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2010年在中国互联网历史上堪称变局之年，也是整个移动互联网的开局之年。
这一年，腾讯推出QQ商城，并在未来的一年里先后入股易迅、好乐买、珂兰钻石等垂直电商；淘宝商城第二届“双11”购物节收入近亿元，淘宝商城也就是后来的天猫终于有了单飞的起点；凡客拿到巨额融资，成为第一家没有上市的“独角兽”公司；同年12月，当当登陆美国纽约证券交易所（以下简称纽交所），随即就遭到京东在图书领域的价格战阻击。自此，在中国垂直商对客（Business to Consumer, B2C）战场上“井水”开始冒犯“河水”，这一年也最终成为中国垂直B2C的见顶之年。无他，流量上游都在BAT处，其他平台要么“抱大腿”，要么全品类。
这一年，易车和搜房先后上市，日后搅乱未来十年江湖的张一鸣和王慧文，还在房产垂直门户这个狭小的赛道里折腾，张一鸣的合伙人张利东则在《新京报》服务着广大汽车客户。房产和汽车这两个垂直门户，也是游戏之外为数不多的能在百度上投得起广告的领域。
这一年，因为有超级赚钱的客户端游戏业务的支撑，盛大和搜狐还有很强的存在感，盛大的酷6及搜狐视频都是2010年视频大战的重要参与者，优酷和土豆争先上市也是为了与这些老对手拉开距离。但它们上市后，却发现对手是爱奇艺和腾讯视频，最终优酷与土豆并购重组，再被卖给阿里，长视频战场又超级俗套地成为BAT的“新玩具”和“后花园”。
这一年，团购席卷了成百上千家公司，史称“千团大战”，这是中国互联网历史上第一次全民商战。但大战后人们发现，赢家还是BAT——最多的“银子”流向了百度，百度又在这场商战的尾声收购了糯米网入局，一条鱼从头吃到尾；腾讯也认定团购和本地生活服务是一种不需要库存、更适合自己的电商类别，于是多管齐下，手忙脚乱；阿里则一手投资美团，另一手做起聚划算，看上去最有实力，但之后聚划算被废，美团倒戈，让阿里“赔了夫人又折兵”。
这一年，BAT以一种略带距离感的姿态看待移动互联网，特别是百度和腾讯。阿里稍微积极一些，在王坚的力挺下，阿里以云OS谋求的移动互联网时代的底层霸权建立，同行者还有点心和乐蛙，但最终真正吃到这个红利的是小米的MIUI。
这一年，“热钱”开始潮水般涌入移动互联网，晨兴资本和启明创投下注小米，IDG资本重仓91无线，红杉资本和经纬创投投资海豚，金沙江创投加持点心——都是千万美元的投资规模。但谁都知道，属于它们的好日子并不在2010年，而是之后的两三年。
这一年，UC和3G门户这两家无线互联网时代的老牌公司都加速了自己的转身。UC重写了自己的浏览器内核，面向新的安卓时代与腾讯、海豚等激战；3G门户则放弃了浏览器战场，在12月进军手机桌面市场。
过去、现在和未来，就这样交织在2010年，纠缠在一起，凌乱但又让人觉得有着千丝万缕的联系，混沌但又让人看到光芒万丈的希望。
这是新时代开启时应有的模样。
2010年的春天，是团购创业者的春天。
满座网是有记载以来中国第一家团购网站，上线时间是2010年1月，这只比美国团购网站鼻祖Groupon的发布晚了14个月。满座网的创始人叫冯晓海，曾经和陈昊芝、张京秋一起创办过爱卡汽车网，后来因和陈昊芝意见相左而闹得颇不愉快。据冯晓海说，当年创办爱卡汽车网的时候，他就曾经尝试过汽车服务的团购。有趣的是，满座网来自成语“高朋满座”，而此后Groupon通过合资方式入华时，取的名字恰好是“高朋”，可谓是一个小小的巧合。
Groupon之所以不得已起名为“高朋”，与任春雷关联颇大。任春雷，洛阳人，2006年《赢在中国》5强选手。2010年3月，他从中欧国际工商学院的同学处得知了Groupon模式，旋即创办团宝网。从创立第一天起，团宝网就注册了域名groupon.cn，使得正版Groupon入华时反而无名可用。团宝网的业务发展很迅速，率先开通368个城市的相关业务，截至2011年8月，总员工达2300人，每天提供超过2万个团购选择，是当时国内较具规模的团购网站之一，不过也是团购前10名网站里最早阵亡的一家。
同样声称受到Groupon西风东渐影响、在2010年3月蹚了团购这趟浑水的，还有福建人林宁。林宁曾先后在广告、媒体等领域掘金，他创办的F团上线时间是3月15日，域名是ftuan.com。林宁对《沸腾新十年》说，选择在消费者权益日这天上线，是为了突出F团的“F”是“放心”一词的拼音首字母。
也就是这一年的3月4日，日后千团大战的胜出者美团成立并投入运营。由于满座网上线后并没有运营推广，因此如果从真正开始运营推广来看，美团是最早上线运营的第一家本土团购网站。
美团后来对外宣称自己以非实物团购为核心，不过它的第一单团购是梵雅葡萄酒品尝套餐，共卖出了79份。
这份原价100元、打折后50元的套餐包含4种不同的酒品：两种干红、一种干白和一种冰酒。美团介绍说，这4种葡萄酒可以从来自世界名产地的20多种酒品中自由选择，而专业品酒师将详细讲解品酒的相关知识、礼仪等。
就在美团创办的第二天，也就是2010年3月5日，从斯坦福毕业归来的陈欧和戴雨森决意发起一个新的项目——团美。
陈欧，1983年生人，22岁选择创办在线游戏平台GG-Game，此后去斯坦福求学。在陈欧的斯坦福同学之间，流传最广的一种说法是陈欧有某种“赌性”。具体的段子是：当年在斯坦福毕业前夕，中国留学生可以利用自己的美国临时居留身份，最后买一次低价二手车，然后在回国之前高价转手卖掉，赚一笔路费。这个机会虽好，但时间窗口很短，回国行程在即，万一车砸手里卖不出去就亏大了。陈欧是中国留学生里第二个这么干并成功的，前一位是陈一舟的长期合作伙伴刘健。
2009年7月，陈欧在毕业后的第三天便杀回国，拉着戴雨森和刘辉开始他的第二次创业，还是与游戏有关——一家游戏广告平台Reemake。徐小平投了100万元的天使投资，但没有持续太久，大家就发现这个项目行不通，Reemake被迫转型。
此时，陈欧发现了两个现象：第一，线上化妆品行业没有领头羊企业存在；第二，淘宝这样的平台型电商高速发展，但没有一个可信的、专属的化妆品电商。这是他创立团美的前两个原因。第三个原因接近于调侃——他觉得这个别的男人可能不好意思做的行业，是自己的机会。对这个方向，负责产品的合伙人戴雨森也表示同意，但在具体形式上他们有一些分歧，陈欧认为应该做电商，戴雨森觉得导购社区比较好。
最终，美团的上线让陈欧和戴雨森的认识趋同。戴雨森向《沸腾新十年》解释说，他们都是王兴的粉丝，看到王兴的美团上线后，两人觉得团购这种形式其实比电商和社区都要好，所以以团购为切入点的化妆品电商——团美上线了，这就是聚美优品的前身。团美的取名也很简单，就是把“美团”两个字反过来。
这是一次依靠直觉的商业冒险，陈欧用剩余的30万元将代理商的某款化妆品买断，存放在仓库，以限时团购的形式卖出，价格比专卖店低了四成。
团美的实践对整个团购行业都产生了重要的启迪作用，它是第一家也是当时唯一一家进行实物团购的企业。从严格意义上讲，团美不是当时标准模式的团购网站——因为当时大家认为团购的主流模式是本地生活服务的在线化，进而认为主流团购应该是非实物电商。但团美一开始就卖实物，并借鉴了团购行业的经验——不追求过多的库存量单位（Stock Keeping Unit, SKU），集中打爆品、超低价位和社会化营销。
2010年9月，团美更名为聚美优品，这个名字有“聚集美丽、成人之美”的含义，同年，它的销售额达到2000万元。2011年3月，公司成立不到一年，总销售额就突破1.5亿元。此后，聚美优品在保留了一些团购的特征后转型为化妆品B2C网站，正式登上电商舞台。
2010年6月，人人网旗下的糯米网也杀进团购这个大红海里。糯米网出手不凡，首单就创造了15万人购买的纪录。
时任糯米网CEO的沈博阳向《沸腾新十年》回忆说，糯米网入局时美团已经起来了，美团的一次团购草莓活动竟有1500人参加。但他认为团购不是价格战，不能仅仅靠低价来吸引消费者，低价只有在超高品质回报的前提下才有意义。为了打响头炮，他四处选品，发现了位于北京五棵松的成龙耀莱国际影城。
成龙耀莱国际影城号称“全国最大影城”，可以容纳2300人一起观影，但当时影城所在的购物中心没有招商完成，加上相对偏远的地理位置，使得很多消费者裹足不前。沈博阳就去和影城的老板谈，第一单要打响，一定要高性价比。
当然，沈博阳也没想让影城赔钱做生意。他和影城的人计算过，一张票的分成大概是15元，两张就是30元，再加点高毛利、低成本的东西，正好能覆盖成本，于是就加了爆米花和可乐。没想到影城的老板很重视，这位老板是做传统生意的，为人豪爽，说再加一个哈根达斯的冰激凌吧。当时市面上这样一个冰激凌就要30～40元，所以这单相当于买一个哈根达斯冰激凌，白送两张电影票加爆米花和可乐，简直完美。也就是这份套餐，吸引了15万个消费者参加团购，使得糯米网创下了Groupon模式的全球纪录。
2010年6月，还出现了专门的聚合类平台——团800。它是一个专业的团购导航，由1996年清华大学计算机系毕业生、当时在英特尔中国工作的吴欣然创办，参与创办的还有在人人网和大街网工作过的，也是吴欣然的大学同学、互联网老兵胡琛。团800一经推出，就不断收录国内近千家团购网站的每日团购信息，提供团购网站导航及聚合式的团购信息列表，方便用户选择称心的团购活动，节省了逐个访问团购网站的时间。
应该说，团800的思路非常清晰，它明确地把自己定义为团购网站和用户之间的中介。特别是当团购网站不断增长、每日全网SKU上万后，一个这样的中介平台是很有价值的。在很多团购网站野蛮生长的时候，团800已经开始了延伸式服务，如团购点评、团购到期提醒、团购地图、二手转让等，这些都提升了用户的团购体验。从某种意义上讲，团800也因此成为网民团购的入口和重要参考网站，它发布的指标已经取代了Alexa排名，成为团购网站排名的新参照。
不过，由于千团大战的持续时间其实很短，最后主要的团购SKU都集中到了有限的几个大站上，团800的功能也就逐渐弱化，最终它的存在感大大降低。
为什么会有千团大战？总而言之，团购的兴起来源于3个动力。
1.消费者有需求，谁都愿意买到批发价的商品和服务。
2.中小商家特别是餐饮企业支付不起竞价排名的费用，58同城、赶集网也不是它们的菜，团购模式正好满足其推广需求。
3.美国有成功样本，VC想“烧”出中国的Groupon。
与上面3个要素并列的，是2009年诞生的新浪微博和其他微博类产品。微博作为一种新媒介和社交基础设施，与团购共同成长，并且为团购的社会化营销和社交裂变提供了坚实的基础。同样，很多带有社交属性的电商或导购类网站（如美丽说和蘑菇街），以及通过分享实现“独乐乐不如众乐乐”的娱乐类App（如唱吧），都以微博为发家地。微播易创始人徐扬对《沸腾新十年》说，中国的互联网社会化营销自微博发起，而微博的社会化营销启动则主要来自团购，团购极大地推动了以微博为主的社会化营销浪潮，以至于这成了一个专门的品类。
当时建一个团购网站成本很低，4万元就可以买一套标准的团购建站系统，再花几万元招些地推人员，每个品类只要填满5页内容就能上线。于是，这样匆匆上马的站点出现了几千个，当然，它们中的绝大多数最后都被几个大玩家给收拢了。
回到历史的主线上来。自2010年1月满座网上线起，直到当年6月，主要玩家基本都已经入局，如拉手网、窝窝团、24券、糯米网、满座网、团宝网，以及当时还没有露出王者之相的美团和大众点评。其中，拉手网的先发优势非常明显，它于2010年3月18日成立，是前期规模最大、风头最盛的团购网站，也是全球首家“团购+Foursquare签到”相结合的团购网站，半年内开通的服务城市超过100座，2010年交易额接近10亿元。
本书作者拜访的绝大多数团购亲历者都认为，拉手网是千团大战里出现的第一个行业领导者。无论是资金、创始人的背景和团队，还是规模铺开的速度，拉手网都令竞争者望尘莫及。在最开始的时候，拉手网一家的份额就超过市场上第二到第五名的份额之和，即使在前十名里，拉手网也是一家独大。
拉手网的创始人吴波是清华大学电子工程学士，美国西密歇根大学计算机科学硕士。他是一个典型的连续创业者，在创办拉手网之前，他是焦点网等多家公司的创始人。
吴波的创业道路既有技术聚焦又有投机色彩，但是毫无疑问，他创办团购网站至少有两个优势：第一是他有足够的能力和资本打交道，这让他成为第一个拿到美元VC的创业者，也让他在起跑阶段抢了先；第二是有了焦点网在各地开设分部的经验，他可以很好地管理重模式和多地域的线下团队，而后者恰好是美团所不具备的。事实上，描述美团企业史的作品《九败一胜》也承认，美团第一年的发展速度并不够快，很大程度上就是因为它以前都是做轻模式，十几个人就搞定一个网站，对线下业务缺乏认知和经验。而团购从本质上说考验的是线下商务拓展（Business Development, BD）的能力，即对线下资源渗透的能力。
拉手网的另一个特色是讲究团购和Foursquare相结合，这种模式的意义在于鼓励手机用户同他人分享自己当前所在的地理位置等信息，可以说是LBS的先锋，同时兼有Check in（签到）功能。Foursquare是一家以独立方式运营的美国网站，它让用户通过在餐厅、酒吧和其他实体场所签到的方式，与朋友竞争虚拟徽章。如果单说功能，这个网站很单薄，但是其分享属性和让网民追求虚拟获得感的模式，使之获得了迅速发展。
当时互联网上虽然有提供LBS的App街旁，但还不存在那种你拿出手机一搜索，就出现以你为中心，按距离远近对商家进行排列的服务。在这种情况下，Foursquare模式就相当于手动录入的地图搜索引擎，它提供了不完美但非常有效的服务，这和团购“本地生活服务”的实质非常契合。
吴波同样注重移动端。拉手网在开始做团购业务时就已经开发了多款基于iPhone和其他移动端的App，如“拉手离线地图”“开心生活”“拉手四方”，这对当时尚处于早期的团购服务有着非常重要的导航意义。
另一个拉手网开创的、很有价值也很有争议的模式，就是所谓的“团购2.0”。
在绝大多数团购网站要靠线下扫街的模式来发展足够多的商家时，拉手网别出心裁地开放了名为“拉手网生活广场”的功能板块，这使得有需求的商户可以通过该板块自助发布团购信息。
当时的拉手网十分火爆，它虽然已于2010年8月底在北京、上海等多个一线城市推行了一日多团的模式，但仍有众多寻求合作的商家排队等候，所以它干脆采取了让商家主动发布的模式。这一模式的优点是极大地增加了商家资源，缺点是由于缺乏完善的考评机制，必然造成不良商家泛滥。但是对于追求规模的拉手网来说，这显然是一步好棋。
曾担任过拉手网副总裁、亲身参与过这轮营销大战的司新颖（江湖人称老猫）对《沸腾新十年》谈起，当时拉手网创始人吴波有一段讲话令人印象特别深刻。吴波说：“就算我每年只投1亿元，每天也要‘烧’300多万元。我算过，这300多万元人民币，我自己一张一张地往火里扔，一天都烧不完，所以我得找人来帮我烧才行。”
但是拉手网的辉煌是短暂的，其中很重要的一个原因是对标网站Groupon出了状况，导致拉手网因后续融不到钱而崩盘。
2011年11月4日，Groupon上市，以开盘价计算的市值是178亿美元，但是这个辉煌并没有持续多久。其股票很快就跌破发行价，此后市值一直在20多亿美元徘徊，虽然没有倒闭，但也从来没有恢复活力。
由于Groupon股价惊人的不稳定，以及更多质疑的出现，将这家公司作为对标对象的中国资本圈对团购公司的热情也变得忽冷忽热，而这种态度又因拉手网的上市失利而被推向极端。
客观说来，当时中国团购领域声势最大的当属拉手网，它也被认为是最有希望上市的网站。然而当拉手网真正走向纳斯达克时，却暴露出模式单一、毛利率过低、资金管理漏洞太多的问题，加上对标的Groupon已经光芒褪尽，拉手网不得不停止上市的进程。而这一坏消息又反向摧毁了拉手网的内部信心。随着创始人吴波的出走，拉手网基本已经无路可走。
在拉手网身上，可以找到当时所有行业乱象的映射。
千团大战是中国互联网历史上第一次动用亿级资金来进行市场营销轰炸的战役。当时无论是央视、卫视还是地铁、公交，更不必说作为标配的分众传媒及各家电梯的广告，每天都在轮流播放各家团购网站的广告。这种广告的密集度甚至让一位从业者觉得：“其实最后大家都分不清、记不住是谁在做广告了，只记得是团购。所以如果说这些钱‘烧’了有什么用，那就是向全国人民把团购这件事给‘烧’明白了。”
团购大战中的种种乱象，暴露了创业中不可避免的粗暴、残酷、血腥的一面。
司新颖向《沸腾新十年》回忆，团购大战中最容易发生纠纷的就是各地分站。当时，很多公司为了证明自己有足够的能力开拓全国市场，有一个“5页标准”。这个标准的意思是，团购网站派一个城市经理去一个新区域拓展业务，只要拉到的商家够填满5个页面（每个页面10～20个商家），这个城市的业务就可以宣告上线。
这种做法固然可以将业务迅速拓展到新的城市，但盲目追求速度的恶果很多。
第一个恶果是招来的人良莠不齐。司新颖甚至认为，有一批地方上的“地头蛇”因为熟悉当地商家的情况，也进入了地方分站管理人员的行列。而他们招募的手下，更是三教九流无所不有。
这种人员驳杂的情况除了影响业务的精细化运营，还带来了极大的社会风险。有亲历者回忆说，当时北方一些城市甚至出现了大区经理带着数十人打群架的情况，进而成为治安案件而见诸媒体。打架的高峰期是上午10点左右，因为这是一天里第一波商家拜访结束的时间。甲公司和乙公司的人往往在拜访同一个客户的时候相遇，分别离开后立刻在外开打。写到这里，本书作者不禁有一种不是在写《沸腾新十年》，而是在写《黑道风云二十年》的错觉。
第二个恶果是很多公司花了大量的钱在地推和广告上，却没有在系统上花足够的钱，导致公司的计算机系统非常脆弱。司新颖回忆说，当时几乎每家团购网站的后台都会出现盗刷或账户被攻破的现象，每月损失上百万元。
更激烈的遭遇战发生在挖人上。在薪酬方面，猎头们基本都是按照现有工资的两三倍来开，人员流动性开始急剧增大。极端的时候，出现过糯米网把美团整个大区的人——从城市经理到大区经理——全盘挖走的现象。这种事不但糯米网干过，窝窝团也非常喜欢挖美团的人。美团当时在华东有一个城市经理，适逢母亲生病，窝窝团在北京接了最好的医生飞到华东去给他母亲看病。所以当年“美团将损兵折，一片狼藉，死死地咬住几个核心城市才撑过来”。
窝窝团出色地击败了几乎所有团购小站，对拉手网和美团产生过重大威胁，最终上市但也元气散尽。
窝窝团创始人徐茂栋，山东人，是中国互联网的老江湖之一，在山东本地做超市起家，在创办窝窝团前曾经将SP公司百分通联兜售给澳电讯公司，套现近10亿元。于是，他在2010年买了王赟明、刘传军等创办的窝窝团入场，以此进行扩张。刘传军后来创办了美菜，美团是其股东之一，但美团最终也进入了美菜的市场，与其短兵相接——这个世界不大。
窝窝团一入场就采取了非常激进的市场拓展方式。根据当时的行业估算，窝窝团每月砸向市场的钱大概为6000万～1亿元，而毛利只有5%。
“一个三线城市、月薪3500元的小市场专员，纠结每月几十万元的市场费用怎么花出去”，这是当年窝窝团的实际情况。据说当时窝窝团市场部的口径是：“连钱都不会花，做什么市场？”如果市场费用花不出去，那么市场专员是要被扣绩效的。
凭借疯狂的市场投入和全员打鸡血般的冲刺，窝窝团在短期内把团购交易额冲到了行业第一的位置，压制了拉手网和美团，并试图借此冲击IPO。
然而仅仅到了2011年9月，窝窝团某广告商的一名媒介经理就在微博上称“窝窝团拖欠近300万元的广告费已经一个季度”。为声讨窝窝团欠债不还的行为，该广告商愤然在街头拉起了条幅抗议。
坏消息接踵而来。刚过完2011年国庆节，据窝窝团内部员工透露，大裁员开始了。此次公司裁员涉及员工约3500人，比例高达70%；在国庆长假期间，共有35个地方分站被整体撤掉，撤站比例超过21%，范围覆盖济南、青岛、成都、南京等10个销售大区。
此前团800发布的2011年8月团购统计报告显示，窝窝团以1.71亿元的销售额位居各团购网站之首，注册用户数量超过360万人，日均页面访问量达600万人次，并在全国200多个城市建立了分站。
“公司内部将11月上市设为目标，要求各站都必须盈利。10月内部要求，二三线城市分站必须以70万元销售业绩为红线，11月则要达到100万元。如果不能达标，公司就会再次缩编或撤站。但是这个任务对于三线城市来说根本没有可能完成。”一名窝窝团的员工向《每日经济新闻》表示，公司先向后勤人员开刀，由总部提出裁员人数，再由各站提交裁撤名单。
令人惊讶的是，尽管面对上市这道关，糟糕的财务数字和缺乏说服力的业绩让窝窝团不断碰壁，但是徐茂栋坚持了下来，并且在创下了4年6次冲击IPO的纪录后，窝窝团最终“流血上市”。但即使上市也没有改变窝窝团的服务品质和业绩，它很快泯然于资本市场，并被忘却。
现在大家当然知道，千团大战是线上到线下（Online to Offline, O2O）战争的第一阶段，美团及后来合并的大众点评是整个O2O战争的胜出者。但在早期，美团并不那么突出。
美团虽然是最早一批做团购的网站，但在当时算不上是显眼的排头兵。有一位互联网老兵这样对《沸腾新十年》说：“熬到最后，怎么都没有想到最终成就了美团。就像没有想到当年的团购网站真正能存活下来，是靠外卖和电影票……”
但是如果从今天往回看，会发现王兴的团队优势和个人优势都非常明显。
王兴好学善思，长期跟踪全球互联网的创新模式，对新模式的敏感度与深度思考能力超过当时99%的创业者；他坚韧、头脑清晰，从校内、饭否、海外一路走来，虽然屡战屡败，但也收获了丰富的实战经验，不盲从，不妄动；王兴的核心团队齐整，人才引进有序，其中核心层多是他的清华同学，而且很早就建立了以王兴为核心，以契约精神为链接，以战斗情谊为黏性的文化。
话虽如此，美团第一年的发展并不算顺利。
最开始遇到的，就是从轻模式向重模式切换的问题。团购模式很美，所谓连接无数有需求的小微商家，为消费者提供又便宜又好用的产品。但是这种连接的过程是痛苦的，必须驱动几百上千个地推人员（或者叫BD人员），挨家挨户地拜访、说服、谈判和策划，才能达成。王兴以前从来没有管过这种模式，所以在最开始的时候很被动。这个问题直到后期干嘉伟入局后，才有明显改观。
还有一个问题是启动速度慢。比如，上什么团购SKU——俗称“选单”，大部分公司的方式是有单就上，美团则要精挑细选。这种精挑细选并没有量化的标准，而是靠感觉、靠经验，所以最开始美团的SKU增加得很慢。美团的品质管理部门是由郭万怀带领的，她的另一个身份是王兴的中学同学和妻子，这让这个部门的声音一直都不小。当然，还有一个原因是美团当时的价值观是消费者第一，后来李芳接替郭万怀后，品质管理部门依然强势。
接下来的问题是以什么方式扩展全国业务。中间有几个形式的交替，如最开始是做直营，后来发现直营速度慢，开始发展代理商；代理商发展了一段时间，觉得可控性不好，毛利率太低，又开始收购各个小团购公司，往直营反向切换。杨锦方、杨俊和姚俊涛是这一阶段的核心人物。这种扩张模式的探索很花时间，美团做得也慢。直到王兴下定决心从淘宝买来电商数据，根据电商繁荣度圈了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，它的扩张速度才渐渐快起来。
第四个问题是人才难求。尤其是城市经理这样的中层骨干，基本上来一批，留一批，走一批。由于美团名声在外，所以成为各公司的重点挖墙脚对象。当时美团也用了全力来招人，包括招聘网站、各大论坛、高校毕业生、亲友推荐等，无所不用其极。
据美团内部老员工回忆，当时美团对人才提出的指标是抓两个“率”，第一是拜访率，第二是离职率，而且两者又有关联。如果一个员工的拜访率高，就容易出业绩，有成就感，能增加收入，也就更愿意留下来。《九败一胜》中记载，有些地区的离职率在2013年降到4%左右，这时候美团不说大局已定，也已是前景一片光明了。
忙忙碌碌的第一年很快就过去了。2011年3月4日，美团举行了成立一周年新闻发布会，王兴做了一个非常重要的发言，名为《团购是超完美的商业模式》。王兴用“一年时间里美团为用户节省8.4亿元”这个说法，非常巧妙地避免了和主要竞争对手比宏观数字；同时，王兴再度谈到商家推广之难，并得出了大型商家有门户、中小商家有百度、本地小微商家需要美团的三重金字塔理论，这个理论是当时所有讲团购的理论中最透彻的一个。
当时，淘宝、百度和美团是有间接竞争关系的（如百度竞价排名和美团本地生活服务的推广）。但王兴一方面强调这些巨头的业务在具体效果上是不如美团的，另一方面又唱诵阿里、百度的伟大，弱化了彼此间的矛盾。相反，对有直接竞争关系的，如大众点评，他强调“人和胜过地利”，很直接地说出了“一年时间里，我们覆盖了53个城市，而之前有地利优势的大众点评，做了7年还是主要集中在七八个城市”。这种对竞争对手的直接评价是非常少见的，但是王兴敢。
这篇讲话很真实地反映了美团第一年的发展状况，如每次团购的平均价格为50元，每个用户每年平均消费6次，总销售额2.3亿元，平均折扣2折，复合增长率71%，消费者综合评价得分4.2分（满分5分），共有700万个消费者体验了美团的服务，交易次数600多万次。
这次发布会上另一个小小的亮点是，美团宣布过期的团购是可以退的，并且给出了精确的数字：美团账上消费者没有花出去的钱有1000多万元。在很多公司都没有重视这笔钱，或是刻意留着这笔钱的情况下，美团主动提出过期退款，所费无多却极得人心。
严格地讲，在当时的头部网站中，这些数据中除了复合增长率，其他指标都不高，这也是美团当时不被充分看好的原因。
然而，如果仔细研究美团这段时间的打法，会发现一些迹象正显示出王兴的控局能力和清醒的头脑。糯米网的创始人沈博阳对《沸腾新十年》说，千团大战看似花样百出，最后拼的还是团队和管理。
说王兴谨慎，是指对营销推广的谨慎，对花钱的谨慎。可以说，王兴是当时几乎唯一一个不乱花钱的创始人。
王兴有社交基因，他是做SNS起家的，懂社交传播，对微博营销有感觉。王兴的统计依据是，美团70%的用户增长来自朋友推荐，也就是口碑。王兴认为，SNS是口碑传播的最佳途径，所以他坚持以线上渠道为主。这也是为什么王兴给出了拉新补贴10元的政策。这笔钱对当时的美团来说不是小钱，但对转化起到了很大作用。
王慧文和王兴当时去请教了高人——阿里前总裁关明生。关明生对他们说：“如果你们的广告是打给商家看的，那再好的广告也不如执行有力的线下队伍；如果你们的广告是打给消费者看的，那线上的转化效果超过线下很多，线下广告的打法更多是塑造品牌而不是带来流量。”
《引爆用户增长》一书的作者黄天文给了一个数据。他说，当时研究几大团购网站的独立访客（Unique Visitor, UV）转化率，发现美团的转化率高达30%，大众点评是15%，糯米网只有5%。
王兴非常重视在线营销。最开始，他亲自管市场部，王慧文回归后又请王慧文来管市场部。王慧文接管一段时间后觉得广告投放是一件具体且专业的事，自己不能天天陷入这件事里，需要找一个能够掌控这块业务的人，因此他们找到了当时在亿玛在线的陈敏鸣。从2011年4月开始，王慧文就一直游说陈敏鸣，直到8月陈敏鸣终于被说服，加入美团担任在线营销副总裁。
陈敏鸣身材清瘦，江湖人送别号“大排”。他是资深的SEM研究者，也是百度和谷歌官方认证的搜索引擎专家，他的个人博客被诸多SEM业内人士当作实战进阶的指导资料。在陈敏鸣的带领下，美团开发了方便、灵活的自动化搜索引擎竞价系统，这让美团的投放事半功倍。
对当时不得不买的百度流量广告，陈敏鸣有一套完整的理论，即将海量词汇分为几大类，逐级优化。在预算充沛时，可以一次尝试十几组词汇的比对效果；在预算紧张时，一次尝试几组，反复比对并筛选出有效词汇，用在页面的标签、标题等方面。他的动作相当于把买来的流量的价值榨干、再榨干，优化、再优化。
美团内部的评价是，陈敏鸣能算清楚账——什么渠道是该买的，什么渠道是不该买的。很多竞争对手就是算不清这笔账。
千团大战的盛况引起了BAT的注意，不过由于BAT此时在产业里的位置不同，优势各异，因此它们对团购的策略也不同。
简单地说，百度的逻辑是“我的是我的，你的其实也是我的，就看我什么时候进场收割，把你的变成我的”；阿里的逻辑是“现在我的是我的，你的是你的，但未来等咱弯道超车成功，那都是我的”；腾讯的逻辑是“我的是我的，你的是你的，你们别抢我的，我围着QQ成我的一统”。
具体到团购，百度认为团购是垂直赛道的一个门类而已，自己先做这些团购网站的流量生意，等它们做大了，自己再投资控股一两家。
2010年的百度处于其最辉煌的时刻。
2010年年底，意气风发的百度提出了之后10年业绩增长40倍的目标。但更令百度迷失的是，仅仅在1年后（2011年年底），李彦宏就表示，这个为10年设定的40倍增长目标在2011年内就完成了29倍，超出了团队可能做出的最大预期。也正是在2010—2011年，百度员工首次迈过万人大关，其中2011年一年就增加了5000多人。
百度在2010—2011年让业界瞠目结舌的成长，在今天看来，有天时、地利、人和三重因素。
“天时”是上文提到的千团大战。因为团购网站的头部玩家拿到很多VC，大肆“烧钱”，百度成为团购网站投放广告的第一选择；再加上此时兴起的页游厂商疯狂“烧钱”，百度的搜索和导航业务变得极受欢迎。汽车和房产这两个垂直领域也是大户。一方面，这两个赛道是有钱的业务单元；另一方面，这一年易车和搜房都抢着要在美国上市，所以也舍得“烧钱”。百度广告红火到什么程度？它的销售部门提前一个季度就完成了全年任务，不再接收新的下单。
好乐买的创始人李树斌也向《沸腾新十年》表示，2010年之后，因为百度竞价排名的价格飞涨及阿里“双11”的走红，新的垂直电商机会已经很微小了。
“地利”则是北京时间2010年3月23日凌晨3时3分，谷歌宣布其搜索服务由中国内地转至中国香港，谷歌的搜索业务就此退出中国内地市场。谷歌的退出让百度一下子没有了强敌。
更重要的是，谷歌搜索业务撤离后，谷歌中国诸多优秀人才就此加入百度，帮助百度更好地打造产品“凤巢”，这就是“人和”。与其他互联网公司相比，即便在BAT中，百度也是以技术强著称的，百度的技术、阿里的运营和腾讯的产品是相提并论的。因为有更加浓厚的技术氛围和更加明确的技术品牌定位，百度当时是国内顶级高校学子进互联网公司的第一选择。
百度之所以对团购这么超然，与汤和松和他的“巨杉理论”大有关联。
汤和松于2009年年底加入百度，在百度负责操盘了包括91无线、去哪儿、爱奇艺、PPS、糯米网等在内的一系列在行业内有重大影响的投资并购案例，是中国操盘过亿级美元项目最多的战略并购高手之一；他也经历了竞购UC、高德等一系列百度最终没有拿下的投资。可以说，汤和松的百度履历，就是百度在移动互联网的入口前逡巡不前、进去后又千回百转的活历史。
2010年前后，汤和松逐渐形成了自己的移动互联网时代投资方法论。他认为，互联网生意的特点就是高频和低频结合，高频为入口，与低频叠加，最终形成一个堡垒，或称“板块市场”。百度搜索是天然的高频，但具体的搜索方向可能是很低频的（如某种少见的需求），那么就要尽量增加高频和低频之间的耦合度，这种耦合的工具就是百度一度重点提出的“中间页”。
汤和松向《沸腾新十年》讲述，2010年的某一天，李彦宏对他说，百度要做一棵常青树，要做百年老店。汤和松趁机献计，完整地阐述了他独特的“占据垂类（垂直领域），高中低频业务耦合”的理论。
汤和松用自己和李彦宏都生活过的美国加州的红杉树来做比喻，他对李彦宏说，真正的常青树要“根深叶茂”，不仅要有强大的根系，还要有粗壮的、遮天蔽日的枝干。百度有搜索业务作为根系，很稳固，但能不能做到枝繁叶茂，现阶段主要是看能不能生长出足够强壮的“主枝”。这就决定了百度要重点打垂直，对视频、旅游、电商、汽车、房产等，先让它们发展，等发展到只剩下三五家公司时，就争取投资这些行业里最大的玩家。如果成了，别人就难以进犯这块市场。
汤和松甚至很早就预测到，由于移动互联网形成了独立App入口、私域流量等格局特征，搜索将来进入垂类拿内容，会越来越困难。所以汤和松主张，为了保持百度的影响范围不缩小，要尽早以资本形态进入尽可能多的垂类，使之可以与百度的主航道鱼水相通，再造生态。
按照这套理论，足以理解百度为什么没有在2010年就投资团购网站，而是直到2013年年底整个团购行业泾渭分明的时候才并购了糯米网。当然，在糯米网和大众点评二选一时错选糯米网，导致百度失去O2O全局，又是后话了。
回到BAT中另外两家对团购的态度。阿里认为，团购与阿里的主业实物电商看上去不是一回事，但本质是一样的。这也是阿里既自己做，又投资美团的原因所在。
腾讯的逻辑还是回到壮大QQ上，看能不能与方兴未艾的QQ网购业务结合在一起，帮着自己扩大版图。
花开两朵，各表一枝。2010年前后腾讯在团购、本地生活及电商的布局容后再叙，我们先讲述阿里围绕团购浪潮的布局，以及聚划算的故事。
聚划算创始人阎利珉，1980年生人，2002年毕业于四川大学计算机系，2003年在四川大学旁的学府花园和3个合伙人一起开了一家技术服务公司，后来被当时阿里的CTO王涛发现。王涛觉得这家公司不错，又观察了一段时间，于2006年将其收购，吸收进阿里软件公司。之后阿里成立阿里云，阿里软件公司拆分，一部分人去了阿里云，另一部分人回淘宝。阎利珉就带着一个业务部门去了淘宝做旺旺，这是当时阿里PC端唯一的社交产品。
阎利珉向《沸腾新十年》讲述，执掌旺旺后，自己的野心就“膨胀”了，不满足于只做一个即时通信（Instant Message, IM）软件。因为当时他觉得，旺旺绝不仅仅是一个沟通买卖双方的桥梁。他们当时总想做点新功能，但结果是一旦发新版，在功能上做一些迭代，就会影响到淘宝的大盘。只要产品稍微有点不稳定，功能做得稍微好一点或者差一点，交易曲线就开始波动。
这让时任淘宝总裁的陆兆禧很恼火，再三严令旺旺做好本分。但阎利珉从中看到的商机是，沟通工具或者说社交功能的好与坏，是能影响到电商生意的。阎利珉打比方说，京东就好比高级百货，大牌明码实价，消费者目的明确，静默消费；淘宝是大市集，消费者和“小二”往往会聊聊再买，聊得好不好对买卖影响很大。这让阎利珉得出一个结论：社交和电商会有交集。
对于阎利珉来说，真正的机会出现在2009年以微博为代表的社交网络发展起来之后。这一波势力开启了此后信息碎片化、私域流量走热等的先河，但当时对淘宝的主要冲击是，淘宝集中采购流量再分销给中小商家的模式似乎要被颠覆。淘宝内部出现了寻求电商和社交结合点的声音。
这个探索的过程比较曲折。阎利珉发现，旺旺的功能仅限于打通买卖双方，但是两个陌生的买家之间基本不会有交流。于是，他开始考虑如何让买家间产生互动。这个逻辑可以说相当的天马行空，很难落地，但阎利珉有种模糊的感觉：如果在办公室里有人买到好东西，同事可能会跟风，如果买的人多了，还可以和商家讲价。所以他有个大概的推论——只要找对了人和人之间产生化学反应的条件，成交的数量是呈几何级增长的。
阎利珉认为，这种模糊的感觉表达出来其实就是团购。但是他强调：“这个主意是我们自己想出来的，那时候Groupon什么的，我们都还没听说过。”
在一个周五，阎利珉对旺旺的产品经理保义说了这个想法，后者觉得自己帮不上什么忙。于是，阎利珉就自己画了一个简单的页面，又找了两个临时的运营人员，周末加了两天班，用旺旺开放平台里的一个第三方软件做成了聚划算的雏形。紧接着的周一，聚划算就上线了。它有团购最主要的要素——预先放出消息，凑足人数成团，成团后东西特别便宜。
第一天上线的时候聚划算只有3个商品，一共卖了2000多元。当时阎利珉还是挺开心的，“居然还卖出去东西了”。团队心态很好，因为没有压力和KPI，蒙眼狂奔了3个月，最后一看，成绩还不错：一天已经能做到一两百万元的业务。这个完全自下而上推动的项目上线3个月后，日活突破了100万人，引起了陆兆禧和三丰等淘宝高管的注意，于是聚划算在内部得到了高度重视，阎利珉可以大干一场了。
在与当时一些试水实物电商的团购网站一味追求低价、良莠不齐商品对比之后，阎利珉首先要求聚划算团购的东西是要经得起消费者检验的好货。是好货，便宜才有价值，才能引起进一步的口碑传播。所以，聚划算最开始要求商家是三钻或皇冠卖家，样品必须先寄到公司。这都是淘宝没有做过的事情。
聚划算还为淘宝贡献了两个词，一个是“买家秀”，另一个是“超级爆款”。“买家秀”的起因是当时的“小二”写不出好的推荐语，于是只好去淘帮派找一些买家贴出来的实拍图和使用感受。这就是我们今天看到的很多商家的详情页面是大块大块的截图的起因。
比“买家秀”更重要的是“超级爆款”这个概念。阎利珉觉得，如果说淘宝、天猫是亿万商品的Shopping Mall（商场），那么聚划算就是商场门口的特卖花车。它将所有的流量聚集起来，厚积薄发，在某一点释放出来，这样才有极强的穿透性和爆炸性。这是一个“注定要做超级爆款的超级物种”。
阎利珉另一个煞费苦心的安排是开团时间。当时所有的电商曲线都显示，晚上是网购高峰期，是大家休闲购物比较集中的时间，但这只是一种个体行为。阎利珉把团购定义为一种群体性“癫狂”，那开团时间就一定要安排在人群聚集的时间。而对于购物主力“白领”来说，每天第一个聚集的时间是上班时间，因为这时候办公室的人都到齐了，只要有人发现好货，叫一声就可以在人群间直接传播信息。所以聚划算把开团时间定在了上午10点，还起了一个Slogan（口号）叫“逛淘宝，从聚划算开始”。
为了灌输聚划算“上午10点开团”的观念，阎利珉甚至找了一家鼠标公司，定做了一款聚划算专用鼠标，它在每天早上9点58分就会发出“聚划算开团啦”的声音提示。据说，这款鼠标把不少人吓得够呛。
阎利珉越做越顺手，妙招迭出，开创了很多对后来影响很大的模式，如30天价格保护、消费纠纷要第三方评估等。但这些限制无法挡住商家的热情，因为有着某家店铺上聚划算后“一日冲皇冠”的传说，所以大量商家排起长队要参加团购，聚划算也从一日一团不断裂变。
聚划算是从2010年3月起来的，生活服务类团购网站也是从那个时候起来的，所以三丰就建议阎利珉尽快切入非实物电商。
这期间，阎利珉和王兴有一次交集，因为阎利珉是去美团做尽职调查的一员。王兴和阎利珉谈得很深入，诸如“团购的本质不是团购，是生活服务类的电商”之类的核心理念，他都毫无保留地告诉了阎利珉。这反而加大了阎利珉做生活服务类项目的兴趣。
但是阎利珉并不认为聚划算做非实物电商，就是要和拉手网、美团同质化竞争。他认为，线下地推这类事不是阿里的生态链级别所要做的，阿里的定位就是平台，就是把自己当成“商业地产”，等着别人来入驻。阎利珉最早联系的是口碑网，但口碑网负责人没有意识到聚划算带来的这个机会多么巨大，很不热情。于是，阎利珉就主动去找拉手网的吴波、满座网的冯琳，还有美团的王兴，跟他们谈合作。阎利珉对他们说：“你们获取用户的成本那么高，来我们这儿，可以帮你们减少流量费用。”
但是这话没有打动当时还在千团大战中亢奋不已的团购网站经营者们。于是阎利珉觉得，该展示一下聚划算的能力了。阎利珉很快就在聚划算上成立了由子珊负责的生活服务小组，又让三丰在淘宝上开了一个生活服务类目，甚至计划等聚划算的流量进来后，要先推生活服务类目，再推实物商品类目，这让负责实物电商的同事跳脚不已。
虽然确实不想做地推，但为了展示聚划算的能力，阎利珉还是找了很多BD合作伙伴，通过他们拿下了一些有示范效应的本地生活服务类项目，如上海欢乐谷。在园区内，消费者可以扫码进场，并享受园区服务和售前、售后服务等，而这些只要从淘宝上买票就行了。这样强推的结果是，聚划算在3个月内做了8亿元的生活服务类项目，超过同期美团和拉手网的总和。这样一来，合作的网站就多了。
聚划算并非没有内部竞争。在聚划算诞生后的一年时间内，淘宝就有6个部门在做团购。理论上旺旺出身的这个团队是离交易比较远的，但依靠阎利珉的出色创造力，这个团队反而把这件事做成了。
除聚划算外，阿里开始筹谋收编团购势力，其中吕广渝和干嘉伟是阿里“中供（中国供应商）铁军”的两位核心人物，他们分别负责考察窝窝团与拉手网。由于这时候美团横插一脚，因此阿里把美团也纳入了考察对象。
据说，当时美团令阿里很满意的一点是，王兴一开始就承诺，美团不做实物电商，只做生活服务类。这句话的背景是，当时不少团购玩家已经开始进入实物电商阶段，虽然用糯米网创始人沈博阳的话说，当时的实物电商充斥着假冒伪劣产品，“99元可以买床上四件套，对着光一看比纸还薄”。所以王兴坚持不参与。
这到底是王兴的清醒呢，还是他敏感地意识到，做实物电商必然会冲击阿里的聚划算业务，从而老练世故地避开了这个融资路上的地雷呢？或许两者兼而有之。
王兴在阿里融资过程中一个最大的收获，是人称“阿干”的干嘉伟。严格说来，在做美团之前，王兴和他的核心创始团队只有做社交的经验，没有线下运营的经验。所以干嘉伟对美团的评价是：美团做事很认真，但是很外行。
王兴和干嘉伟交流过无数次，有确切记载的是9次，其中6次是王兴和干嘉伟的交流，另外3次有红杉资本的人在场。故江湖有“王兴九顾茅庐寻阿干”的美谈。
干嘉伟对美团的一个间接贡献是，他和吴波过从甚密，据说吴波也曾“三顾茅庐请阿干”，但是干嘉伟因为拉手网花钱无度、招摇浪费而不看好它。这一印象导致阿里在考虑到底是投拉手网还是投美团时，最终选择了美团。
干嘉伟为美团带来了地推体系，同期美团也从阿里请来了淘宝客户总监杨涛，杨涛建立起客服等支撑体系。2011年1月，美团上线了有近300个座席的客服中心，而杨涛到任后的第一步，就是继续加大呼叫中心服务的投入，更高效地处理用户反馈问题，陆续在客服上投入建设资金上千万元。这个投入比例是其他团购网站所没有的，很多团购网站的客服形同虚设，而美团在认真干这件事。
在杨涛的主持下，美团的客户服务成了招牌。当时，美团的销售人员在与商家谈判时，都会提到它的客服中心，并建议商家到客服中心去看看。很多客户表示看了以后很放心。
2011年这一年，美团启动了高级别管理者的建设工作，除了干嘉伟和杨涛，前文提到的陈敏鸣，以及郭强都是在这一年加入的。
F团的林宁向《沸腾新十年》感慨，美团认真地进行了每个支撑体系的建设，这些体系每样比对手好10%～20%，日积月累下来，就很可怕了。
前面说了，美团和阿里结缘的很大一个原因是美团承诺不与聚划算做重合的业务。聚划算是阿里O2O布局中非常重要的一枚棋子，它和团美一样，是通过实物电商的方式、披着团购的外衣，形成的一种非常特殊的业务。就这样，阿里一手握住实物电商，一手通过美团进入本地生活服务，同时自己也兼营一部分非实物电商。可以说，这个开局在之后的O2O大战中是很有利的。
比起阿里在O2O领域的左右逢源，腾讯在O2O领域就显得没那么从容了。
一旦落子，就风雨大作——腾讯直接选择和全球团购鼻祖Groupon合作。
2010年，Groupon从美国向全球扩张，一年多的时间进入了近50个国家的约600个城市。由于本地生活服务极强的地域属性，纯美国血统的Groupon在各国必须有一个对本土情况非常熟悉的合作伙伴。
在中国，Groupon也打算这么做。在发现自己打算启用的域名groupon.cn已经被团宝网注册后，Groupon不得不和团宝网谈合作，试图接手这个域名。但是团宝网开价150万美元，Groupon无法接受，所以最后选择与腾讯合资。2011年2月28日，高朋网正式宣告成立，域名不是groupon.cn，而是“高朋”的汉语拼音gaopeng.com。
在腾讯和Groupon之间牵线搭桥的是俄罗斯互联网巨头Mail.Ru集团。该集团拥有Groupon 5%的股份，而腾讯是该集团的投资者之一；Mail.Ru于2010年11月IPO，而从该集团分离出去的互联网投资公司DST也是Groupon的投资者。
不过，负责和腾讯合作的主要部门并不是Groupon的美国总部，而是其德国部门——也是Groupon在欧洲的主要运营部门。这让Groupon和腾讯的合作一开始就蒙上了一层阴影。在正式发布日前的2月15日，高朋网站曾经短暂上线，并显示，它当时只有一个服务城市，就是北京。
2月16日，这个网站被紧急下线。一位接近德国Groupon的人士告诉媒体，此前一天网站突然上线，是德国Groupon的单方面行为，而腾讯方面则随即采取了紧急措施，关闭了该网站在中国的服务器。
虽然这可能仅仅是一次测试乌龙，但暴露了双方的某种不同步。
2011年2月28日，第一版高朋网站上线，服务城市包括北京、上海、广州、深圳、成都、杭州、武汉、重庆、天津、南京和苏州11市。
高朋网是腾讯、Groupon（和云峰基金）共同出资成立的，但是双方的对接不断暴露出问题。
在新成立的这家公司中，腾讯派驻的CEO欧阳云负责整个公司的战略事务，但实际上，公司的具体运营管理均由德国方面把持，北京和上海的负责人分别是马德斯·福尔（Mads Faurhol）和拉斐尔·斯特劳赫（Raphael Strauch）。
Groupon中国当时对外的拓展计划是招募1000名员工，因此每天都有上百人前来面试。它开出了很高的薪水，一个销售部门的经理由于得到德国方面的赏识，得到了每月底薪近3万元的丰厚待遇；最基层的销售人员每月底薪也为2500～3000元，远远高于行业平均水平。腾讯方面显然对Groupon的急速扩张表示不满，希望有章有法地进人，不要盲目追求速度。但这个意见没有得到Groupon方面的积极回应。
在产品风格设计上，腾讯坚持中国化的做法，页面信息要丰富饱满，而Groupon希望采用美式风格，简单明快（大家可以想象一下京东商品详情页和亚马逊页面之间的区别）。
在高层心态上，Groupon有其全球首家团购网站的优越感。而腾讯则认为，自己不仅提供了前者在中国落地的各种法律和政策上的便利条件，其QQ用户群体也将成为启动市场的动力。
李开复曾在微博上高调评论此事。他认为，Groupon应该把本地化工作完全交给腾讯：“虽然腾讯也没有线下和渠道经验，但总比Groupon强。”他认为腾讯还可以利用对QQ用户的理解，进行选择性推送。
虽然高朋网于2月28日已经上线，但直到3月17日才推出产品。在海外，Groupon一向采取“一天一团”的运营模式，但国内大多数团购网站当时已经开始采取“一天多团”的运营模式，所以高朋网搞了一个折中的“一日两团”，显得有些不伦不类。它第一次在上海推出的两款产品，首日成交量是102单和60余单。
此后的日子里，高朋网发展得并不理想，两个季度后，在中国市场堪堪排进前10名，业务量比拉手网起码少一个量级。同时，在经历了第一季度的疯狂招人扩张后，高朋网又开始关闭包括唐山在内的10个城市的办事处，并裁减约400名员工。Groupon和腾讯的合作陷入僵局。
2011年10月，马化腾少见地接受采访，他说：“我们和Groupon的合作，双方前期准备可能不太充分，在两家IT系统和软硬件系统还没有完全对接的情况下就上业务，这太快了。”同时，他还委婉地暗示Groupon对中国互联网行业竞争的残酷性缺乏认知：“美国的新创意出来之后，往往有3个月到半年的领先期，但中国的企业几乎在同一个晚上就行动起来。在中国市场上，必须具有超人的意志、更多的智慧和更加本土化才能生存，只有创意是远远不够的。”
有意思的是，腾讯在和Groupon合作之前，本身就已拥有两个团购平台——QQ和拍拍的团购频道。
所以糯米网的创始人沈博阳认为，在团购市场已经有所布局的腾讯，能再腾出多大的精力去发展高朋网，本身就值得商榷。
还是如前文所述，腾讯不是单纯做团购，而是希望能用团购业务反哺腾讯的QQ客户端、Qzone和财付通。
腾讯在团购上进展有限，在电商上也是如此。
2010年的腾讯电商同样是一锅乱炖。腾讯电商最开始做的是客对客（Consumer to Consumer, C2C）方向的拍拍，对标淘宝。到了2010年，淘宝势大，拍拍已无力追赶，于是腾讯在2010年3月将QQ会员官方店升级为QQ商城。腾讯的解释是，商城的消费者定位已不再是QQ会员，而是全网用户。因为此时腾讯的QQ会员做得还是很成功的，也建立起了一套用户管理体系，腾讯的逻辑是，基于这个会员体系增加更多供给即可。
不能说腾讯这样布局有什么问题，但必须交代的一个背景是，2010年是B2C竞争的关键年份，是垂直B2C向全品类B2C的跨越之年。这一年，淘宝商城在经过两年的内部扯皮后开始迈出坚实的一步，“双11”也开始在业界产生影响；凡客推出“V+”计划，并在这一年年底召开站长大会，宣布对外开放；京东上马了自己的平台开放计划（Platform Open Plan, POP）平台，开始自营和开放平台双轮驱动。
有意思的是，这一年，腾讯投资了京东的对手易迅。腾讯也认真调查过京东，但嫌京东贵，刘强东气场太强无法掌控，于是投资了性价比更高的易迅。易迅的另一个加分项，是易迅的创始人卜广齐与当时腾讯电商业务的负责人顾思斌沟通得很好。卜广齐向《沸腾新十年》直言，最开始顾思斌是找他讨论电商业务的，一来二去，卜广齐主动提出“就别业务合作了，要合作就资本合作吧”，两人一拍即合。
卜广齐最开始是拒绝外部投资的。1977年出生的他本是新蛋中国的1号员工，新蛋中国网站的第一行代码也是他写的。新蛋和京东相互走货，所以卜广齐和刘强东有诸多生意往来，也时常聚在一起喝酒。但到了2006年，新蛋的老板台湾人张法俊不想对新蛋中国继续投入，卜广齐眼看京东发展得很快，就带了一票人出来创业，成立了易迅，易迅的几个联合创始人都是新蛋中国的元老。团队很强，精打细算又熟门熟路，而且只蜗居在上海，所以易迅很快自负盈亏并每年有分红。但对外部融资，卜广齐并不“感冒”。
2008年后，新蛋看到京东和易迅都起来了，就开始打价格战。新蛋的市场份额增长得很快，让京东有段时间很是难受。但新蛋要上市，于是收缩中国市场，在2010年以前不打价格战了。这让京东有了喘息之机，融到了最重要的一笔投资，这才有了之后的一骑绝尘。
卜广齐这个时候才意识到资本的力量。但作为当时这个品类的第三（前面有京东和新蛋），他可以选择的资本不多。在腾讯敲门之前，富士康的飞虎网曾经与卜广齐走得很近，只是飞虎网希望控股，加上郭台铭的风格让卜广齐难以接受，于是没有谈成。飞虎网请了同是台湾人，也是中国IT业老江湖的前微软中国区总经理杜家滨负责操盘，但很快不了了之。杜家滨也曾经在新蛋短暂待过一段时间，还是那句话，这世界不大。
在易迅之后，2011年后腾讯还投资了几家垂直电商公司，有鞋类的好乐买、钻石类的珂兰钻石等，这些都是配合腾讯自己的电商计划而投资的。腾讯电商与淘宝不同，也与京东的POP平台不同，属于垂类特许经营模式。从首批独立垂类运营方来看，有易迅、好乐买、珂兰钻石、1号店、凡客旗下的“V+”及化妆品网站天天网。通俗地讲，就是一类商品只由与它合作的一个子平台来卖。这样既避免广泛撒网、大而不精，也避免出现一直没有得到很好解决的假货、劣货泛滥问题。
简单地说，2010年的腾讯电商和腾讯团购业务属于极度混沌的状态。兼顾过去，腾讯希望与QQ会员业务完美打通；面对现在，这一年垂直电商和团购都是热钱涌动的行业，腾讯还是希望业务本身能站住，就算不能成为第一，也要有存在感；面向未来，腾讯希望只做连接和社交，采取开放平台战略，开放资源与第三方共建非核心业务。
对应地，腾讯在2011年1月对团购业务做了重新定位，正式宣布定位于团购开放平台。腾讯电商也在2011年开始推广开放平台QQ团购。
QQ团购并不自建销售团队，而是通过开放API接入其他团购网站或服务商来开展团购业务。截至2011年6月，QQ团购已经接入了100多个合作伙伴，但大部分不是头部玩家。较有影响力的有58同城和F团，其中F团在接入后不久就能够获得2000万元的月交易流水。2012年，腾讯先投资后收购了林宁的F团，并将QQ团购业务打包给林宁。
马化腾选择林宁的一个原因，或许是林宁坚持做有品质的团购，而此前的QQ团购和高朋网都曾因为管理比较薄弱而被爆出消费纠纷，让腾讯大损颜面。
林宁在和《沸腾新十年》复盘时提到，尽管当时团购网站多、优质商家少，出现了平台和商户关系的倒错，但这种情况不会持续太久。好的团购网站要发展，必须用监督商家的方式促使其提升品质，并让商家和消费者在谈判桌前回到平等的位置。
林宁在F团第一个下手的行业是婚纱影楼。这个行业陷阱很多，最大的一个问题是，消费者在团购网站上付款后，团购网站就将款项交给影楼，这时影楼掌握了绝对主动权。由于团购网站并不限制团购人数，影楼可以将消费者的服务时间无限期拖延或降低服务质量。
为此，林宁设计了一种新的结算机制，核心集中在两种费用的结算模式：一种是F团将收取商家保证金来控制商家的服务质量，另一种是等到消费者消费评估后才与商家结算。
同时，F团还在2012年第一季度将用户评论、用户体验加入商家控制中，优化并细分行业标准，使团购网站成为真正意义上的甲方。这些铁腕措施让马化腾对林宁的控局能力有了深刻的印象。
2012年6月，F团和高朋网宣布两家正式合并。合并后，双方重组为一家新的聚焦本地生活服务的电子商务公司，即网罗天下。而腾讯、Groupon和云峰基金等原有股东作为战略投资者参与到新公司的成立过程中，并继续成为新公司的股东。从林宁被任命为CEO可以看出，新公司由原来的F团人马主导。
这中间值得略提一笔的是24券。这个首家尝试“24小时拼团成功才下单”的公司的规模和GMV曾经一度排在拉手网、美团之后，位于行业前三，融资额也超过5000万美元。在投资方马来西亚成功集团及24券的创始人矛盾尖锐化后，一度传出会由高朋网作为“接盘侠”。24券CEO杜一楠也证实，其考虑的出售方的确包括高朋网在内，但由于正式并购只有在所有签字方都同意的情况下才能进行，管理团队无法绕过老股东进行任何形式的并购或整编。最后，24券卖身腾讯的计划未成，草草收场。除了杜一楠，24券还有一位叫彭雷的联合创始人。2012年，彭雷创办客如云，这是一家为餐饮企业提供软件即服务（Software-as-a-Service, SaaS）解决方案的公司。彭雷向《沸腾新十年》表示，他之所以创办客如云，是因为他认为O2O行业不应该只有团购这样一种从线上到线下营销的模式，还应该有一家公司从商家的视角出发推动整个行业的基础设施数字化。有意思的是，与彭雷一起创办客如云的合伙人正是当时投资24券的成功集团的投资人。2020年春，客如云被阿里本地生活全资收购，阿里本地生活形成了以“到家—饿了么、到店—口碑网、商家数字化—客如云”三驾马车驱动的体系结构，彭雷也就此担任阿里本地生活的副总裁。
在2010年腾讯的收购中还必须提及的是，2010年8月23日，腾讯和号称“中国最大的社区软件平台及服务提供商”康盛创想联合宣布，双方已达成收购协议，康盛创想成为腾讯的全资子公司。
康盛创想的核心产品是戴志康设计开发的自动生成社区的软件Discuz！。2005年，Discuz！成为社区软件领域的老大。虽然腾讯对这家公司的收购金额不高，但此举被认为是战略级的。
这件事情，康盛创想的天使投资人周鸿祎看得很清楚。他说：“康盛创想最终决定与腾讯合作，主要是看中了后者对其产品的帮助。比如，两者结合后，用户就可以直接用已有的QQ号登录各类中小论坛，不需要一遍遍地重新注册。对于用户来说，这不仅是一种使用体验的改进，也更容易形成一种社区氛围。你发的帖子，你的朋友立马就可以看到；别人回复你的内容，你也可以很方便地查看。对于中小站点的站长们来说，QQ庞大的用户群也能为其带来相当可观的流量和用户活跃度。”
因此，腾讯全资收购康盛创想，意味着腾讯瞬时拥有了大量论坛资源。如果这些论坛实现了通行证打通，腾讯就相当于立刻拥有了“百度贴吧”，不同点仅仅是不同的贴吧拥有不同的域名而已。这其实也反映了腾讯和百度在中小站点方面的争夺。腾讯的做法是通过收购康盛创想、打通账号、提升服务来笼络，而百度的做法则是通过广告联盟来输血。
比较有趣的是，戴志康到了腾讯后却做了一件和他的技术形象很不符合的事情——QQ美食。这个产品可以看作腾讯版本的“大众点评”，它可以搜索各城市的美食店并点评，也可以看到其他网友的点评，还可以提供地址、电话、电子地图等信息。但这个项目没有做起来，后来在2013年变成了腾讯微生活。腾讯微生活也试图凭借腾讯的强社交关系优势，通过会员卡在用户和商家之间建立社交关系，然后在打通本地化电商上做增量。腾讯微生活里的公司可在微信上建立客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）服务系统，进而建立会员体系，进行精准营销。这可以看作微信的一种变现尝试。
除了BAT，当时还有一家公司也是团购的受益者，那就是360。在千团大战中，360虽然没有像百度那样赚得盆满钵满，但也跟着吃肉喝汤。按照时任360投资部总监王翌的回忆，周鸿祎认真探讨过投资一家团购网站的事情，首选是美团。
多说一句，2010年的周鸿祎对移动互联网并不看好。这一年，李开复曾经上过央视《对话》节目，录完节目回来以后，李开复大为不爽。原因是，当时另一位嘉宾周鸿祎对他非常不客气，在节目里直接指责李开复利用自己的影响力，给公众抛出一个不存在的概念。很多年后，周鸿祎回忆起此事，表示当时自己想表达的是：移动互联网更多是“未来进行时”，成为主流需要时间，需要经过发展才能追上传统互联网的脚步。
腾讯本身靠运营商业务起家，在创立之初的很长时间里，最大的一块收入来自QQ注册的付费服务。马化腾也在2011年GMIC（全球移动互联网大会）的讲话中称，腾讯早在七八年前就迈入了移动互联网的阵营。这应该就是指QQ在2003年年底就推出了自己的移动QQ版本。
腾讯还投资了iTools。iTools的两位创始人封林毅与贡海星都曾任职于腾讯。封林毅是早期QQ的创造者，贡海星也是腾讯创始股东之一。
两位创始人继承了腾讯对产品细节的关注。第一版的iTools非常小巧，只有600多KB。熊俊一开始编写91助手时用的是.net语言，效率很低，而编写iTools用的是C++，运行速度快、体验好。iTools打出的口号是“完全绿色的轻量级苹果管理软件”。
关于iTools的由来，一个经封林毅本人证实的版本是，封林毅之所以要做iTools，是因为其妻子使用91助手导致iPhone 3GS成了“白苹果”
。封林毅一怒之下，决意自己写个手机助手。
相比苹果官方的iTunes, iTools在操作上也更符合Windows用户的习惯。这个特点让iTools一问世就得到诸多认可，省去了很多“教育”成本。
iTools的快速发展还有一个原因——它提供给系统降级的服务。所谓降级，就是比如已经升级到iOS 5的系统，再恢复到iOS 4。但苹果官方是不允许iOS降级的。
由于新系统可能给旧手机带来负担，导致运行变慢，而且新系统从正式发布到可以被“越狱”有一段空白时间，所以很多用户既希望尝试新系统，也希望能在不需要时把系统版本降回来。
iTools通过签名散列（Signature HaSH blobs, SHSH）的方式，可以实现iOS的任意切换。SHSH是手机唯一的签名证书，iPhone由此判定手机和系统版本。利用苹果处理器上的硬件漏洞，iTools可以帮助用户备份旧系统的SHSH，在苹果关闭对旧系统的验证后实现系统降级。
由于简单易用且具有强大的降级功能，iTools在一些论坛和QQ群发布后，用户增长很快，发布半年后就有了100多万个用户。
腾讯也有自己的QQserve，也想过自己做QPhone，甚至与华为等厂商谈得很深入，但最终作罢。腾讯没有选择自己做一套与安卓并行的手机操作系统，还有一层考虑是和运营商的关系。当时国内的运营商先后开始做自己的手机操作系统，并捆绑相关软件。腾讯起家靠的是运营商，此时运营商业务虽然不是大头，但也占有相当的比例。
于2010年年底奔赴美国上市的斯凯，也与腾讯有着无比紧密的合作。
2010年冬天，顶着“中国移动互联网第一股”帽子的斯凯递交了赴美IPO招股书。招股书披露的东西很特别——截至2010年9月30日，该平台上有4.789亿个手机用户，累计下载量36亿次，人们称其为“‘山寨’App Store之王”。而这时候iPhone在中国的绝对数量可能不到500万台，安卓手机的出货量也应该刚过千万台。
这个平台上的近5亿台手机，都不是标准意义上的智能手机。
这一切，是由一家被称为“隐形公司”的斯凯与MTK（联发科）平台持久的合作造成的，是前智能手机的产物。MTK的低价和标准化，使得99%的“山寨”手机使用了这一方案，而斯凯则掌握了在绝大多数“山寨”手机上预装应用的控制权，因此它被视为“山寨”非智能手机“看不见的App Store”。
宋涛是这个隐形帝国的王者。他于2000年毕业于天津大学应用数学系，曾就职于东方通信股份有限公司，是终端产业链的主要负责人之一。他于2005年创办斯凯。
在大众尚不知iPhone和安卓为何物的2005年，宋涛就想到了统一手机应用开发平台，将几百元的“山寨”手机和国产手机改造成能安装第三方应用的“智能手机”。
在斯凯推出“中间件”
之前，碎片化的非智能手机应用开发者面对的是极为复杂的适配问题。而斯凯的“中间件”平台MiniJ是在MTK方案原有的基础上支持软件开发的平台，原有的内容提供商（Content Provider, CP）可以将自己的应用放到“中间件”平台上，而“中间件”平台一般会内置到手机中。斯凯推行的“应用免费安装，终端用户先体验后付费”模式，更是造就了一个斯凯、MTK手机芯片制造商、手机制造商和CP多赢的局面。
斯凯模式能跑起来，一个关键点是绑定了QQ。
对于当时的功能手机用户来说，手机里可以没有淘宝也可以没有搜索，但必须有QQ。如果当时的功能手机用户只能装一个软件，90%的选择是QQ。所以这些杂牌功能手机厂商要卖货，得适配QQ，但腾讯很难有这么多精力和时间应付这些庞杂的需求，于是斯凯就出现了。腾讯对接斯凯，斯凯对接硬件厂商和其他应用，帮助QQ做适配，同时调通其他应用，让它们不至于相互打架。可以想见，如果没有QQ这个“大杀器”，斯凯模式根本跑不通。
不仅是“山寨”手机厂商，OPPO也在2010年前后推出了一款能挂两个QQ的手机。这款翻盖手机售价约1400元，取得了非常好的销量。一机挂两个QQ，意味着可以同时升级两个QQ的等级，这在当时也有很强的需求。
对于腾讯来说，只要是能给QQ带量、让QQ活跃的事情，腾讯都愿意做，一切以QQ为核心。2009年左右是91助手随意收割早期用户的时期，几乎九成的国内iPhone用户都是其拥趸。2009年下半年，经过马化腾同意，腾讯甚至选择用91助手来优先发布最新iOS版本的移动QQ。
王坚在阿里内部说服马云做阿里云OS，主要靠“平台概念”这4个字。
为了推行阿里在移动领域的平台战略，王坚和很多业内巨头交流，有人曾对王坚称：“在我看来，你们（阿里）这么大的公司，不要只想做Killer App（杀手级应用）。如果你们能把第三方应用放进你们的平台，那这个平台就是你们的Killer App。”
高人们的意思是，阿里靠一两款杀手级应用是靠不住的，应该有开放平台接入更多的第三方应用。但客观说来，王坚当时坚持做阿里云OS，还有深层次的对“独立”和“安全”的考量。
王坚认为，在智能手机时代，用户每天通过手机上传和下载的数据是功能手机的几何级倍数，这使得任何一家互联网公司都不会放弃在手机端对用户数据的挖掘和积累。他认为在未来的“云管端”时代，手机操作系统将成为无可替代的“管道”而存在。
从表面上看，安卓系统的安全和支付问题当时在国内颇受诟病，这使得阿里不得不考虑操作系统的独立性问题。但从深层次讲，长期服务于微软的王坚的竞争者告诉他，“中间件”做大到一定程度后，会受到它所依附的系统平台方的威胁，平台方是不会眼见一个第三方“中间件”力量无穷大而坐视不管的。
当然，做云OS和云计算还不完全是一码事。对后者，王坚力主的云计算业务能在阿里内上马并得到马云的力挺，很大程度上是因为王坚帮马云算清楚了阿里到达足够体量所需的算力和对存储端的投入。但云OS不然，移动互联网虽然是看得见的趋势，但它何时真正成为大浪，是否会被后浪“拍死”，都不可知，这让云OS得到的支持一直不够多。直到与宏碁分手的2012年下半年，马云才再度力挺云OS，可惜大势已去，时已晚矣。
但云计算的势能一直存在，移动互联网的大方向也没有什么争议，于是王坚决定以云OS的名义做操作系统业务。
尽管戴着云OS的帽子，但当时阿里云已经消耗了大量的人力和物力，王坚要做阿里云OS，并没有多余的人手，所以王坚推动了对猛犸科技的收购。同时，王坚说服了他在微软亚研的学生，也是他与东北大学联合培养的博士生、曾在世界机器人比赛中拿过冠军的张春晖，加入阿里云OS团队并担任带头人。张春晖向《沸腾新十年》表示，他第一天喜滋滋地来阿里报到，就被王坚要求去猛犸科技，这是一个诡异的安排。一方面，猛犸科技虽然被阿里全资收购，但它仍然是独立的体外公司，有自己的发展规划和技术路线，刨除技术水平的高低，其为阿里云OS做贡献的意愿可想而知；另一方面，张春晖虽然被王坚钦点为阿里云OS的负责人，但他的职位是猛犸科技CTO，向猛犸科技的CEO祝铭明（后来创办了机器人公司Rokid）汇报，他要招人、做事情都得经过祝铭明的同意，虽然不能说处处受限，但也确实无法施展拳脚。
外界对猛犸科技团队的价值有不同的说法。斯凯的多名技术高管都认为猛犸科技的东西太低级，甚至感慨阿里其实应该收购斯凯，但以斯凯当时与腾讯捆绑在一起的态势来看，这无疑是痴人说梦。比起同行相轻，另一种观点是猛犸科技团队的技术还凑合，但离真正能工业化还有距离，“后来费了多少工夫才修补到能用的程度”。一位跟着张春晖从微软亚研加入阿里云OS团队的技术大牛，则对猛犸科技团队在阿里云OS里负责虚拟机技术的说法不置可否。
这还不是问题的全部，阿里云上马之时几乎没有什么同行竞争，而阿里云OS上马之时强敌环伺，最直接的竞争对手就是小米。
各位读者会问，小米不是基于安卓做MIUI吗？两者路径完全不同，为什么小米会是阿里云OS的直接竞争对手？从长期来看，阿里和小米都认定智能手机时代数据是关键，这是当时对移动互联网认知水平最高的两家公司对对方的提防；而从短期来看，阿里和小米在人才上有很强的竞争关系。当时有两个人才仓库，一个是微软亚研，代表人物是阿里的张春晖和小米的黄江吉，另一个是摩托罗拉中国的手机部门。2010年下半年，摩托罗拉中国的手机部门正在裁员，阿里由此捞了一批Linux开发工程师；而小米正是从摩托罗拉中国的手机部门里请来了负责手机业务的合伙人周光平（周光平当时离开摩托罗拉去戴尔不到一年）。在周光平之前，小米花了很大力气邀请比周光平更为资深的钱晨加入，几乎临门一脚，到了钱晨和林斌坐下来面对面谈分工和权益的地步，但因为各种巧合双方擦肩而过。
阿里云OS团队也认真讨论过自己做手机的事情，还找了摩托罗拉在上海的设计公司，也认真看过当时最大的应用商店91助手。恰逢当时网龙把91无线拆出来准备单独融资，IDG资本和经纬创投正在进行尽职调查，而此时熊俊离开网龙自行创办同步推，让经纬创投有些犹豫。阿里很快给出了3000万美元的投后价格，并提出全资收购91无线。这个时候恰巧搜狐请当时91无线的CFO胡泽民一干人去南非看世界杯，胡泽民多少有些担心阿里放自己鸽子，专门给阿里的合伙人之一谢世煌打了电话，得到谢世煌一定会投的肯定答复后，才乐滋滋地去南非看球。但等看完球回来，胡泽民等来的消息是阿里不投了。3年后，阿里和百度竞购91无线，最后关头91无线选择了百度，与这段阿里放鸽子的往事略有关联。
最终还是王坚一锤定音：不做手机，而是谋求与手机厂商合作，让他们用阿里云OS。不做手机，自然也不做应用商店，这主要是因为手机厂商当时主要的盈利手段就是出厂前的预装，如果阿里做了应用商店，手机厂商可以选择的空间就会少很多。
但2010年下半年，安卓已经起来了，一部分动作快的手机厂商选择与安卓合作，而另一部分动作略慢的手机厂商则在观望，谁的系统也不看。阿里云OS可以争取的手机厂商其实不多，它后来预装大量白牌手机，是不得已的手段，这也是为什么在当时国产手机渠道的第一品牌天宇朗通出现后，马云和王坚都大喜过望，认为这是“天作之合”。
天宇朗通的荣秀丽之前选择和Windows Phone合作。有意思的是，荣秀丽当年与Windows Phone的合作伙伴，正是当时在微软亚研、后来加入小米的黄江吉一干人。因为合作没有达到预期，双方的关系并不融洽，本着“对手的对手就是朋友”的原则，荣秀丽和王坚走到了一起。
阿里也想过投资天宇朗通，以使双方的合作关系更紧密一些。根据阿里资本前董事总经理张鸿平的描述，他加入阿里资本后执行的第一个案子就是投资天宇朗通。但随着天宇朗通在与阿里云OS合作发布“大黄蜂”等两款产品两个月后重回安卓阵营，双方一拍两散。
天宇朗通当时的销售能力很强，是国产手机渠道的第一大势力，但为了更好地卖手机，荣秀丽向王坚提出一个条件：用阿里云OS可以，但能不能兼容安卓？
此时没有选择的王坚只能点头，这也成为王坚的反对者攻击他最多的地方。
就这样，阿里云OS虽然想做一个独立的操作系统，但它并不独立。它主要面临两个问题：第一个问题是，怎么和大生态兼容，用主流安卓生态的应用；第二个问题是，还要结合阿里云当时的云服务概念。所以，阿里云OS的目标为使用云端的应用+兼容安卓生态。这在3G网络刚开始普及的2010年，是何其不易啊！
就当时的国内环境而言，HTML5和WebOS的概念比较新潮，加上阿里云又是搞云计算的，所以就加了“云服务”的概念，开机先登录云端。不过由于HTML5通过浏览器引擎跑的性能比原生应用差太远，所以阿里云就做了虚拟机。
对这样多少有些别扭的设计，阿里的解释是，同一款手机，在使用阿里云OS的同时，也可以将安卓系统当成副系统使用。也就是说，这款手机能用安卓的应用，还能用安卓没有的功能——如专属的虚拟助理和专属的在线支付处理器等。当然不得不说，阿里云OS绑定了诸多阿里的应用，这和其他厂商系统借助操作系统打开预装市场似乎没有什么不同。
但是，这种折中而且古怪的设计最后导致的结果是，这既不是一款出色的安卓手机，也不是一款出色的非安卓手机。特别是所谓的独立云应用，完全不能形成差异化优势，更像概念产品。
这也解释了为什么阿里云OS最大的创举是把安卓的核心——谷歌的Dalvik虚拟机，替换成了阿里云自己的虚拟机。这个虚拟机能够运行为Dalvik编写的程序。这也是基于阿里云OS的硬件被发烧友刷上安卓2.2后，依旧能够流畅运行的原因所在。
2011年7月28日，阿里云在北京召开新闻发布会，正式推出阿里云OS，同时联手天宇朗通发布首款基于阿里云OS的智能手机天语K-Touch W700。该手机采用NVIDIA Tegra 2硬件平台，这标志着阿里云OS正式出场。
但从2010年4月到2011年7月的这15个月时间里，因为不断地折中、不断地调整、不断地迁就、不断地腾挪、不断地委曲求全、不断地变化、不断地扯皮、不断地内耗，最后出来的其实是一个各方都不满意、纯粹为了发布会而生的产品。也就在这个发布会后不到两个月的时间里，因为“大黄蜂”销售惨淡，天宇朗通宣布基于安卓推出后续手机。对此，雷军还在新浪微博上转发了这条天宇朗通“弃暗投明”的微博。至此，阿里云OS与天宇朗通的合作告一段落，又有了来年（2012年）与宏碁的合作和与谷歌的口水仗，这是后话。
我们回过头来讲当时中国国内的安卓生态。
安卓本身是开源的，而且最开始的时候，其系统的优化比苹果差远了。所以早期无论是谷歌自研的手机还是HTC、摩托罗拉等第三方开发的安卓手机，系统本身的易用性和功能开发都有很大的不足。
用户最大的痛点是，很少有专门为中国市场优化的安卓系统。当时市场上的安卓手机是在没有和中国用户的需求、中国移动互联网市场的特点深度结合的情况下推出的，各方面的体验都不尽如人意。
围绕如何解决用户的这些需求，大致分成两派。一派希望基于安卓带来的灵感，重新自研一个基础操作系统，如阿里做的阿里云OS和盛大潘爱民推动做的VisionOS。
另一派则认为重写操作系统意义不大，因为安卓本身就是开源的，只要用户能够用上更漂亮、更好用的系统就行。这一派中做“重”的出现了MIUI，做“轻”的最后延伸出了桌面这种应用形态——我们可以将其理解为给安卓套上一个更好的壳并预装一套基础应用“全家桶”。
小米的选择源于雷军当年在金山的经历。雷军认为，在互联网时代做操作系统属于逆潮流而动。在他的推动下，2010年8月16日MIUI上线。它以周为单位更新版本，并广开言路让用户深度参与。
MIUI一开始是基于AOSP（Android开源项目）来做的。负责MIUI开发工作的主要是孙鹏、李伟星和刘新宇。其中，孙鹏负责技术方向及AOSP与上层对接的工作，李伟星负责桌面，刘新宇负责联系人等应用。
MIUI当时是一周一个版本。在孙鹏看来，这个开发节奏虽然快，但更可控，所以反而更简单。如果半年一排期，则一定会有问题，因为预测不准，但是一周的量是很容易预测的。对应地，在开发上就是尽量干最重要的活，不重要的往后拖。
孙鹏这几个人本身就是目标用户，而安卓可以改的东西太多了。他们最早还是从联系人着手，当时还没有微信，重点就是打电话、发短信这些基础服务，后来才是一些App，如日历、天气等。而做拍照功能是很晚的事，因为拍照的优先级并不高，当时人们用手机拍的照片很差，拍完之后也没有社交需求。孙鹏在去小米之前，在微软做的反而是一款以拍照为主的社交手机，拍完之后发到Facebook上。
MIUI进入了刷机这个市场，刷机市场的参与者都是个人，团队很少，他们就是改改这个，改改那个。像小米这种成体系的、从底层往UI去改的，根本就没有。
后来，小米又搞了一个利益分配的机制——你帮我刷，我一台给你补贴多少钱。当时全年的投入也就100多万元，通过广告就能赚回来。孙鹏他们搞了一个这样的社区，有人帮着做ROM，有人帮着刷机，大家都有钱赚，其乐融融。
小米在优化MIUI的同时，也注重带来颠覆性的体验。
比如，当时整个安卓桌面的动画帧数一般是30帧，但MIUI优化到了60帧，这使得用户感觉操作系统变快了，有一种“指尖在屏幕上如丝般滑动的触感”。又如，优化产品流程，让发短信从原本的5个动作完成变成只需要2个步骤就能完成……这些都让用户觉得用了MIUI后有很大的效率提升。再如，原生安卓的另一个短板是界面难看，尤其和苹果iOS这种极度重视设计感的系统没法比，显得粗糙、低档。所以，MIUI花了很大力气优化桌面主题，甚至把可编程理念融合了进去。这些功能为小米找到了大批的拥趸。
对MIUI和CM的关系，一种说法是：在“看得见的地方”，小米都进行了深度定制，如锁屏、桌面、通知、音乐、相机、图库、设置等，并增加了丰富的主题支持、方便的网盘、强大的在线系统更新，以及本地和在线备份等；而在“看不见的地方”，也就是一般用户接触不到的内核层面，MIUI还是充分利用了CM的核心。
MIUI的这些做法让它在当时赢得了众多发烧友的喜爱，也为小米日后的手机发布奠定了良好的基础。
点心则先后经历了重度和轻度两个阶段。
点心的诞生，和创新工场创始人李开复与夏普交往多年关系颇大。一方面，李开复很早就认识夏普的一位副总裁，认识的时间要追溯到苹果当年推出第一款不成功的PDA（掌上电脑）产品“牛顿”的时候；另一方面也非常重要，就是郭台铭对夏普有很强的影响力，他也向夏普推荐了李开复。
还有一个现实原因是，夏普也看到，其安卓手机进入中国市场的困难之一的确是缺乏一个“相对低价、容易使用、适合年轻人、娱乐性强且汉化得好、符合中国人使用习惯”的智能手机系统。所以双方一拍即合，尽管在双方达成协议时，点心OS其实还没有开发完成。
所以，点心一开始是因为有夏普的订单才产生的。恰逢此时，创新工场也开始从纯自己内部孵化向投资机构演进，于是为点心找一个合适的CEO就成了关键。那时创新工场有个很好的习惯，就是每周六请外部的大咖来做讲座。有一次，张亮推荐了当时的百度移动搜索负责人、在华为工作多年的张磊，而张磊引起了李开复的高度关注。
2010年春节后，张磊成为创新工场引入的第一个外部CEO，负责点心的战略、技术和核心团队管理。
点心的另一个关键性人物是游敏丽，她是腾讯手机QQ的核心人物。一件非常戏剧性的事情是，李开复为了挖游敏丽，借参加一个高层次IT峰会的机会去了深圳，并和游敏丽约好在会议举办地五洲宾馆的大堂见面。没想到，李开复一到大堂就遇到了马化腾，后者并不知道李开复是为了挖自己的手下干将而来的，还和他热情地打招呼。这下，心里“有鬼”的李开复十分尴尬，只好选择在大堂一个很隐蔽的地方和游敏丽沟通，还要时刻警惕马化腾突然杀回来，导致场面尴尬。
不久之后，游敏丽来到北京，和创新工场创始团队的其他人见面，并敲定了加盟这件事。当然，最后马化腾还是恍然大悟，很不高兴地给李开复发了一条“请开复老师手下留情”的短信，成为著名的段子。不久之后，马化腾选择成为创新工场的有限合伙人（Limited Partner, LP），加入的条件中就有一条——创新工场不能再挖腾讯的人。
不久，在戴尔工作多年、负责市场的黄庄和在天极网工作多年、负责商务拓展的张伟华也加入点心，这个团队一时间被誉为移动互联网的“黄金组合”。
点心的技术团队也同样豪华。前文提到的史岩、彭鹏等人虽然离开，但由崔海斌、梁泉和张延东组成的技术班底同样堪称“梦之队”。崔海斌是资深的安卓开发者，梁泉精通手机底层驱动，而张延东来自百度，是公认的数据大牛。
应该说，点心的定位比较独特，其特点也比较突出。它虽然基于安卓系统，但是与原生安卓及其他基于安卓的定制操作系统相比，点心对操作系统的底层进行了深入的优化。这些优化主要是为了兼容中低端市场，让中低端的1GHz以下处理器的智能手机也能够具有较高的运行效率和更快的速度。
而在系统的中间层，点心有自己的UI架构和SDK；在应用层还预留了云服务的空间。
此外，从某种意义上说，点心OS在当时创新工场的布局中，被认为要起到一个特别重要的旗舰作用，它在很大程度上要成为搭载创新工场其他安卓应用的“航母”。
点心最初的发展势头和融资情况还是不错的。和夏普确定了合作后，夏普就推出了搭载点心OS 1.0版本系统的两款手机，获得了超过20万个用户，点心也因此很快拿到了金沙江创投的A轮千万美元融资。这在当时是同类创业公司拿到的最大的一笔投资之一，之所以说“之一”，是因为当时小米的融资额也超过千万美元。这一年的移动互联网投资领域，嗅觉灵敏的VC们闻风而来。
有了投资，张磊开始在媒体上放言希望点心能成为国产手机的安卓。
但这个愿景很快落空了，原因也不太复杂——点心的整体实力有限，因此愿意与点心从底层捆绑合作的大厂很少。而由于安卓市场的巨大潜力，大型手机公司如华为、小米都选择或逐渐选择自己深度定制操作系统。那么，点心就只能和当时一些第三方设计机构合作，这些机构主要为中小厂商提供包括系统在内的整机方案。而在这个赛道上，上海的设计公司、深圳的“山寨”手机产业链都在快速进入，类似乐蛙这样的对手层出不穷。乐蛙由赵力、袁潜龙这两位圈内老人在2011年4月创办，定位是为千元机提供ROM解决方案。比起点心，乐蛙的行业积累更深厚，定位更准也更坚决。2012年年中，腾讯投资了乐蛙。
就这样，在整个手机供应链的上端和中下端都没有找到一个自己专属环节的点心OS，就变成了可有可无的产物。
另外，对于当时的刷机市场来说，点心OS的口碑也不太好。其中颇多人抱怨的就是搭载了太多创新工场自产的App，这无可非议，但确实落人话柄。
纵观点心OS的历史，除了夏普和海尔这两个名气虽大但基本不是智能手机圈内核心公司的合作伙伴，它很少得到重量级手机厂商的预装。点心一直缺乏核心的合作伙伴来提升自己的市场份额和品牌溢价，这在某种程度上和创新工场的品牌势能不够高也有关系。
张磊是一个干脆利落、很有主意的人。当点心OS开发到3.0版本后，他意识到点心可能无缘大厂，也不可能自建手机公司，于是迅速从底层跳到应用层，开始开发点心桌面、点心省电等非操作系统级的产品。其中比较漂亮的一笔是从蔡文胜手里买来由蔡文胜投资、由苏光升创办的安卓优化大师，这个外来的产品后来反而成为点心被百度收购时的核心资产之一。所以，虽然点心没有成就一番伟业，但是就应用层来说，当时点心系的这些产品还是很受用户青睐的。它一度拥有过亿人的用户规模，覆盖全球200多个国家。
另外，点心内部谈不上和睦。张磊为人比较严厉，内部人评价其“有军事化管理的风格”，加之他也是技术出身，所以和另一位腾讯背景的产品负责人游敏丽难免有冲撞，直到游敏丽最终黯然离去。而另一位联合创始人黄庄由于负责市场推广，因此与张磊的矛盾不算突出。但至少，这个团队已不是人们当初期许的“黄金组合”。
2012年年底，点心最终被百度收归旗下，张磊也一并回归百度，成为百度安全的负责人，安卓优化大师变成了百度手机卫士。
张磊认为，点心需要一个多、快、轻、成本低的产品线，因此点心OS中的核心应用（如打电话、发短信等）全部被拆解，相继推出点心桌面、点心省电、点心通讯录、点心盒同步、点心闹钟等产品。点心这么做的目的很明确：把原来的手机操作系统变成两个层次，一个是底下的支撑层，另一个是上面的应用层。
事实上，最后的结果证明，百度收购点心的核心价值其实就是点心的应用层产品，而并非和操作系统有关的部分。
关于手机操作系统，“核高基”项目的相关负责人也找过李彦宏，提出为国家有偿做一个类似安卓的系统。李彦宏问当时百度的技术大牛齐玉杰，但齐玉杰回答说做不了，之后齐玉杰与张鹤一同创办了多盟，于是这件事不了了之。
2010年，百度对待移动互联网并没有全线压上的姿态。这怪不得百度，2010年百度局面大好，一方面谷歌退出中国内地市场后的战场需要去收割，另一方面百度在客户端领域同样发现草肥水美。
2010年春，腾讯数字多媒体中心前产品副总监吴涛加入百度，百度谨慎地给了他副总监的头衔。吴涛接任的是客户端软件业务部总监王啸（也是百度早期“七剑客”之一）的工作。他在到岗后，发现这里的状况非常惨淡，没有任何旗舰级的产品，只有百度工具栏、百度Hi、千千静听、掌上百度等产品，而且几天后千千静听又被划到音乐事业部，唯一有移动属性的业务——掌上百度，被划到了移动产品部。于是，他手头就剩下百度工具栏和百度Hi了，而且百度Hi最后也是一个无疾而终的产品。
长期以来忽视对客户端的建设，是百度的战略重心所决定的。以搜索为核心的百度是Web万能论者，“框计算”的设想更是把一切都集成到了网页端。
不过，在当时实权派人物王湛的推动下，吴涛还是加入了百度“核心产品委员会”。当时的委员会成员包括李彦宏、王梦秋、王湛、孙云丰、李健、褚达晨、汤和松、吴涛，共8个人。这8个人决策整个百度是否要做产品及如何做产品。
在非常有限的选择里，吴涛决定重点先优化百度工具栏的体验和产品价值，提升留存率。
百度工具栏的口碑一直不好，这类产品对用户来说是非刚需的。虽然它每天新增安装量上百万次，但大部分都是通过各种不太光明的手段（如捆绑安装）来实现的，所以卸载率也很高。加之360安全卫士将百度工具栏作为重点封杀对象，每天会提醒用户清除，所以百度在这个业务上很被动。吴涛坦言，由于360在安全方面的储备远大于百度，所以百度只有一招：加大给渠道的分成比例，刺激新增量，让安装速度超过被用户卸载的速度。
但这种靠钱保量的策略，对产品经理来说是一种侮辱。吴涛和当时负责百度工具栏的产品经理张少宇仔细聊了聊，决定用Chrome浏览器的思路，把原本需要安装的百度工具栏做成IE浏览器的一个插件，于是就有了Baidu Inside这款产品。
这个插件通过渠道的客户端软件下载到本地，IE浏览器会提示用户是否使用百度进行搜索，这与Chrome浏览器提醒用户选择搜索引擎的方式类似。这个策略非常有效，百度工具栏的留存率迅速提升，当月搜索收入环比增长70%以上。
但是360安全卫士立刻闻风杀到，采用的策略是直接删除Baidu Inside，根本不给用户提示。因为360安全卫士深入系统安全层，所以百度的工程师们束手无策。当时百度客户端部门没有懂安全和杀毒的人。
为了保住这款产品，百度只能向金山求助，这侧面促成了后来反360同盟的形成。
吴涛经过再三考虑，决定找金山毒霸合作开发安全技术。出于“对手的对手就是朋友”的原则，金山安全定制了安全模块对Baidu Inside进行防护，同时定制了百度卫士这款产品推荐用户安装，保护用户设置的百度搜索和hao123首页不被篡改。
百度客户端部门发现，在新增用户中，60%以上的用户来自QVOD（快播）、酷狗等流媒体软件，以及各类软件下载渠道。这些公司大多和周鸿祎有种种联系，特别是当时红极一时的快播，既是百度工具栏的主要安装来源，也是360安全卫士的主要安装来源。
快播的起家主要靠个人电影站站长产业链。
当时中国有成千上万个个人电影站。建站的操作很简单，先找一个建站系统如MaxCMS或光线，有了它们，一个老手直接使用现成的建站模板，只需几小时即能建成一个电影站。快速建站的秘密就在这些建站系统里，它们不是只帮站长搭一个“空壳”，而是自带大量影视资源（内容多以链接、种子的形态存在）。
仅有链接和种子的站不能在线播放，只是一个资源库。快播的聪明之处就在于，它免费向站长提供快播服务器的安装程序。安装完后，站长就可以直接把视频发布到网站上，用户再通过快播客户端播放。这样，快播就通过提供免费的流媒体服务器和对等网络（Peer to Peer, P2P）技术，让站长能够用很少的带宽实现视频播放。同时，对于用户来说，使用快播也能方便地找到大量资源。最为巧妙的是，快播本身并不存储这些资源，但这只是使它暂时规避了法律风险（最终王欣还是入狱了）。
当时国内最大的电影站建站系统MaxCMS，早期就跟快播结成了紧密联盟。任何一个站长只要使用MaxCMS建电影站，默认勾选的都是用快播流媒体点播系统作为播放解决方案。在这种情况下，坊间已有数千家网站使用了快播的技术，每日使用人次达到几百万，总次数上亿。
由于建站系统是免费的，流媒体技术也是免费的，P2P消耗的带宽又非常小，所以个人电影站的运营成本极低，但营收高达每年1000万～2000万元。这个收入是怎么来的呢？主要就是靠嵌入各种广告联盟提供的广告。投入产出的优势带来了巨大的下载量，使得在线影视成了软件增加下载量的重要来源。
从百度的角度来看，是否增加一个影音业务并不重要，重要的是，当时百度拥有国内最大的广告联盟——百度联盟，同时需要海量的新增用户来使用百度客户端。在这种情况下，效仿快播做一个类似的工具就很自然了。当然，官方的理由是“为了让用户新增渠道安全度提升，也为了有效打击对手”。
在核心产品委员会的支持下，相关人员当时专门在李彦宏的大会议室里开了一个汇报会，各位委员一致通过马上开始做百度影音。
百度一出手，快播立刻很被动。首先，当时在百度上搜索视频是用户找到视频源的主要办法，这个搜索量大概能占百度总搜索量的20%，非常巨大。以前，这些搜索关键词导向各个分散的电影站，然后汇到快播，快播本身并没有流量创造能力。现在，百度完全可以通过流量施压，使站长们用百度影音替换快播。这属于生态级的“降维打击”，能彻底切断快播精心搭建的流量链条，让流量重回百度产品体系。
当时主要的问题是，百度没有P2P和流媒体技术的人才储备，但这难不住财大气粗的百度。吴涛相中了FlashGet（快车）的一位前技术总监，从深圳把他请回了百度。同时，他们又找到了一位拥有自主知识产权的CMS（内容管理系统）的站长，并连人带技术收进百度。不到两个月，百度影音团队基本成型。
有了流量入口这个撒手锏，有了CMS和流媒体播放器，百度亮出了另一手——强大的广告联盟。
一位业内人士谈到，当时一般电影站是按IP点击量与广告联盟分成的，做得较大的站可吸引品牌厂商谈广告包月，每千次IP能分40～80元。而百度联盟的营收达10亿元，是快播的10倍，快播的流量60%来自百度。因此，当百度一手加强广告联盟对中小电影站的倾斜，又一手挥起“流量之鞭”时，快播是没有还手之力的。
据统计，2011年第一季度，快播就在视频播放器日均覆盖人数上超过暴风影音、迅雷等老牌视频公司，2011年年底周活跃用户数高达2亿人。但百度入局后，百度影音迅速成了全民工具，日均下载量过百万次，不到3个月就超过快播，成为站长建站工具类产品下载量排行榜第一名。百度联盟统计，与电影站相关的页面浏览量（Page View, PV），峰值达近10亿次。
吴涛算过一笔账，因为百度影音的出现，百度客户端渠道的流量获得成本（Traffic Acquisition Costs, TAC）率由原来的27%左右迅速降到不到15%，最低的渠道是13%。而当时客户端渠道收入占整个公司收入的1/10左右，一年有10亿多元。
吴涛说，恰巧在这一年，百度联盟取消了网站渠道的推广，大部分在线渠道费用集中在百度客户端，客户端部门一时间成为公司最具亮点的部门。更重要的是，百度影音可以更准确地收集客户的搜索行为数据，帮助百度搜索进一步个性化，使百度搜索的召回率指标提升1%～2%。
另外，值得一提的是，由于这时候客户端已经渐渐显出明星相，通过下载软件渠道来为客户端保驾护航，也被提上议事日程，百度客户端部门开始申请把百度以前收购的天空下载站合并到百度客户端事业部。由于有了P2P和流媒体技术的支持，百度客户端部门只用了不到两个月就上线了百度下载客户端产品，然后逐步在天空下载站等各个渠道上部署。
这一次，百度动的是迅雷等老牌下载工具的奶酪。不过很快，时任迅雷总裁也是老百度人程浩出面，专程到北京商谈百度参股迅雷的事情，使得百度在下载方面没有继续深入。这还导致了一个后果，日后百度要启动移动分发市场项目“百度手机助手”时，受制于和迅雷的某些条款，李彦宏一度非常犹豫。但最后的结果是，百度不但做了移动分发，还大手笔买了91助手，成为国内巨大的移动分发市场之一。
值得一提的是，百度客户端部门除顺风顺水地拿下网址插件、影音，同时参股迅雷控制PC分发外，还培养了3个战略级的产品：除了百度Hi确无基因而始终没有成气候，百度浏览器和百度输入法都成为后来的明星级产品。百度也从一个单纯Web化的公司，变成了拥有网页、客户端、内容分发等多种业态的“小生态”公司。百度在PC互联网的地位更加强大和稳定。
正是2010年百度在客户端市场上的长驱直入，让360和腾讯这两家客户端起家的公司在2010年下半年感受到了生存空间受到巨大的挤压。
2010年这一年，百度还做了一件“赶晚集”的事情——发展爱奇艺。其实2010年是视频行业的上市年：6月酷6网在美国纳斯达克借壳上市，8月乐视在国内创业板上市，12月优酷抢在土豆前在美国纽交所上市。当这些头部公司先后登陆资本市场时，由百度投资、龚宇操盘的爱奇艺才杀入赛道，可谓先机尽失。有人说龚宇“又进了一个红海，净干吃力不讨好的事情”，但很少有人预测到，龚宇把爱奇艺变成了几年后百度手中为数不多的好牌。
2010年，相比百度的春风得意，360和腾讯都有着这样或那样的不如意。
2010年7月24日，马化腾坐倒在椅子上，口中喃喃自语：“他们怎么可以骂人？”（出自《腾讯传》）
屋子里，是刚刚召集的腾讯总裁办公会全体成员，每个人的面前都摆着一份复印件，上面印着几个对腾讯侮辱性极大的大字。
老牌IT媒体《计算机世界》发表的这篇由许磊署名的文章影响巨大。这篇文章发表后，作者许磊和该文章的签发者——时任《计算机世界》社长的包冉、总编辑孙定相继离职。
这篇文章本身虽然偏颇激昂，但依旧能被载入历史。因为这篇文章可以被视为是当时业界对腾讯这种靠QQ捆绑产品做法的不满情绪的集大成。
在中国的互联网史上，能够招致“全民共讨”其垄断地位的，似乎只有腾讯。要说在名声上堪与其匹敌的，那就是本节的另一个主角周鸿祎。他因为最早推出浏览器插件，以及在2003年和中国雅虎的开战，被阿里系赠予了“流氓软件之父”的称号。
当时的周鸿祎和马化腾的确遭受了诸多非议，但在2010年两个人的境遇各不相同。
由于对流氓软件具有良好的查杀和拦截作用，以及其后捆绑免费杀毒软件等深得人心的市场措施，360安全卫士一度成为全国下载量数一数二的客户端。2009年，凭借360安全卫士较高的市场占有率，360收购谢震宇的世界之窗浏览器，后在此基础上推出了360安全浏览器，活跃用户达到2.55亿人。此后，360又结合当时的潮流，在浏览器首页上聚合了360安全网址。2009—2010年本是360走向最好的日子中的一站。
对于马化腾来说，2010年最大的压力来自QQ用户在PC端的增长速度已经严重放缓，而手机端的增长还没有开始爆发。腾讯在各个领域疯狂“模仿式创新”，其实是出于其没有找到下一个战略增长点的极度焦虑。在找到新的增长引擎之前，腾讯能做的只有尝试。
对于周鸿祎来说，在一次次试错后，他第一次在一个领域占据了绝对的市场老大地位，这就是安全市场。心高气傲的周鸿祎终于满足了当老大的愿望。尽管还存在口碑不佳、商业变现能力不强等问题，但360在安全市场的占有率确已达到80%～90%，他绝对不允许任何人染指这个市场。
然而，腾讯不可能不进入安全市场。从马化腾的角度看过去，360绝对是一个令人不安的挑战者。在当时的互联网环境下，除了BAT所占据的社交、搜索、电商三大风口，安全业务几乎是唯一一个同样具备全民刚需属性的应用。而且，这个领域的经营者周鸿祎并不安分，他既有强烈的扩张欲望，又有“流氓软件之父”的打法，兼具坚韧和泼辣。这样的人物绝非偏安一隅的角色，而是腾讯霸业的有力挑战者。
一场明面上是维护用户权益、实质上是争取对用户的底层控制权、再往深处说是争夺市场支配地位的战争，就此打响了。从道德角度来说，谁都不比谁更高尚；从技术手段来说，可以说双方都到了无所不用其极的地步。
2010年9月22日，在北京怀柔的一个真人CS基地，周鸿祎带着360团队迎战创新工场团队。到场的创新工场元老王肇辉发现，周鸿祎的团队在CS上显然沉浸已久，很快就把创新工场的队伍杀得人仰马翻。
这天中午，基地食堂大堂摆上了一桌农家菜。创新工场团队的人理所当然地认为，既然是周鸿祎请他们来，这顿饭肯定得他请。没想到周鸿祎在吃饭时接到一个消息，心情顿时大坏。他出去打了一个电话后就匆匆结束了这次聚会。回头，创新工场团队接到了一份账单，是当天费用的1/2，这让本来以为被请客的诸人觉得大惑不解。
周鸿祎接到的这个消息是，QQ医生再次升级，和QQ软件管理合并，成为QQ电脑管家。
感到天旋地转的周鸿祎直接在基地的院子里给马化腾打了一个电话，恳求他停止强制安装QQ电脑管家。电话里，马化腾依旧温和礼貌地安慰周鸿祎说，腾讯不会把360置于死地，但“市场是大家的，腾讯的安全业务也是一定要做的”。
这不是周鸿祎第一次求马化腾了。《腾讯传》记载，2010年9月上旬，周鸿祎就曾给马化腾发去数条短信，内容包括建议腾讯投资360，而360“做出一个拦截百度的东西，先打掉它30%的医疗收入”。但是这个建议被马化腾拒绝了。
周鸿祎的自传《颠覆者》则没有记载这个细节。显然，这个“卑躬屈膝”而且建议“祸水东引”的短信提案，实在有损周鸿祎的形象。
从目前的资料来看，比较公允的第一个结论是：在2010年春节期间，QQ医生3.2版利用QQ进行强势捆绑推广，同时这一版是捆绑了杀毒软件的，且和360安全卫士的界面相似度较高。这成为这场大战最直接的导火索。
其实QQ医生早就存在，但它最早是嵌入QQ 2006版的登录框中、帮助用户查杀盗号木马的一个工具。对于QQ用户来说，保护自己的QQ号的确是一个刚需。如果仅仅如此，虽说它也算是一个安全功能，但和360安全卫士并没有任何实际意义上的交集。
真正引人注意的是腾讯于2010年1月推出的QQ医生3.2版。和以前完全不同的是，这一版不仅在界面上和360安全卫士高度相似，更重要的是，它捆绑了当时王牌的杀毒软件诺顿，且有半年的免费试用期。
也就是说，这一版的QQ医生不仅在形态上，甚至在市场策略上都采取了和360安全卫士接近的打法，而且提供了更好的资源——诺顿当时被认为是最好的防病毒软件，口碑比360集成的杀毒软件高了不止一个层次。
那么，这到底是不是腾讯针对360而策划的呢？大量的事实表明，显然是。
其中的逻辑包括三个方面。
1.360 在安全市场的作为，以及借助这个风口接连推出的浏览器、网址导航等一连串服务，已经让360隐然成为市场上除BAT外最大的变量。安全市场能带来的名利双收也被360的模式所证明。简单说就是，360触及了腾讯的“高压线”。
2.腾讯当时的主流打法是快速模仿、迅速迭代、资源压制，这完全符合QQ医生的路线图。
3.腾讯当时的体量和规模优势（当时还不流行生态这个说法）对360呈全面压倒之势。
唯一无法确认的事实是，马化腾本人是否参与了这场战役的策划。
周鸿祎在2010年春节期间火速召唤管理团队回京对QQ医生进行分析，结果是，这个软件对360的敌意是十分明显且有针对性的，理由有三。
1.不可勾选，随QQ强制安装。
2.后台安装，用户不可见。
3.安装成功后，系统提示QQ医生和360安全卫士不兼容。
周鸿祎在《颠覆者》中回忆说，早在2008年360迅速壮大后，自己就一直在思考腾讯来了该怎么办的问题。但是左思右想并无善策，只好抱着“希望公司跑得更快一些，更隐蔽一些，以至于让腾讯注意不到，追不上来”的鸵鸟心态，被动等待腾讯的到来。
当然，考虑到周鸿祎在随后的3Q大战中刻意树立了自己的“受害者”和“反抗的草根创新者”的人设，我们没法判断这段独白是否完全是其内心的真实想法。但可以明确的是，360对腾讯在安全领域何时出手、如何出手，以及自己如何防范，确实没有进行系统的准备。
所幸刚刚升级到3.2版的QQ医生虽然在形态和策略上接近360安全卫士，但在功能上和成熟的360产品还有差距，因此这轮强制推广之后，QQ医生的卸载率很高。这让360暂时松了一口气。
但是随着2010年5月31日和9月22日两个时间节点过去，QQ医生不仅升级到了4.0版，产品形态也有了重大进步。9月22日，QQ医生和QQ软件管理两款软件进行了合并，成为QQ电脑管家，具备了系统管理、云查杀木马、清理插件、应用分发、系统维护、漏洞修补等功能。这一版的QQ电脑管家已经在所有主流功能上和360安全卫士完全重合，加之两者不兼容，事实上已经是在让用户做选择了。
这一天被公认是3Q大战的开打日。
作为360的另一个有很深恩怨的关联方——可牛，其发布产品的时间节奏和3Q大战的时间凑得很“巧”。可牛杀毒测试版的发布时间是2010年5月25日，这是腾讯发起第一波攻击的前一周；可牛宣布和金山合并是同年11月10日，这是3Q大战最高潮“二选一”后的一周。
傅盛和周鸿祎之间的恩恩怨怨，在本书前传《沸腾十五年》里另有章节记载。和本节内容相关的是，从360离开开始做影像软件的傅盛，在2010年这个历史的节骨眼上开始做安全软件。作为前360安全卫士的操刀者，傅盛这样做显然让周鸿祎又惊又怒。
就在大战前的9月2日，雷军曾经发表了一条耐人寻味的微博。他说：“今天的互联网就是江湖，单打独斗肯定不行。兄弟们，一定要团结一切可以团结的力量，抱团打天下！”
这被认为是金山和腾讯联手出战360的“证据”。
360的李钊为此写了一段很有意思的话，他说：
“傅盛、腾讯和雷军的关系，我以为概括地说就是腾讯出钱，傅盛出力，雷军获利。腾讯的算盘是避免自己直接和360交锋。雷军则是通过360这个共同的敌人，找到了和马化腾唯一的利益交集；把360的威胁放大到极致，可以最大限度地减轻腾讯对米聊、多玩YY、UC浏览器等雷军系企业的竞争压力；而拉来腾讯注资金山，不但能给快要断粮的金山网络及时输血，更是为自己对可牛的失败投资找到了最终买单的豪客，捎带着还能让求伯君套现，圆了自己‘登基’的夙愿。作为整个棋局的总导演，雷军既不出钱，也不出力，但是一箭四雕、获益最多……”
为了反制雷军和傅盛，360进行了抗辩。360的高层发言说，当时网上出现了“360要做IM”的谣言，还有几篇360搞什么“盗梦盒子”要扒QQ好友关系的文章。他认为，这些文章的目的是让腾讯对360发起绝杀。因为这些材料都在暗示360把触角伸到了腾讯决不允许触碰的社交领域。
当得知马化腾开始推动QQ医生的时候，周鸿祎心中的恐惧难以形容。他当时甚至认为，凭借腾讯QQ在客户端的统治地位，只要采取捆绑政策，“一个春节”360安全卫士就可能大败。
周鸿祎之所以这么认为，其中很重要的一个前提就是，腾讯也好，360也罢，当时整个中国软件行业唯一的生存大法就是无限捆绑式推广。腾讯有了QQ这个绝对制高点，就可以利用QQ以捆绑方式强推各种软件。360也是如此，有了360安全卫士，就自然能带动浏览器、安全网址及后续的各种软件和服务。
两次示好、两次恳求，周鸿祎已经把身段放到极低，但是腾讯还是把周鸿祎逼到了墙角。然而，这个个性强硬的创业者，岂是被人任意揉搓之辈。
从9月22日到9月27日，仅仅5天时间，360就开始了强势反击，这种反击的力度和锐度都堪称绝佳。但历史的记录在这里又分岔了。
在技术层面，360抓住“隐私”这个用户最敏感的话题，戳到了QQ电脑管家的痛脚。腾讯方面的记载是，360方面发表言论称：“QQ在运行几分钟后，就会访问用户硬盘的数千个文件，其中有大量和聊天服务无关的文件，包括用户的图片、文档、网银数据等。”
然而，《颠覆者》中却很明确地以周鸿祎之口说，360发现QQ对用户电脑有扫描硬盘的行为，其目的是获取用户画像，“作为一个成熟的上市公司，腾讯不会通过获取用户隐私的方式非法牟利”，但是“QQ扫描硬盘的行为的确是没有公之于众的”。
这段记载说明，360不仅掌握了QQ扫描用户硬盘的做法，而且对其目的（获取用户画像）和危害性（不会非法牟利）是有判断的。但是这并不妨碍当时360把这个问题极度放大，作为攻击腾讯的利器。
为了大肆渲染腾讯QQ对用户隐私的威胁，360的回击中最绝的是，它不但在自己的网站上开设专题“用户隐私大过天”，还开发了一个叫作“360隐私保护器”的软件。这个软件不但提示用户“某些软件”有“窥私”之嫌，而且将其与“无数网民深受广告骚扰，被欺诈威胁”关联起来。至于这个保护器的主要功能，也并无其他，就是反复提醒用户：“您有若干个文件被QQ查看过，其中若干个可能涉及您的隐私……”
在当时的舆论战场上，周鸿祎也呈压倒性优势。他利用中国互联网行业“苦腾讯久矣”的普遍不满情绪，利用刚刚兴起的新媒体阵地——新浪微博，利用主帅亲自上阵、嬉笑怒骂皆成文章的吸引眼球能力，让360占尽了舆论的主动权，并且得到了业界和用户的双重支持。
周鸿祎把360的反击定义为一个受压制的典型创新企业和行业垄断巨头之间的纷争，把360的反击表达为替其他互联网企业“找生路”，把普通用户恐惧的隐私泄露、电脑失控、饱受骚扰归结于腾讯在技术和策略上的不正当竞争。可以说，这些设定完全迎合了当时的公众心态，也进一步强化了公众对腾讯本身就存在的“模仿者”“创新扼杀者”的认知。可以说，这是一场酣畅淋漓的舆论进攻战。
当然，其中也不免有乌龙之处。比如，有来自360的弹窗甚至“揭发”马化腾享受深圳经济适用房补贴（实为高层次专业人才住房补贴）的问题，这充分说明了360急于求成的心理。
反观腾讯方面，马化腾既没有，似乎也不擅长亲自上阵和周鸿祎打口水战，腾讯也没有其他适合的高管能肩负起这样的职责。并且，当时腾讯的公关团队从总体上说，没有个性和能力极强的人担任主脑，因此腾讯的舆论反击显得非常无力。
当时，腾讯主要通过软件弹窗的方式进行被动回应，这些回应大都是纯技术性的辩解。比如，腾讯声称QQ扫描硬盘的行为是被误解的，其做法类似机场安检，只是为了保障安全，绝对没有窥探隐私或泄露隐私等。
当然，腾讯也绝对不甘于在舆论上如此被动。既然打口水战占不到上风，那么就合纵连横、多管齐下吧。
于是，10月14日，腾讯正式向法院起诉360不正当竞争，要求奇虎及其关联公司停止侵权、公开道歉并做出赔偿。
而360随即回应三点，表示将提起反诉。在回应中，360称：“针对各界对腾讯的质疑，腾讯一直回避窥探用户隐私问题。这时候起诉360，除了打击报复，不排除是为了转移视线，回避外界质疑。”
不过无论是腾讯还是360，当时都已经意识到，诉讼解决不了问题，此事必难善了。下一个阶段更激烈的战争即将开始。
3Q大战第三阶段也就是高潮阶段的前奏，是双方紧锣密鼓的技术开发。
从360的角度来说，360隐私保护器虽然指出了腾讯QQ扫描硬盘的行为，并将之解读为对用户隐私的窥探，但是它主要起到的作用是提醒和吓阻用户。它更多的是一个舆论工具，而非实质上的功能性产品，也没法影响QQ电脑管家和QQ软件的正常运行。
周鸿祎需要的是一个能够冲击QQ的工具。用周鸿祎自己的话说，要搞一个“核弹”出来。
10月4日，在“开了两瓶茅台”之后，360团队开始在北京怀柔进行为期3周的封闭式开发。而这个地方就是当初周鸿祎打电话给马化腾，请求对方停止强制推广QQ电脑管家但遭到婉拒的地方，具有很强的象征意义。
这次开发，周鸿祎把目标放在了腾讯主产品QQ上。
客观说来，当时的QQ有许多令人诟病之处：其中一个问题就是QQ在运行中会产生一些系统垃圾，造成用户电脑变慢，但用户并不知道如何清理；另一个问题就是用户必须付费成为会员才能去除弹出的广告。而且，当时的腾讯体系越来越庞大，QQ承载的功能也越来越多，它从一款原本轻巧的IM软件，变成了拥有数十个模块的庞然大物。它吞吃了大量系统资源，进一步让用户的电脑运行速度变缓。
从某种意义上说，虽然两人都标榜自己是产品经理，但周鸿祎相比马化腾，在用户体验方面更为敏感。即使和腾讯之间没有战争，从他的角度来看，QQ的用户体验也是不合格的。而当双方进入战时状态时，这些问题就成了他重点进攻的环节。
简单说来，扣扣保镖就是一款针对QQ进行各种限制的软件。除了“保护QQ用户隐私”的招牌功能，它还能屏蔽QQ秀、QQ软件广告、QQ迷你首页弹窗及QQ新闻弹出。简单地说，这款软件把腾讯的一切商业收入渠道全部屏蔽，只留给用户一个“干净”的QQ。这固然会优化用户体验，但已经触及腾讯营收的核心。而这一切还被360加以各种美化，如“QQ加速，禁用不需要的插件，大幅提高运行速度”“过滤QQ软件广告，让聊天更清爽”“清理垃圾（含QQ影音、QQ音乐等QQ周边软件），清除冗余和临时文件”。
表面上，这一切都在“保护QQ安全”“改善用户体验”的大旗之下，而且360还刻意强调，扣扣保镖默认不修改QQ的任何设置，所有功能都必须由用户主动选择触发，并可随时启用和恢复。
听起来是不是非常美好？但是从基本逻辑来说，360有什么必要或者说有什么动力去“维护”和“提升”自己主要竞争对手的核心软件的用户体验呢？这完全是一个无法自洽的说法。
“核弹”打造成功后，具体什么时候使用成为关键性话题。这一天被选在10月29日——马化腾的生日。业界普遍的说法是，周鸿祎想给马化腾一份难以忘怀的39岁生日礼物。
事实当然复杂得多。具体到当时的环境，10月27日是腾讯联合5家主流厂商发布谴责360声明的日子；10月28日是周鸿祎、齐向东等在香港参加董事会，得知360上市得到正式批准的日子。每个外部信息都在刺激360和周鸿祎的神经。最终，这根神经绷断的日子是10月29日。
之所以在发布前犹豫再三，是因为360也很清楚，扣扣保镖的所谓“改善用户体验”的说法只能瞒过一些“小白”用户，但其根本模式是对另一家公司核心产品的入侵和劫持。这种做法一旦公布，必然会随着专业机构、专业人士的洞察而大白天下，届时360本身也将陷入一半是海水、一半是火焰的艰难境地。从这个角度来说，周鸿祎后来说扣扣保镖的发布“也是迫于无奈，它将要产生的后果当然让我紧张”，并不是违心之言。
10月29日，扣扣保镖正式发布，在刚发布的72小时内，其装机量就突破1000万台，随后上涨到2000万台。令腾讯郁闷之极的是，用户在安装这款软件时，软件会自动把QQ面板上的“安全”按钮链接到扣扣保镖。
当日腾讯发布声明，声称扣扣保镖是非法外挂；10月30日和31日，腾讯向深圳警方报案，同时向工业和信息化部投诉。
一个颇为有趣的细节是，周鸿祎和马化腾在这场博弈中都说过一些“悲情”至极的话，听起来像是在夸大对手的威力，又像是源自内心的恐惧。比如，周鸿祎很早就说过，QQ捆绑安全软件可能让360在“一个春节”内完蛋；马化腾也说过，如果再坚持一周，QQ的用户可能流失殆尽。
我们现在来看看扣扣保镖这个超级“核弹”发布后的效果。按照马化腾算的账，扣扣保镖3天“感染”（安装）了2000多万个QQ用户，同时诱导用户生成图片传播。假设每个QQ中有40个好友，那2000万个用户就可以扩散到8亿人。
《腾讯传》记载，当马化腾得知如果用户在扣扣保镖的提示下选择修复系统，QQ安全中心将被360安全卫士取代，QQ的用户列表将被360备份时，“脸色惨白地呆坐在桌前，喃喃自语：‘怎么也没有想到，他会做这种事。’”
坦率地说，扣扣保镖的推出，既有其舆论上占领制高点、技术上抢夺控制权、心态上把握用户痛点和需求的高明之处，但也有不少值得商榷的地方。它的分寸把握得不够好，伤害到了QQ的很多正常功能，如QQ秀、QQ游戏和QQ音乐。扣扣保镖在保护用户隐私和加速QQ运行方面的一些价值，很大程度上也被这些过激的做法抵消，否则，扣扣保镖完全有可能取得更大的战果。
从另一方面来说，无论QQ的用户体验做得如何，无论其是否存在360所说的弊病，作为一款非开源商业软件，这些问题应该由腾讯自行解决，或者由业界敦促腾讯解决。360于理于法都不能越俎代庖，通过入侵QQ正常运行的方式加以解决，即使这是360为了反击腾讯对安全领域的“入侵”所采取的反制措施。这种做法也逾越了一般行业规则和法律的底线。360在此后的诉讼中连战皆北，不能说与之无关。
但是这都是后话。对于2010年11月初的马化腾来说，扣扣保镖的确从底层扼住了腾讯的咽喉。即使当时有金山等安全机构的技术人员驰援，腾讯也没有拿出一个单纯依靠技术就可以反制扣扣保镖的方案。这充分说明了360对底层技术的掌握和周鸿祎的天才。
也正是因此，2010年11月3日这天，腾讯不得不做出历史上著名的“二选一”决定，即在所有安装360软件的电脑上停止运行QQ软件。这种“泥娃娃抱着瓷娃娃跳水”式的抉择，从某种程度上确实反映了腾讯的无奈。
在做出这个决定后，腾讯发表了著名的“艰难的决定”声明，告知用户这一选择。腾讯在声明中指出，这种做法出于无奈，原因是“在360软件运行环境下，我们无法保障您的QQ账户安全”“每个用户的自家门口都有不请自来的保镖，每次都要被保镖强制搜身才能进入自己家门”，因此“我们决定不能让您的电脑桌面成为‘战场’，而把选择软件的权利交给您”。
在声明的最后，腾讯极为煽情地写了这样一段话：
“12年来，QQ有幸能陪伴着您成长；未来日子，我们期待着与您继续同行。”
腾讯发出这份声明1小时后，360以弹窗的方式反击，宣布推出WebQQ客户端。这个客户端是由360开发的，目的是保证用户在安装360安全卫士的电脑上能够用Web端的方式临时使用QQ。
这一次，腾讯很快做出反制，WebQQ很快停止服务。当晚21点10分，也就是腾讯在当晚18点19分发布声明的3小时1分钟后，360下线扣扣保镖（正式宣布下线是次日早晨，即11月4日）。这款软件于10月29日发布，到腾讯祭出“二选一”大招后3小时下线，存在了7天左右。
时任360高级副总裁、当时360的三号人物于光东说：“这7天是我们所能坚持的极限，超过这个期限，360的生存都会受到威胁。”究竟是什么威胁，他至今都表示还无法明说。
事实上，当腾讯提出“二选一”时，就注定360必须结束这场战斗。对于当时的中国网民来说，IM毕竟是更基本的需求。这就好比让一个普通人选择停用家里的电话还是撤走门外的保镖，只要不是在非常不安全的情况下，绝大多数人都会选择保持日常通信的正常，而对保镖的撤走怀有遗憾。
根据腾讯的统计，当时QQ和360的重合用户大概有60%，“二选一”意味着其中大部分人会卸载360软件，这将最高造成近亿个用户的流失。对这个结果，360是无法承受的，双方的最终实力决定了战局的走向。
据说，中国VC界非常有威望的投资人、同时也是360股东的王功权，曾在“二选一”期间在香港一家酒店里和马化腾有一次谈话，试图斡旋。马化腾表示，QQ是腾讯最核心的价值，也是其收入的核心，这件事情涉及腾讯的根本，无法做出任何妥协。
另外，曾于10月27日与腾讯发布声讨360联合声明的金山、搜狗、傲游、可牛和百度5家公司也在11月5日联合举行新闻发布会，表示将加入不兼容360软件的行列，这无疑是对360的更大打击。
随着扣扣保镖的下线，这场大战在前台层面已经基本告终。
但是故事的结尾并不是两败俱伤。
对于360来说，在2010年11月那关键的几天里，上市原定的主承销商选择撤退，让360备感压力。但是由于周鸿祎在3Q大战中最终挺住，2011年3月30日，360在美国纽交所顺利上市，首日涨幅达134.48%，市盈率达到戏剧性的360倍，成为当时市值第三的中国互联网上市公司。
但是从某种意义上说，虽然360通过极为激烈的方式保住了自己在PC端市场上的生存权，但是这一结果随着历史的延伸，重要性在不断降低。从2010年起，中国互联网已经加速奔向移动互联网时代，PC端的价值不断降低，而且PC端的模式也并不能简单复用于移动互联网上。可以说，3Q大战是整个PC互联网时代中国互联网公司在客户端市场上恶性竞争所积累的戾气的总爆发和总清算。但由于历史大转折的出现，这场战役的具体胜败对未来的影响是无限趋近于零的。
真正有所收益的其实是腾讯。在2010年背负骂名，并见证了网民和业界对腾讯长期积累的怨气总爆发的骇人规模后，马化腾开始深度反思腾讯的所作所为。吴晓波在《腾讯传》里写道：“它甚至在某种意义上改变了马化腾的性格，他开始重新思考腾讯的平台策略和公共属性。”
值得每个人反思的是，如果没有2010年年底的这场重挫，腾讯恐怕还要继续在自我封闭、模仿跟随的道路上越走越远，那么腾讯很有可能无法赢得属于自己的下一个10年。
一个新的时代开始了。