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现在你基本了解了你的职场人格及你内心的职场诉求，接下来我们需要让自己的职业规划更具体、更清晰。之前我说过，“像经营一家企业一样经营你自己”，那么我们就按照企业做战略规划的模式来做自己的职业规划。
企业的战略规划，一般是针对未来5年的发展；个人职业规划，我同样建议以5年为一个阶段。原因有三个。
其一，外部环境会发生人力不可抗的改变，而大改变的周期从5年到20年不等。
其二，如果将一个人通过5年时间积累的自我改变进行量化，结果也应当相当可观了。阅历、地位、工作内容的变化很可能会改变人的眼界和思维。5年后如果重新进行自我测试，变化可能会很大。我的商学院的不少同学在工作三四年前后PDP性格测试的结果都发生了重大改变：独断独行的大老虎变成了爱秀的孔雀，和谐耐心的无尾熊变成了纠结于细节的猫头鹰。而职业规划的基础是对自我的认识，当自我发生改变时，规划当然也需要调整。
其三，不是所有人都能一劳永逸，一下子就制订出完美的职业规划。原本的规划有可能是偏离实际的，或者是不利于执行的。根据具体计划分解和执行规划，到了5年时间一定要做一次检视，然后加以调整。
那么具体我们该怎么把这个战略规划做出来？方法不止一种，我采用的是“9要素法”。这是企业制订战略规划的一种方法，经过移植，我把它变成了个人职业规划的方法。
1.环境
环境要素中最基本的一环并不是国家和行业，而是企业性质。国企、民企、外企和事业单位在能力要求和发展路径上相差很大。就基层岗位而言，不同类型企业出入并不大。但到了中层以上，差异就比较大了，具体体现在以下方面。国企虽然也讲个人能力贡献，但更注重集体意识，职员要分清个人发展与集体表现、组织力量、领导及国企所特有的环境、本企业和其他关联国企的关系，过于关注个人发展与回报显然不适合。民企则注重实际效能，相对看重个人能力，甚至可能为了充分利用个人能力而赋予职员过多的职责和压力。但是民企抗风险能力相对不强，无论是企业本身的发展还是个人地位都可能波动较大，既有可能快速名利双收，也有可能频繁流动、不能适应。外企抗风险能力相对会强一些，但是会受国际形势的影响。另外，外企本身作为母公司在全球派出的机构之一，其最高负责人基本上也是职业经理人，江湖感、私利感或许更重，基本靠相对完善的机制和流程进行制约。因此在指令传达上，外企相对动作迟缓、不易出成绩。至于事业单位，未必以利益为最高目标，但是围绕资源、学术、个人成就等方面，往往会出现利益以外的竞争，同样需要比较独特的适应性。
因此在基层员工岗位，或许我们还经常看到不同企业性质之间有人员流动，但是到了中层以上就非常少。因为企业性质往往最容易和本人发展目标、基础个性发生冲突，所以考虑环境要素的第一环就是企业性质。当然，以上只是整体特性，就个体企业而言，完全有不同的文化，你在进入中层之前务必要对照“自知”和“他知”，明确适合自己的企业性质，之后要改变相对来说会更不容易。
接下来，环境要素中要考虑的是企业环境。我认为5年战略规划应该以当前就业的企业作为基础环境来判断，最多只能预设一次变动，且需要对下一个就业企业有相对清晰的描述。我并不赞成频繁地，尤其是盲目地跳槽，因为没有一个战略规划是单纯通过跳槽来实现的。个人的提升要在一个相对稳定的环境里才能真正实现，跳槽所带来的职位和薪资的变化是你提升以后（而不是提升过程中）带来的结果，这点务必要搞清楚。
判断企业环境好坏有这样一些思考项：企业在行业中的地位，企业自身的核心竞争优势，企业的老板或者领导者的眼界、能力和管理方式；本岗位所处的小环境、本岗位与密切关联的其他部门之间的关系、本人的直接领导是怎样的人。
有位请我做职业咨询的吴先生，在一家以互联网为主要载体的服务型企业担任IT部门的小组主管。企业在行业处于领军地位，技术优势明显，企业的领导者也是行业内知名的大咖。但是很长一段时间，客户服务部门和销售部门都完全凌驾于IT部门之上，经常提出一些不合技术逻辑甚至是不可能实现的创造性的要求，而企业领导者不是完全的技术出身，在企业高速成长期总是更多地站在客服和销售那边说话，导致IT部门不仅加班严重，还经常半途接到更改需求和推倒返工的指令。一年左右，整个部门士气低落，他也提出了离职，加入了一家新公司。
但是很快他就后悔了，因为新的公司完全缺乏知名度和市场地位，而他所在的IT部门虽然在话语权上强势了一些，却几乎没有动力，因为其他部门都在提一些陈旧的或者很简单的需求，作为IT人员明显感到公司缺乏成长性。这时他反思上一份工作，他的部门经理难道不是比他承担着更多的压力、付出更多的心力吗，为什么他没有离开？他想起那位部门经理，也是他的直接领导曾经跟他说过：压力和困扰总是暂时的，哪怕长达一年，而公司这个平台的优势和发展的未来是长远的，问题总可以解决。当时的他以为这是领导在忽悠自己安心工作的托词，回想起来才发现真是有道理。
他问我，现在老领导邀请他回去，他有点动心，但是面子上又放不下，还担心这段经历会在企业领导者的心目中留下不良印象从而影响后续发展，要不要回去？我当即给出答复：“回去！”当初已经因为一时的压力和不爽而放弃了那么多环境优势，现在难道要因为更不值得一提的面子问题而再次放弃吗？而且现在他还新认识到一个好的环境因素：他的直接领导是一位多么有远见、有担当并且有情义的人啊！另外，不要小看了企业领导者的气度和眼界，以一位行业领军人物的格局怎么会因为这样一个迷途知返的小故事暗暗憋着给你“穿小鞋”，如果他有任何不满，直接不邀请你回去就行了。听到这里，他也放心且不好意思地笑了。
在明确企业性质方向和对企业环境做评估后，如果有能力，还可以对行业、对国家整体经济形势做一些预判。这对于企业中层而言或许有些难度，但对于高层管理者而言就非常重要。如果个人没有判断能力，可以多看一些专家和学者的文章。要看那些有大量数据和现实案例的文章，而不是空洞的、纯凭感觉和空喊口号的。选择自己可以理解和思考的，不要看那些似是而非、全部是专业名词和教条的，这样多少能有一些认识。
本职业所处的环境也是必须考虑的因素。例如，就当下而言，对市场营销人员的要求越来越趋向年轻化、网络化和跨界化，年龄要求可能会倒逼你做出改变；大量低层的财务、法务、档案、数据等岗位人员被互联网化的技术所取代已是必然趋势，迅速提升自己的知识结构和网络应用能力就是环境的要求。
2.期望和目标
期望和目标是你给5年后的自己的一个清晰明确的描述，对于职位层级、工作内容的核心价值、自身需要达到的内在能力水平、外部的经济社会地位，都需要给出明确的界定。
在期望和目标方面，唯一不需要明确的就是薪酬。大多数的企业给自己定目标的时候都是达到多少销售额、实现多少利润，而有的企业给自己的目标是：拓展多少市场份额、达成多少用户满意度、提升多少成本费用管控水平、提高多少资金使用效率……如果这些目标能够达成，营业收入和利润又怎么会是需要担心的事情呢？东方希望集团的刘永行在我刚进公司的第一天就对我说过他的企业理念——做正确的事，坚持做，越做越熟，越做越好，而利润是随之而来的事情。
期望和目标有两种设定方式：一是从自己现在的定位出发，往5年后推演下去；二是找到一个比自己年长5岁左右的参照对象，以他/她为模板酌情增减目标。两种方法都可以采用，但是无论哪一种都需要提高标准。如果是第一种方法，那么你推演的提高速度就需要快一点；如果是第二种方法，那么你找的参照对象级别要高一点，或者年龄再大一点。总之你要把期望和目标定在“跳一跳才能够到的位置”。
2015年我在中欧国际工商学院读EMBA（高级管理人员工商管理硕士），在中欧国际工商学院有一门课程叫行动领导力，几十名学员随机编队，在茫茫戈壁滩上进行为期3天、总长度长达88公里的徒步比赛。赛程中还有各种人为设置的难题，例如向导消失、增加负重等。在赛前的仪式上，每个队都要提出一个本队的目标口号，有的队伍全是好胜心强烈的学员，吼着“冠军一定是我们”，有的队伍嘻嘻哈哈地也喊着“我们要夺冠，大家靠边站”，当然，也有队伍觉得比赛更多的是体验，所以口号是“友情最珍贵”之类的。我所在的队里谦和、理性的人居多，衡量了一下实力对比，保守地提出了“保六争三”的口号。我们的助教叹了口气，高深莫测地一笑。
3天的飞沙炎日，拼搏到大小腿一起抽筋、脚底水泡连着水泡，所有人都如同从地狱归来一般，这一程的感悟刻骨铭心。我们队第一天曾经位列前三，甚至还有些优势能让我们继续往前冲，但是最后我们只排到了第五。我对这个结果还算满意，后面两天发生的一些变故在我看来更多的是客观原因。但是我的很多队友并不满意，他们认为我们本有机会夺冠。这时，连续带过几届领导力课程的助教说了一句话：“几年来，我从没见过一支目标不提夺冠而最后得到冠军的队伍。你们在一开始，就和冠军无缘了。”那一刻，我浑身一个激灵，彻悟的感觉让我泪如雨下。
对自己的期望和目标太低，就是纵容和自弃。
3.资源和能力
1～3点属于“战略定位”。所谓定位，需要自知。自己所具备的资源和能力包括哪些？请拿出纸笔，尝试分4个模块，列一张单子。
·个人资源
（1） 父母背景 。基本上你不会是各种“二代”，如果多少有些细分领域的信息优势、人际关系优势，请不吝求助，完全不必过于清高。有些人喜欢强调“我一切都是靠自己”，其实这真不好说。你所引以为傲的学识基础难道和父母提供的教育环境无关？思维基础难道与家庭氛围的潜移默化无关？既然大多数人的学习成长都离不开父母，那么在职场上的起步和发展继续借助父母的帮助又有何不可？政治家的子女从政，艺术家的子女从事艺术品经纪或者影视广告，有什么不合理的呢？我只反对两件事：第一是滥用资源，不道德地甚至违法违规地用；第二是用了还不承认。
（2） 自己的经济基础 。如果存下了一笔钱或者理财有方，你就可能去接受创业型企业的挑战训练或者尽早投入价格不菲的学习和培训中。如果资源不足，你就需要寻找到既有合理经济报酬、又能在工作中得到学习机会的路径。
（3） 时间 。把自己当成企业来经营，你对这家企业最大的投入就是时间。你有没有足够的时间？家庭负累、恋爱所需、子女教育，这些都是每个人在不同人生阶段会碰到的需要花费时间的事情。那么你要整理一下你能用于工作的时间投入到底是有多少，这也是你制订规划、确定目标的决定性因素之一。
我最早的职业引路人是我在国企上市公司时的财务经理。他发现我是个有潜质、有能力且值得培养的年轻人，他对我说：“给你提个建议，对不对你听一下做个参考。如果你现在有对象，趁早结婚生孩子，父母年轻还能帮你带一下；如果你不着急，那么干脆等到三十四五岁以后再考虑结婚，不要让那些生活琐事影响了你的发展。年轻人最能做事业的就是25岁到35岁这10年，发展不好就浪费了。”
我对这段话印象非常深。有些事你必须做，脑子里就要有这个概念，这段时间你的整个人的重心落在哪里，哪一个阶段去进修深造，念个MBA，哪一个阶段结婚生子，互相之间应该是正面的影响而不是负面的。我在考察下属的时候也很注意看他职业发展和生活轨迹的匹配，那些时间关系处理得好的人的确在两方面都能收获良多。
·人脉关系
人脉关系包括了你的师长、各年龄段的尤其是高中以后的同学、从过去到现在的所有同事尤其是领导、因为业务关系而延伸出私人友谊的朋友、在各种场合结识后相互投缘且可能带来合作的朋友。你可能会觉得我说的这个话题有点功利，但事实上一个缺少人脉关系的人很难走远。人脉关系不是功利，只是你需要分清与不同人交往的点。有些人永远不宜谈现实和功利的事，而对能谈现实问题的人要一直心存感恩——无论是相互间有利益交换的那些人，还是“我帮你不求回报，你帮我必有回报”的那些。
人脉关系需要用心建设。用利益建设起来的不是人脉，只是渠道。
有位商场上的前辈，因为我对他一篇闲散文字的赞赏而对我颇有好感，并主动为我引荐了不少有一定商界地位的朋友。我和其中有一些朋友逐渐地亲近起来，进而出现了一些合作关系。而我和这位前辈之间却极少见面，仍然是相互看看文字，是标准的“点赞之交”。我点评时毫无目的，他对我的好感也纯粹是因为从文字中看到的性情。我知道我可以请求他帮忙做一些事情，他也知道他有事需要我时，我也一定会去做，但是我们谁也不会开这个口。这就是我眼中的人脉。
这位前辈说过一句话：“人与人之间的脉，就是互为因缘，互相成就。”
·个人能力
你的专业能力、和职业紧密相关的能力及与职业有一定关联度的跨界能力分别处于什么水平？
我要强调一点：能力既不是一堆证书，也不单指懂得多少知识，或者是会用一种软件、会做一件事；能力是综合运用自己所有的知识、逻辑和判断力去把一件事情做好。所以，要衡量自己的能力处于什么水平，要看自己能把事情完善到什么程度，你的同事和领导对你的执行有什么评价，而不是你自认为做得怎样。
另外，与你的职场人设相关的那些能力处于什么水平？音乐和美术鉴赏能力、语言文字表达能力、演讲能力、体育运动能力……这些看似与大部分职业无关，但实际上都和职场人设相关。因为每一个人的职场都不是封闭的办公室和会议室，你会在咖啡厅、街上、餐厅及其他各种场合和那些对你来说非常重要的领导或者业务合作者见面，你的非职场能力决定了你的人设。并非要百事通才行，但是你至少得有一项拿得出手。
·团队能力
什么是团队？有管理和权责关系的组织都叫团队。即便只有两个人，一个管理另一个，并对他的工作内容和成绩负责，那也是团队。
我想请每一位团队的管理者记住一件事：无论你是小组长、主管还是部门经理、CEO，你的绝大多数成绩都是靠团队实现的，所以任何时候都要对你所在团队的能力有清晰的评估。很大程度上，团队的能力高低就是对你个人能力高低的反映。换言之，你运用了团队的能力来实现了个人的职业规划，所以你同样需要对团队成员有所付出——指点他们提升，传授技能技巧和经验，给予他们成长的机会，给予他们应得的回报。只运用团队能力而不付出的管理者，都是流氓。
4.愿景
4～6点这3个点，是你对战略路径的选择。而愿景其实就是最本质的初心。
所有企业都追求利润和发展，但即便是同行业的企业，也有着不一样的愿景。中国移动通信的愿景是“成为卓越品质的创造者”，企业使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，体现出其行业领军企业的定位，带有强烈的官方色彩和深切的责任感；而华为的愿景从“丰富人们的沟通和生活”变成了“构建万物互联的智能世界”，前者显得亲民，后者则体现出科技感和掌控未来的气魄。
个人也有不同的愿景，不同的愿景决定了不同的战略规划调性。
个人愿景是你一生最热切渴望的一种追求。它可能是物质上的需求、情感上的欲望；也可能是出于对健康、自由的追求，以及好奇心的满足；还可以是对社会、人类知识和艺术的贡献。为此你不惜心力，并自然而然地迸发出强大的力量。愿景是一种植物，有时它枝叶茂盛，影响你的日常言行；有时还只是种子，深埋内心，但具有破土而出、推翻既有事物的力量。
我在意大利时去过一家餐厅，餐厅的名字翻译过来叫“祖母的食谱”，那里有着能让味蕾跳舞的意大利面。我们和老板聊天时得知，他原来是法拉利公司的财务副总裁，有一天他整理老宅时看到祖母留给他的那本做意大利面的食谱，怀念起小时候祖母做出来的面的味道时才醒悟过来：其实自己从那个时候开始就已经有了将这种美味传递给所有人的愿望。于是便辞职开店。这就是愿景的力量。
但不是所有人都有幸在成为大企业副总裁的时候突然想重拾梦想，然后毅然辞职。大部分人还未能积累到这个资本。如果你在努力向你的战略规划前进，中途突然发现那个目标不是你想要的，还搭进去了很多时间，这才是最令人懊悔不已的。所以，你需要诚实地问问自己，自己对人生究竟有怎样的愿景，尽量在规划时规避上述那种境地发生的可能性。
5.执行（计划和坚持）
所谓执行，就是把战略计划分解、分解再分解，分解到每一周、每一天的行动上去。越近的行动，越要清晰、准确；稍远一点的，可以留下模糊地带，根据当时外界和自身的状况再做调整。你离5年后的那个自己的差距是很大的，但有些差距以你目前的认知还看不出来，那么你就从看得到的差距开始补起。
我很久以前的助理小郑，当时她给自己的职业规划是用5年的时间进入国际投行，而那时的她刚硕士毕业。国际投行，一般会选用海归，因为语言很重要。她对照了自己和招聘标准的差别，认为自己唯一的差距就在于语言驾驭能力，于是她不仅会主动参加外国人的戏剧活动沙龙，还坚持每天阅读原版华尔街报纸，并且读了还不算，还会抄写金句、尝试写作。我不知道她还做了什么其他准备，但是这件事她坚持了一年半。当我碰到的所有的外籍访客和会计师、律师都对她大加赞赏时，我知道她一定会成功的。如果还有其他我不知道的职业要求，她也一定会满足的。一年半后，她已经进入了香港摩根士丹利。
执行的要素是清晰、可量化的。如果你告诉自己每天都要锻炼。结果，大概率上是该肥还是肥，走几步路就算锻炼了；但如果你要求自己每天花半小时快走3公里，那么你就很可能会坚持下来。因为你每天都会告诉自己你做到了没有，如果没有做到会有愧疚感，要是不定量、目标不清晰的话，你会很容易给自己找个理由或者编个托词。
另外，那些相对模糊的目标、不是很清晰的计划，如果你确信其中有必须修炼和提升的事项，那么也请马上开始。
我第一个职业规划的目标是成为部门经理。如果要倒推的话，什么时候成为副经理、经理助理、科长……这些目标都是很模糊的，但是第一年我至少要成为主任科员，这是必须项。
为此在我的分解计划里，第一年的基础工作的完成量和完成质量都要上下对标。对下，就是每天都要比普通同事做得多一点点、好一点点，我不喜欢加班和消耗身体，我认为用聪明才智和适当的努力比其他人每天优秀一点点，时间就会给你极大的惊喜。对上，我开始思考，是什么样的标准体现出了两个层级的差异，是工作的难度、能力的上限，还是在体系内的适应程度？我要求自己用三四个月的时间做到像主任科员一样在工作，让所有人看到一个“虽无名却有实的主任科员”，并且持续半年以上。
在第一年以及以后每年的日常工作里，还有一块需要长期修炼的内容，就是缩小我和部门经理的能力差距，这件事不是一年就可以赶上的。每次开会时，我都会要求自己去琢磨他为什么要那样说、为什么要考虑到这些方面；每次他向我布置工作前，我都会让自己去猜一猜他会怎么说、会有什么要求；我也会留意他每次处理部门内的工作时，在人力上、时间上分别怎样安排、为什么这么安排……我不知道这样琢磨一年我是否能赶上他，我也不知道以自己的资质需要坚持多久，但我知道我要从第一天就开始这样要求自己，不然我永远没有超越他的那一天。
我成为部门中层干部的时间是本科毕业三年半后。
另外，制订不同的执行计划也是一种选择，但是千万不要为选择执行计划花费过多时间。只要计划解决的是战略规划中必须补缺的事情，那么关键是开始，然后是坚持，至于计划的效率和方式可以在执行的过程中再进行调整。随着自己能力的不断提升，距离规划目标越来越近，你的计划内容也会不断提升，效率也会不断提高。所以不用担心未来，你需要做的只是马上开始。
6.发展方向
就个人的职业规划发展方向而言，大体上分为纵向、横向、跨界3个方向。
所谓纵向，也就是向“专家型”的方向发展，比如从助理会计师到会计师到总会计师，从程序员到工程师、资深架构工程师。在自己的职业领域里不断做精、做深，能适应从小单位到大企业的职业要求变化。这个方向上终极的宗师境界，就是只要是这个领域的事儿，没有你不知道、摆不平的。你的脑子里装了所有的工具、规则和无数的案例，你可以胜任不同规模、不同类型、不同行业性质的所有企业。这有点像最近提倡的匠人精神，精益求精、追求极致，是纵向发展的要领。
所谓横向，也就是多面发展。横向发展不是以职业深度为导向，而是为了解决更多的事情。比如，从财务经理出发，会接触到业务流程、筹融资和资本运作，当完成了对本行业业务的熟悉及与银行、证券、基金相关的法律法规的学习以后，这个财务经理就具备了独当一面、成为企业副总经理甚至总经理的可能。很多结果导向型、综合管理类的职场人，会偏向于横向的发展。他们每碰到一件事都会饶有兴趣地去把合作方的有关信息了解一番。有时甚至没碰到事情，也会对各类管理学习充满热情，只要这方面的信息在企业中可能和本职的内容产生关联。这个方向上终极的宗师境界，就是像诸葛亮那样，天文地理、兵法人心，乃至城建农稼无所不知，一专而多能。
所谓跨界，就是向“创意型”发展。以一专为基础，却不往企业内部的其他横向领域走，而是跨界去一个看起来和企业毫不相关的地方。当今社会正需要大量这样的人才。例如，管理企业客户数据的IT人，如果和行为心理学、传播学及游戏产生了跨界关联，不仅是在开辟全新的营销领域，还可以和其他企业进行流量互换和变现。再例如，设计师喜欢宠物，可以一改现有宠物用品的陈旧样子，打开一个中高端市场；热爱美术的金融人，打造出了艺术品基金、艺术品租用等全新的业务模式。
假如你是HR（Human Resources，人力资源）经理，你的职业规划是成为企业的HR总监，你的发展方向是不断提高自己的专业能力和行业地位，还是能介入企业业务的重整、费用的管控等全面管理，抑或是能创造性地引入阿米巴组织、众包平台等新管理模式？不同个性的你，应该有不同的选择。
7.组织
最后3个部分是行动层。个人职业规划的定位清楚了，究竟是纵向、横向还是跨界的方向也选择明确了，甚至未来几个月、几周，可能明天的计划都已经制订出来了，剩下就是通过行动去让脑海中的规划变成现实中的事实。或许你会疑惑：有了计划就去做啊，还需要什么行动层？那我问你一个问题：如果你的计划是每天花半小时快走3公里，每天阅读原版《华尔街日报》，那你如何保证每天都有这些时间？和昨天相比，这个时间从哪里挤出来？
行动层的第一件事就是组织。企业面对新的战略规划需要调整组织结构，你面对职业规划需要调整的是时间和知识模块。
你回顾一下你的时间动线。以工作日来说，几点起床，几点出门，路上在做什么？工作过程中多少时间用于事务性内容、多少时间用在讨论和思考，又有多少时间用于外部交流？工作几点结束，午餐和晚餐分别是怎样安排，晚餐后的时间怎样度过？还有，你的周末和假日是怎样安排的？在这个时间线上，你的组织结构有没有优化的空间？
以我刚进大学的儿子为例。他在刚进大学时的日程，是在不得不起床的时候起床，在该上课的时候上课，然后除去作业与复习的时间，其他时间都交给游戏。在我的强烈要求下他会挤出一点时间进行体育锻炼，他比较喜欢打乒乓球。
最近，他加入了学校一个非常成功的社团——IOS，这个俱乐部曾经代表中国在苹果公司面向全球大学生的App创新比赛上获奖。他加入该社团是因为他在平面设计和音乐方面的专长，但是作为团队一员，他在编程、产品设计方面有太多短板。为了弥补，他每周要上两次课，再加上社团的其他活动，我看到他的日程明显发生了变化。为了留出晚上整段的时间上课，其他学习内容就要压缩到白天零散的时间段里完成，而他也感受到了身体健康和旺盛的精神对于比赛、创业的重要性，仅剩的休息时间也会优先交给体育锻炼。这个组织优化的过程让我对他的大学生活放心不少。
时间的优化，很多时候和知识模块的优化是连在一起的。
在互联网金融企业，很多产品经理都是IT工程师出身的。在内部项目讨论会时，我听到最多的话是“你们的需求要讲清楚、要精细、考虑要周到、包括所有可能性”。最后还会跟一句“我又不懂金融”。
我经常觉得，要么让金融产品设计者去学习一下程序员的逻辑思维结构和工作流程，要么让互联网产品经理去好好充充电，学习一下金融收益和风险的原理。后来我发现，有一位互联网产品经理小吴简直堪称是一个被IT耽误的金融人才。他一接触贷款和理财就着迷得不行，把所有事务性开发的事情有意识地交给了团队，而自己一头扎进了金融知识的学习和讨论，时间的分配完全改变了。最让我刮目相看的，是他在业余时间去读了专业培训机构的金融课程。我认为所有这些，一定源自他根植于内心的愿景，因此才有如此的行动力！他说他要成为互联网金融领域最全才的产品经理，离这个目标还有两年半，我相信他可以。
小吴的选择是跨界的结合，在新生的职业领域成为卓越人才。他不仅重新分配了自己的时间，更重要的是重新搭配了自己的知识模块。我给他提过一个建议：再跨界一点，去学习一些行为经济学的知识，在金融产品设计中加入行为引导的因素，再让这种引导通过互联网快速实现，也许可以打造出爆款的手机应用。知识模块的重新组织，本质上讲的就是创新。
8.能力提升
重新分配时间和重建知识模块，还不能实现能力的提升；能力的提升需要将知识进行运用，并且将得出的经验和教训通过时间凝聚成新的思考方式、行为习惯甚至直觉，那才是能力。在你的职业规划中，每一步的职业提升都应以能力的提升为基石，否则“德不配位”也是件很危险的事情。
我的下属中曾经有一位市场总监王女士，脑子里装着很多零碎资讯，但是完全没有组合与运用的能力。凭着广博的信息储备、良好的口才以及一定的人际关系，很多人都相信她的能力，但是我不认同她做出来的东西，也不相信她能做出好的市场预案。
我很抱歉请她离职，但我仍然希望她能静下心来思考市场工作的本质，思考并形成关于传播与大众心理所必备的理念，踏实践行而不是浮光掠影地一闪而过，那些积累的信息、口才和关系才有可能在职场发挥出力量。
简而言之，能力提升只有一条途径，就是“践行”加“复盘”。
而可以践行的最大舞台只有一个：你现在的岗位。
企业和员工的关系也是一种相互成就的关系，员工为企业付出劳动的同时，也得到了在企业这个平台上提升自己的机会。不用去计较谁做得多，不用去诛心发问你究竟是为了自己还是为了企业，“主观为自己发展，客观使企业得利”，这难道不是很好的相容之道吗？
从这一点上说，企业为了你的能力提升是有所付出的。你的践行不一定正确或完善，在践行过程中可能需要其他员工的配合，占用他们的时间精力，这些都可能带来成本，这就是我所说的职场人的“成长成本”。但是这笔成本都是企业来负担的，因为你的践行不仅会带来你个人能力的提升，也会给企业带来效益。如果企业员工人人都有这种意愿，这家企业就是一个学习型组织的典范。
9.自我管理变革
我们说到了时间组织的调整，说到了通过践行去提升能力的方式，最后不能忽略的一条就是自我管理的变革。
什么是自我管理的变革？
是心态，是思维方式和立场，是自我管理意识的转变。
说件最简单的事情，从员工到中层管理干部的进阶，很多事情都可以学到，包括各种工作管理工具、管理沟通技巧、领导力的建设等。但是你仍然会看到很多中层管理干部“披着龙袍却不像天子”，因为他们心里住着的还是一个普通员工。
他的晋升可能是因为业务能力不错，也可能是因为“矮子里拔将军”。他能很努力地去学习一切工作方法，但是没有改变自己的内心。他也许仍然希望少干活多拿钱，仍然会想着怎么从自己的管理范畴里多得一些好处，仍然会把自己的团队整体当成一个螺丝、一个工具去使用，仍然不懂得如何去理解企业的整体战略，仍然将自我管理寄望于下一次的机会，而不是有意识地提升自我。
在企业中层开会的时候，十几个同层级的管理干部，几次表现你就能看出谁真正具备管理者的意识，实现了自我管理的变革。
即便不是管理层面，在技术层面、专业层面、执行层面也都需要心态和思维的变革。牛顿、爱因斯坦这样的顶尖物理学家，在学术研究遭遇瓶颈的时候，都从哲学中找到了力量和方法，从而实现了思维和意识的突破。顿悟，有时会让一个人的自我管理焕然一新。
我一直认为以自己的才情能力，必须要有所成就，而成就是要通过项目的成功、企业的飞速发展来实现的。过去多年我一直在找这样的平台，希望以我的力量来帮助它成为神话，而它成为神话的过程也是我成就自己的过程。我给企业讲课、去研究各类管理问题，希望能通过咨询和讲课来加深与企业家的相互了解，从而找到共同发展的那个平台。
后来有个学生跟我说：“刘老师，今天我突然明白了很多事，谢谢你。”他的眼神让我确信，他和昨天真正不同了，并且从今天开始就会有所改变。那一刻，我忽然找到了那种成就感，内心无比喜悦。
原来我想要的，并不一定是成就一番事业、成就一家企业，成就很多人也很荣耀。那算是一次顿悟。从此我不再只是把讲课和研究作为敲门砖和晋升台阶，而是专注于听者的问题是什么、症结在哪里，从我的研究和经验中看看有没有解决的办法，而他们的提升就是对我最好的回报。过去我有多年担任CEO的经历，虽然没有完成上市，但是有许多学生在成长，许多下属从普通员工和主管晋升到了部门经理甚至总监。其实我新的职业规划，其中的自我管理变革很早以前就已经在进行了。
总之，职业规划是你面对任何变故时做出判断和选择的基准线。
清晰的5年左右的职业规划，是职场人行动的依据和标准。有了规划，当职场发生任何变故时，你都有了做出判断和选择的基准线。而没有规划的人，目光和思考只停留在眼前，很容易被眼前的利益、困难甚至一时的情绪左右而做出冲动的决定，过了很久以后再回首当时，开始感到后悔，就像前面说到的那位在压力和不满之下匆忙辞职的IT主管。
我想说说我自己的三次职业规划，让大家更好地理解职业规划的重要性，其中有主动的调整，也有过冬时的应对。
1995年，作为一枚学霸，我顺利从上海交通大学国际金融系毕业，进入非常热门的改革前沿国企，我对自己的判断是：有事业感和表现欲，很有自信地认为自己具备超越旁人的学习能力和思考广度；没有什么背景，愿意踏实细致地做事，所在企业也有着很强的改革优势和社会关注度。我对自己的职业规划是：去尽可能多地做事，并尽可能地做好，不局限于财务岗位，从与财务相关的各个方面去延展职业能力，从而在5年之内成为企业综合管理型的中层干部。我没有家庭背景和政治优势，中层干部已经是我当时能看到的相当不错的目标结果。
三年半后，我成了办公室主任助理、进入了中层序列；四年半后，我成了董事会秘书，在当时全国所有上市公司中，我是最年轻的董秘。等以后证监会要求董秘必须由上市公司副总经理以上级别领导担任的时候，我发现自己已经半只脚踏进了上市公司高管行列。
在随后的好几年里，我尽职尽责地做好董事会秘书兼行政部经理和证券部经理的本职工作，同时我发现了自己内心的变化。首先我得承认我有些小小的自我膨胀，认为以自己的能力，国企的发展路径有些制约自己想要的发展速度；其次我发现僵化的上市公司资本运作管控政策让很多设想无从实现，例如我写了最早版本的可转换债券计划，结果却不了了之。但在这个过程中，我发现了自己喜欢从事投资工作的特性。
因此我逐渐调整了自己的职业规划：发挥自己在既往工作中积累的财务管理和资本运作方面的优势，通过对具体项目的培育和管理，跟随新项目的快速发展和成长实现自我价值的快速实现，成就他人的同时也成就自己。这个规划没有时间限制，一家企业要成长到很高的高度，花费5年、10年甚至更久都是很正常的；而且我也认为这是一项可以终身从事的职业，成就了一家企业之后还可以成就另一家；甚至当自己能力更强的时候，同时成就几家企业也不是不可能。
一两年后，我遇到东方希望集团的董事长助理，得到协助处理投资和公关事务这样一份工作，启动了新的职业规划。随后的十几年时间里，我处理过复杂的大型投资案，也处理过非常质朴的矿业和工业项目；有过不成功的项目经历，也操作过现在已经有200多亿元估值的独角兽企业“喜马拉雅”的天使投资；管理过六七个人的投资团队，也做过千人规模的互联网金融企业CEO……我觉得自己已经基本实现了职业规划。
而在2011年发生的一件事，让我又开始了新的思考。那时，证监会暂停了所有拟上市公司的IPO（首次公开募股）申请，很多投资人都被套在了“堰塞湖”里，进退不得。虽然我在此之前已经幸运地停止了Pre-IPO（上市前）的投资，但是我在想：真正成功的、有价值的事情，是上市，还是企业的产品或服务被最广大的人群所认可？上市，究竟是手段还是目的？而我一直追求的成就自己，是不是一定要以跟随上市为目标？虽然后来上市进程恢复了，资本市场又活跃起来，陆续兴起过O2O、共享经济、互联网金融到金融科技、大数据、人工智能及智能硬件等许多投资潮流，但是我内心的那个疑问一直存在着。
直到2018年，经济下行、资本严冬，我连续任职的两家上市公司都遇到了或大或小的问题而搁置了预计的发展项目。我突然觉得，随着自己的职业能力达到了很高的水准，同时却也更难找到适合自己发挥的平台和机会，这似乎是以前没有碰到过的事情。其实这是所有高层管理者都会碰到的难题，资本冬天时，无论是换行业还是换企业，越是高层的职业经理人越难找到合适的职位。
2018年10月的某一天，应我的中欧国际工商学院校友简昉之邀，我前去给她的复旦校友创新创业俱乐部做讲座。有趣的是，她找来专门做两性关系的心理咨询师麻辣情医吴迪，跟我搭了一个“拼盘”节目——《创业者的致命关系》。我讲资方和职业经理人的君臣相济，吴迪讲创业者的婚姻关系。听众的反应出乎意料地好。
吴迪说凭她的直觉，我会成为一名优秀的独立讲师，传播我的职场经济学，成就更多的人。她把我推荐给知名财经作家吴晓波和他的吴晓波频道、蓝狮子团队。在杭州跟他们的一席谈话，让我很快确定了下一阶段的职业规划：将自己多年来对投资企业的认知、对企业管理的思考和对职场人思维和行为模式的提炼，总结成书、制作成音频课、进行线下的讲演和咨询，用3-5年的时间成为最优秀的企业管理和个人职业发展的顾问和教练，因为我有着丰富的经验和案例，有着长期思考的积累，也有着被专业人士认可的写作能力和现场演讲能力。
于是，我花了10天时间逼自己完成了10万字的文稿，也就是你现在读的这本书。
这同样是通过成就他人而成就自己的路径。
这一次我的职业规划调整是被迫的吗？
是抓在篮子里就是菜吗？
是为了过冬而不得已的转型吗？
不，不是的。从我2011年产生那个疑问开始，其实我就已经在不自觉地调整着自己。我会花更多时间去思考：资本助力对于企业究竟有怎样的意义？企业的顶层沟通和内部管理优化又对企业本身起着怎样的作用？作为企业组成的每一个人都应该建立怎样的价值观和行为体系？
现在回想起来，这些年在不同企业和论坛所做的演讲、与商学院的各路企业家和高管的交流、精心构建的几十个PPT和十几万字的课件提纲，其实都已经是在为这一次的战略规划转型做准备。只是在做这些事的时候，我并不完全“自知”，也并未清楚地预测到冬天的来临。直到有一天，这一切的准备都发挥了作用。你看，所有的规划设想都不是凭空而来，都是跟随自己内心、跟随那些自觉不自觉去做的事而出现改变调整的可能。
职业规划对我而言，始终是建立在对自我认知的基础上的。我的人格气质、愉悦感和幸福感的终极来源都是“成就事、成就他人进而获得认可、成就自己”，因此每一次的转变都只是变换了方式，却没有变换本质。而转变的方向和计划的制订，都经过了对自身资源和素质、对外部客观环境的分析。我的评估始终都带有一点低估和保守的心态，其他人根据自己的个性来定，不需要完全学我。最后执行时要做到在相当长时间里一切行为不偏离规划，建立自身的学习和能力体系来保证这一点，并且绝不因为一时的利益而改变。
职业规划犹如一季剧集，每一集都不能脱离主线，下一季才可以有大的调整；职业规划又犹如一首歌曲，不可中断、不可突变，和谐连贯地不断推进，才能让副歌部分呈现出最强的震撼效果。如果一句美声一句民族唱法、一句慢歌一句说唱……你在KTV都唱不下去，这样的人生你怎么过得下去？