高效团队呢？罗宾斯认为一个高效团队应该具有9个特征，分别是：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的能力、合适的管理者、内部的支持和外部的支持
。纳德勒等认为高效是团队最终活动的结果，可以从生产结果、成员满意感和继续合作的能力这三方面来评价
。哈克曼认为高效团队的效能分为三个维度：（1）团队的决策能够在多大程度上提高组织绩效；（2）团队成员执行决策的一致性承诺以及未来继续合作的意愿；（3）团队过程在多大程度上满足成员发展需求和满意度需求
。结合前人的研究成果，
笔者认为评价一个团队是否高效的指标是：工作绩效、团队成员的满意度、团队人才发展与团队能力的提升。
2021年5月29日，在波尔图巨龙球场切尔西队以1∶0的比分战胜曼城队，获得2021年欧洲冠军足球联赛冠军。这是切尔西时隔9年再次获得欧冠冠军，也是切尔西队史上的第二次该赛事冠军。设想一下，如果夺冠的切尔西队与世界其他各国强队最棒的队员组成的明星队踢一场球的话，谁会赢？相信大部分人会回答说—切尔西队！
按照本书的定义，明星队有共同目标，人数超过2人，也是团队，而切尔西队才是高效团队。由于长期的磨合与沟通，切尔西队拥有良好分工协作与信任关系，个人目标与团队目标完美地结合在一起，团队成员对团队目标有高度的承诺，也因此能够带来良好的绩效—战胜欧洲所有俱乐部强队赢得欧冠冠军的称号，高效的切尔西队最大牌的球星吉鲁都排不进现役世界前10，信任、高效的沟通协作是团队成功的关键。
思考
在现实工作中，很多团队管理者有这样的想法：如果自己团队的所有成员都是精兵强将，何愁业绩上不去呢？但是在切尔西队与明星队的对阵中，相信明星队所有的成员都是全世界能力最强的选手，为什么却无法战胜个人技战术并没有那么突出的切尔西队呢？
启示
这说明团队并非能够实现“1+1=2”的效应，有最出色的团队成员，不一定有优秀的业绩，团队管理者必须使用多种手段和方法将每一个个体凝聚起来，才能够有效地发挥作用，成为本书所说的高效团队。
进入21世纪，团队再次以其灵活、敏捷、高效的特征赢得企业的重视。
过去的2020年是不平凡的一年，在这一年里几乎所有人都一次又一次地见证了历史：一个小小的病毒肆意破坏人类已经形成上千年的生活习惯，人们在相当长一段时间里，不能外出，无法正常工作、学习和生活，人与人无法保持正常接触成了“新常态”。为了安全，大部分国家都一度采取了“闭关锁国”的政策，一时间，曾经热热闹闹的大街小巷变得空空荡荡，人潮汹涌的市场开始门可罗雀，“新冠病毒”成为2020年最大的黑天鹅！在这段时间里，企业无法正常运作，员工无法正常上班；2020年初做好的企业战略规划和工作计划几乎成了一张张“废纸”，部分企业上半年的营收竟然是零。魔幻的2020年，再一次证实了乌卡（VUCA）时代的主要特征，VUCA即volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写。在这样的时代，谁也不知道未来会发生什么，但可以预料的是—不确定的事情一定会再来，而且会以越来越频繁的方式来，企业面临的经营环境越来越不确定。以前的企业知道自己跟谁竞争，自己为谁服务，自己的利润来源于哪里，企业经营的风险有哪些，风险该如何防范，等等。而未来的企业可能已经无法明确地知道自己与谁竞争，竞争什么，给自己带来改变的也许是竞争对手，也有可能是客户，更有可能的是高度不确定的环境。
在如此不确定的环境下，企业必须认真思考如何通过更加灵活的组织结构应对变化，如何使用具备变通性的组织战略应对巨大挑战。
灵活的组织结构需要企业抛弃大工业时代的“科层式”组织结构。“科层式”组织结构的主要特征是稳定、高耸，通过严格的管理制度来规范和约束企业，通过集权来降低成本，通过控制来提高产品质量。而未来的组织需要使用扁平化的组织结构，通过灵活的小团队更好地满足消费者个性化的需求，应对不断变化的外部环境。
为什么团队能够用来应对企业“不确定性”很强的外部环境呢？首先，团队拥有很强的灵活性。由于团队的人数较少，因此能够根据市场的变化、客户的需求等对工作任务进行调整，能够很好地满足“不确定性”环境的要求。2017年刘强东在京东提出“乐高积木式”组织结构的设想：打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件进行个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。团队就可以成为“乐高积木式”组织的各个有机插件。其次，团队的试错成本低。传统的组织是“先瞄准，后射击”，先明确组织目标和组织战略，再整合资源达成目标。但是市场竞争环境的不确定性增强，企业必须做到“边瞄准，边射击”，通过广泛试错来校准组织目标和组织战略，由于团队的规模小、结构简单，因此试错成本低，适合在执行的过程中不断校准组织目标。最后，团队的激励性好。由于团队的规模较小，团队内部沟通协调比较顺畅，团队成员也容易得到团队管理者的授权，不仅能够应对“不确定性”的环境，也有利于人才培养。
韩都衣舍是一家成立于2008年的企业，专注女装品牌。如何定义这家企业呢？好像这个问题还挺难回答的，是一家以设计、生产和营销韩范儿女装为商业模式的制造业企业吗？但是它没有机器，也没有厂房；是一个营销渠道吗？但是它又有很多的设计和运营团队。
生产女装是一件挑战性很大的事儿，女性一年四季对服装的需求都存在差异，即使在同一个季节，不同年龄、性格、学历、职业女性的需求也存在差异，甚至同一位女性，在同一个季节，在不同的场景下也有不同的需求，所以，打开很多女性的衣柜，都会发现琳琅满目的服装以及配饰，但是如果你问她们哪一件衣服是她们的最爱，她们永远会回答—下一件！很简单，衣柜里永远缺少一件衣服去搭配其他的服装。所以，女性对服装的要求是相当个性化的。
韩都衣舍如何去满足广大年轻女性的个性化需求呢？答案是使用团队。韩都衣舍的团队一般由三个人组成，一个负责页面设计，网络营销的时候需要设计页面，一个负责服装设计和打版，这是服装企业最重要的事情，还有一个负责运营，面料的选择、生产企业的选择等。这样的一个小小团队，不仅负责设计和生产服装，还可以确定如何定价，在哪里营销，是否参加各种促销活动，以及促销力度有多大，等等。
如果一件产品卖得很好，客户满意度很高，他们可以选择继续扩大生产，满足更多客户的需求；而如果一件产品卖得不好，他们便可以尽快止损，通过生产新的产品来满足客户的其他需求。通过这样的方式，韩都衣舍成为7年全网女装销量领先的品牌！
思考
为什么团队成为韩都衣舍制胜的法宝？
启示
韩都衣舍面临的经营环境具有以下特征：（1）客户需求高度个性化；（2）客户需求变化速度很快；（3）由于进入门槛不高，企业面临较为激烈的市场竞争。因此，韩都衣舍需要高度灵活的组织结构去应对变化的市场和客户需求。通过赋能与授权于高度灵活的小团队，韩都衣舍异军突起，成为受瞩目的明星企业。
使用灵活的小团队，在传统组织看来简直无法理解，组织没有明确的组织结构，内部管理“非常混乱”，今天团队成立了，明天可能就解散了，今天服务于这个客户，明天可能又会从事另外一项业务，组织内部没有特别成型的组织结构，好像也没有明确的工作任务，甚至今天干什么、明天干什么都无法计划，因为得看客户的需求，还得看环境的变化。但是，在看似“混乱”的过程中，正是这一个个小小的团队为企业创造了价值，服务了客户。
从1911年泰勒的《科学管理原理》诞生起到现在，论述团队的著作浩如烟海，成功的高效团队与失败团队的案例也多如牛毛，每一位团队管理者都希望自己带出高效团队，但现实世界的状况却是“功能失调”的团队比比皆是，是什么造就了团队的成功？高效团队有规律可循吗？这些规律能够为21世纪的团队管理者认知并学习吗？
谈到iPhone、iPod、iPad，大家首先想到的是史蒂夫·乔布斯，乔布斯被大众想象为一匹才华卓绝的“孤狼”，他在苹果公司创造着一个又一个奇迹，是“改变世界”的孤胆英雄，这并不是事实。
大学肄业的乔布斯对电子技术并不是那么精通，乔布斯背后需要一个又一个团队支撑着乔布斯的产品理念和产品思想，比如iPod就是首席工程师乔恩·鲁宾斯坦根据乔布斯的思路组建的团队设计和制作的。
乔布斯的伟大之处在于：他知道如何找到合适的合作伙伴，知道如何激励他们，如何与他们通力合作制造出最完美的产品。乔布斯最终选择蒂姆·库克管理他所成立并发展壮大的苹果公司。库克与乔布斯的性格特征存在巨大差异，乔布斯脾气暴躁，性格狂野、霸道，说一不二，对工作有着巨大的激情，库克则是一个性格内敛，脾气温和，说话做事有条理，情绪稳定性非常高的人。他们彼此通力合作，最终使得苹果公司取得巨大的成功。
思考
乔布斯与库克的团队协作无疑是高效团队，他们的成功可以学习吗？这背后又隐藏着怎样的规律呢？
启示
乔布斯虽然脾气暴躁，但他知道如何与人合作，知道完美的思想也需要去执行，当他清晰地了解自身的优势与劣势时，就能够找到与自己完美互补的人选进行团队协作。正是由于乔布斯找到了团队运作的规律，他才取得了伟大的商业成就。
为了更清晰地回答这些问题，笔者在中国知网以“高绩效团队”“成功团队”为关键词搜集了近20年来的中外文文献72篇，对文献进行关键词分析，生成一个直观的词云，可以看到“目标”一词超越其他词汇成为最显眼的关键词，这是对高效团队的一个初步分析（见图0-1）。
图0-1 高效团队高频词的词云分析
对关键词进行深入分析，并手工排除“高效”“效能”“业绩”等直接描述高效团队这一结果的词汇，得出词频排序前30的关键词（见表0-1）。
表0-1 “高效团队”成功的关键词
这些关键词读上去非常杂乱，怎么体现高效团队的成功规律呢？如何对这些关键词进行进一步解读呢？1938年切斯特·巴纳德在他的著作《经理人员的职能》一书中提出：“组织像一个合作系统一样运作”
。到20世纪60年代就有学者开始细致地研究系统理论，把组织作为一个开放的系统，从环境中获得投入（资源），将这些资源转化或者加工为产出，再将其分配到环境中，组织对环境“开放”并与之互动
。按照这个思路，团队也可以被设想为一个系统，有输入、过程与输出，输入的是资源（人、财、物）、任务、目标、管理等，过程是互动，团队成员相互沟通、影响、协作、支持的关系，输出的是成果就是本书所关注的重点—高效团队，同时有组织和环境作为背景。以此为思路，将表中30个关键词分别放入输入和过程两大环节。输入强调更多的是资源，如目标／任务、（人员）能力／技能／努力、构建／管理／组织／等，过程强调更多的是互动与执行，如过程、影响／沟通／协作／合作／支持、关系、凝聚力等。由此，
打造高效团队的秘密已经逐渐展开，并形成两个重要的关键词
—
输入和过程。输入强调的是资源，如何通过管理的方式为团队输入目标、人才、制度；过程强调的是互动，如何通过运营的方式有效使用沟通、协作、凝聚和支持实现团队目标，并达成团队的高效（见图0-2）
。
图0-2 高效团队的系统观
由此提出高效团队的密码—两大维度，每一个维度有三项要素，共同组成九个密码。两大维度是管理维度和运营维度，管理维度指的是输入，重点关注团队管理者需要做什么，本书强调团队管理者在带队伍的过程中需要做的三件事，分别是目标、制度和文化，运营维度指的是过程，强调如何做到这三件事，分别是规划、执行和完善三项内容，两大维度共同组成九个高效团队成功的密码（见图0-3）。
图0-3 团队的成功密码
从团队管理的角度来看，带团队首先需要关注目标、制度和文化。
第一，目标是团队努力的方向。 对一个团队来说，最重要的就是目标，目标能够给团队带来很大的激励作用，一个没有目标的团队是乌合之众！甚至连乌合之众都算不上。有目标的团队，成员才会有努力的方向，才知道自己为什么而工作，才会向着目标付出自己的努力，因此目标是团队成功的第一个密码！关于目标这一密码，笔者将告诉大家这些事情—团队需要怎样的目标，如何为团队设计目标，团队的目标有什么用，什么样的目标对团队具有激励作用，如何分解目标，如何对目标的执行和实施进行考核，要不要关注目标反馈等。
第二，制度是目标达成的保障。 有句话说，不以规矩不能成方圆，制度就是团队的规矩，但是团队不同于组织，团队都需要哪些制度，哪些制度对团队的成功作用最大呢？所有的制度都是有成本的，俗话说：大道至简，最简单的效果最好，所以笔者会为大家推荐最简单的，最能够帮助团队取得成功的必要制度，这些制度包括：分工、激励、授权、能力建设、人员培养和沟通等制度，通过制度设计的操作性，使得大家知道该如何设计团队的制度。
第三，文化是团队的软实力。 文化是软性的东西，但也对团队的成功起到至关重要的作用。记得有一个讲时间管理的老师曾经举过这样一个案例：要把石头、石子儿和水放到一个大桶里，怎么才能保证全部材料都能够放进去呢？答案是先放最大的石头，然后放石子儿，等石子儿放进去后，再在缝隙里填满水，最后所有的东西都各归其位。老师使用这个案例是想说明，时间管理就是要把时间放在最重要的事情上，不重要的事情见缝插针地干就是了。这个案例用来说目标、制度和文化之间的关系也是非常恰当的。目标就是最大的那块石头，一个团队没有目标就没有存在的必要性，达成目标是一个团队存在的根本原因，所以是石头。石子儿是制度，毕竟大石头放进桶里会产生很多的缝隙，如果没有石子儿把这些缝隙填满，可能目标这块大石头就会松动，因为晃晃荡荡的石头有可能掉出大桶。而水呢，则负责填满最小的缝隙，即使是最完善的制度也有照顾不到的地方，而且不可能所有的事情都需要有制度和规定，那么怎么办？靠水来填满所有的小缝隙，文化就是柔软的水，将团队凝聚在一起。文化让大家知道自己该干什么，不该干什么，做哪些事情才是符合团队要求的，哪些事情做了只会给团队带来损害，自觉遵守团队的要求，是文化最终达成的目标，所以在文化这个部分关注的是责任、进取、成长、信任、沟通和协作，通过这些方式使得团队得到进步。
目标、制度与文化并非独立存在，它们之间存在着联动关系（见图0-4）。
图0-4 目标、制度与文化的联动关系
第一，目标对制度和文化具有指引作用。 目标决定了使用什么样的制度，创造什么样的文化氛围。比如，一个需要不断创新，把创新作为目标的团队，不能有过多严格的规定，太多的规定与约束会限制团队成员的创新能力。同样，当团队需要创新的时候，也势必需要营造一个平等的文化氛围，在团队中团队成员可以大胆说出自己的想法，不必担心得罪人，也不必担心管理者是不是高兴。
第二，制度不仅是目标达成的保证，也会反作用于目标，并会塑造团队文化。 有了良好的分工、激励、授权、能力建设、人员培养和沟通等制度，才能确保目标有效达成。如果没有制度的加持，凡事靠团队成员自觉，显然是行不通的。不过，制度的执行也会反作用于目标，在执行的过程中发现的问题，可能会成为下一阶段的目标。如：在制度执行过程中发现授权制度有漏洞，可能下一阶段工作目标之一是改善授权制度。同样，制度也会塑造团队文化，过多、过细的制度显然会使得团队成员清楚地知道：团队喜欢通过制度控制人、对团队成员不够信任，久而久之，团队文化就会显现相互指责和推卸责任的现象。反过来，如果团队缺乏制度的约束，成员就可能自由散漫，团队文化也会变得散漫、降低团队的工作效率。
第三，文化受到目标和制度的约束，也会影响目标，推动制度的完善。 前面已经论述了目标和制度对文化的影响。作为一种氛围，文化使得团队成员知道自己应该对目标做出怎样的承诺，对制度执行到什么程度，这些无法用语言表达或者规定于文字的内容，是团队成员心知肚明的。长期形成的文化氛围，对目标和制度也会产生影响。一个团队如果强调丛林法则，多半会严格按照绩效来发放报酬，但是如果强调的是家文化，多半会平均分配所得的利润。
从团队运营的角度来看，目标、制度和文化需要规划、执行和完善，才能保障团队高效。规划、执行和完善还能够确保团队的管理呈现一个闭环，在规划、执行的过程中不断发展和成长，体现团队的成长性和生命力（见图0-5）。
图0-5 规划执行完善的闭环管理关系
第一，合理的规划是执行的前提。 团队管理者需要预先思考和规划相应的目标、制度和文化。一个团队需要怎样的目标，有哪些制度来支撑目标的达成，如何设计健康的团队文化，是团队管理者首先应该思考的问题。当团队无法清晰地认识目标时，会带来各自为政、相互指责的现象。同样，团队管理者如果不清楚自己该构建哪些制度，构建什么样的制度，出现制度缺失，要么会造成目标无法达成，要么会出现制度过多，管理成本太高，团队士气低落的现象。而当团队缺乏健康的文化氛围时，团队成员不知道自己行动的依据是什么，自己应该坚持什么，也会造成团队成员的迷茫与失望。团队管理者只有事先对目标、制度和文化做好规划，才能确保工作顺利开展。
第二，良好的执行是目标、制度和文化实施的基础。 规划好的目标、制度和文化如何在团队中得到执行，如何实施下去，也需要技巧。中国有句俗语：“大志中得、中志小得、小志不得”，说的就是目标在执行过程中是会打折扣的，要想使目标得以实现，团队管理者必须学会分解目标，构建有利于目标达成的工作环境。同样，团队管理者想要为团队构建良好的制度，也需要思考如何使团队制度有效落地，充分沟通，确保团队成员了解制度的用途与价值，公平对待每一位团队成员。一个团队有了好的文化，还需要打造团队凝聚力，在执行的过程中不断强调团队的核心价值观，才能使好的文化得以落地执行。
第三，不断完善才能使得团队日益成熟。 张瑞敏曾经说过：“没有成功的企业，只有时代的企业。”可以从多个层面解读这句话，从团队的角度来看，就是要不断地迭代、更新和完善自身的目标、制度和文化，才能使团队立于不败之地。团队的目标、制度和文化在执行之后，需要随着时代的发展、团队的发展、团队成员的发展不断反思和复盘，使得下一步的规划更加完善，促使团队立于不败之地。
本书的逻辑是将团队管理三维度与团队运营三维度相联系，最终形成打造高效团队的九个密码，各章节的安排也是按照这几个密码展开论述的（见图0-6）。
图0-6 高效团队九个密码逻辑图
未来团队会成为企业应对不确定管理环境的主要方式，因此，能够参与团队工作，学会团队协作，成为合格的团队管理者，就成为职场标配。或许每一个人都有机会成为团队管理者，成为一个好的团队管理者也就有更多机会磨炼自己的能力，也会有机会脱颖而出赢得更美好的未来。学会成为团队管理者是每一个职场人的必修课，成为团队管理者可能很容易，但是成为高效团队管理者是一件难度很大的事情。
在韩都衣舍，能够成为三人小组的组长或者团队管理者，就意味着你有很大的权力：你可以决定利润的分配，可以决定生产什么样的产品等。同时韩都衣舍同样给了小组成员“起义”的机会，很简单，如果团队成员认为团队管理者利润分配的方式以及结果不合适、不公平，或者他们认为管理者的能力不足以带好这个团队，或者他们认为其实自己也可以裂变出新的团队，实现自己新的想法，他们可以选择拉自己的队伍，只要有人愿意跟他们合作。
成为一个团队管理者，不仅意味着权力，更意味着责任和工作压力。因此，韩都衣舍在内部构建了小组竞争机制，小组之间会有排名，各小组很快就能知道自己干得如何，好的小组可以得到更多资源，也能裂变出更多的团队管理者。
思考
韩都衣舍为什么要使用小组“竞争”与“淘汰”机制？
启示
通过竞争机制，避免企业内部出现“论资排辈”的现象，业绩证明团队管理者的能力，但是管理者会不会带队伍，团队成员能不能得到成长，以及是否得到了公平的待遇，也是对团队管理者能力的一个考量，通过这种机制，企业可以快速试错，发现和培养更多优秀的团队管理者。
这个案例说明带团队是对团队管理者能力的巨大考验：（1）带团队考验一个人的团队管理能力。带好一个团队不是一件容易的事情，每一个团队成员都有自己的脾气和秉性，正如顾客越来越挑剔，需求越来越个性化一样，团队成员也有他们的特点。如果不能把一个团队很好地融合在一起，就意味着团队可能是四分五裂的，团队成员还有可能会分崩离析，离职或者消极怠工。（2）带团队考验一个人的专业能力，即使做到大家团结一致，也不一定能够产生业绩，因为这还需要团队管理者有很好的专业能力，能够判断一件事是不是该做，一个产品是不是该生产，该生产多少，出现了问题如何解决等。（3）带团队还考验一个人的资源整合能力，团队要高效还需要团队管理者有相应的资源，这些资源包括人力、物力、财力、时间等，能不能从内外部调配相关的资源，能不能帮助团队成员解决工作中的问题，都会对团队的绩效和发展产生很大的影响。
换句话说，能够带好一个团队，是一个人能力的表现，也是创造业绩的基础。能够带好团队，是每一个职场人提升能力，增加价值的重要方式。本书提出的高效团队成功的密码可以让读者尽快掌握团队高效的秘诀，通过阅读本书，你将学会带团队，成为高效团队的管理者，取得更大的职业成就。
本书用9章的内容拆解高效团队成功的密码，这些密码成为一个高效团队成功的拼图，使用这幅拼图，就有机会了解自己的团队在哪些方面做得不错，哪些方面需要进一步提升。当你把团队成功拼图全部拼好，就好像成功得到了一个拼好的魔方，有了这个魔方，你带团队就能够战无不胜了（见图0-7）！
图0-7 高效团队成功的拼图
那么，如何使用本书帮助自己取得更大的成功呢？
第一，对自己的团队进行评估。 从第一章到第九章，本书提供了团队成功的九张拼图，分别涉及目标、制度和文化等管理层面的内容，以及规划、执行和完善等运营层面的内容。每一块拼图形成一章完整的内容，在每一章的最后都会有一个测评，你可以先使用这些测评对自己的团队进行评估，根据测评的分数和结果，明确自己团队的优势与不足，对自己的团队有一个整体的认识。
第二，认真阅读各章内容，结合评估成绩关注对应章节。 通过阅读各章节内容，分析自己的团队存在哪些问题，并结合评估成绩对照相应章节提出的解决方案，为自己的团队制订切实可行的行动计划，以此提升团队的优势，有效减少团队的不足。
第三，根据行动计划促成团队成功，并根据该书内容反思自己的工作。 本书在相应章节提供的案例和解决方案可以帮助你开拓管理思路，寻找管理问题，找到问题的答案，在使用行动计划实践的过程中，还可以进一步细读相关章节，对照自己团队工作的特点，不断完善和进步，努力打造一支独具特色的高效团队。
下面将步入高效团队的奇妙之旅！