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接着上面的案例往下说。
小伙子明白了职场发展受阻的症结所在，只是自己的内向性格和过去的工作习惯已经非常固化，前辈大哥所说的那些能力，需要自己刻意打破一些固有的东西，然后有意识地去训练和培养起来。
以前自己的领导和客户企业在沟通交流的时候，他关注的是双方提到了哪些要点、需要自己去执行哪些事务，现在他更关注的是领导的说话技巧和套路、对方企业的表达方法和真实诉求，以及形成最终解决和处理方案的逻辑与尺度。有业务底子在，他很快就能够看出门道和关窍，只是需要找个人来替代自己完成那些会议纪要、执行方案的记录整理工作。另外，他还有意识地增加了很多社会交际活动，会请客吃饭或者安排打球、唱歌来培养和客户的感情，希望能获取更多的资源和项目机会，而这些事都很花时间，所以他开始提高对手下的工作要求，并且让每个组里较有潜质的那个人开始承担一些带队和管理的工作。所有这些放开手的事，原来他都认为非常重要，而且以他的性格一直都是亲力亲为，可以说是边际效应的倒逼和拓展职业边界所必需的学习让他误打误撞地学会了管理学中最重要的一课：授权。
经济学的基本公式除了“收入-成本=利润”，还有一条：“ 收益/投入=回报率 ”，所谓 回报率就是收益和投入之间的性价比 ，大家都希望投入带来的收益越高越好。一说到回报率，大家第一时间的反应就是老板普遍对员工抱有“吃的是草，挤的是奶”的“美好”愿望，他们时时刻刻都会计算自己所付出的价格有没有换来更大的价值、同样的工作是不是可以用更低的投入来完成。但是还有另一种诠释，就是你有没有让自己工作投入的回报率最高。
马云说过，所谓薪酬就是购买了员工的时间和才华的对价。作为员工，你要考虑两个问题：一是怎样提升才华？二是同样时间里怎样才能产出最大？
每个人的时间都是有限的，如果和其他人一样都是八小时的工作投入，那么你的课题就是如何能有更高的产出。你可以在八小时以外继续投入工作，也可以投入与工作相关的其他社交活动，怎样做的产出效率更高？哪些方式可以提升自己的才华？而提升才华所需要的时间从哪里来？只有让自己的产出回报率不断变高，你的职场生涯才谈得上是“经济”的、划算的。
你必须敏锐地察觉到，在这一个方向上的持续努力是不正确的，你需要去发掘新的增长点。如果你是基层员工，就意味着你不要一味地简单追加投入，不要再在一个维度上去追求回报的增加，而要将时间和精力用于新的方向；如果你是管理者，就意味着你要解放出你的时间，通过授权将工作内容传递出去，如果管理得当的话，整体产出不仅不会下降，甚至还会上升。
在讲如何授权之前，要先说一个行为经济学中的案例。人类的各种心理会影响他们作为“经济人”的行为方式，这一点在序章中论述过，而这也正是行为经济学研究的意义所在。
有一个实验把很多受访者随机地两两配对，然后悄悄地问其中一个人：“不需要你做任何事，给你100块钱，你愿意吗？”受访者们可能因为在想为什么会有这么好的事情而犹豫了一下，然后都回答“愿意”。再问：“如果给你100块钱的同时，我们会捐助200块钱给非洲难民，你愿意吗？”所有受访者都毫不犹豫地回答“愿意”。接着又问：“如果给你100块钱是以给你对面这个人200块钱为前提，你接受吗？”这时所有受访者都进入了思考状态，最终有多少人选择了放弃？接近40%！在其他访问中，如果把对象设定为一个他很抵触的人，或者把100块变成一个足以改变双方地位的较大数值，选择放弃的比例更高，有时会超过60%。
你看，人们往往对较远的人获得更大收益并不介意，甚至有时是不当收益也无所谓，就好比我们经常听到“那些贪官拿点就拿点好了，只要我能多挣一点钱”这样的言论。而对身边能看到的人，人们的嫉妒心就会作祟。嫉妒心其实人人都有，所有受访者都进入思考状态就是一个证明，只是有的人会懂得用理性判断去抑制嫉妒心。有一个选择接受的受访者这样回答：“我想：总有一些人会不接受的，我好歹总是比他们以及他们对面的那些人多拿了100块。”
而这些受访者们不知道的是，他们对面的人也被悄悄问过一个问题：“如果因为你对面这个人的一项善举而让你获得了200块钱，你愿意给他50块吗？”而这个问题几乎所有的回答都是“愿意”。
老话讲“教会徒弟饿死师傅”，现实中也有很多人总是压着手下人，生怕有谁冒出了头会把自己挤走。对于这样的人我始终觉得十分悲哀，以消耗别人的职场发展为手段，最终也消耗了自己的职场发展，通过损人来伤己，实在是再愚蠢不过的事情。
基于上述理由而不敢授权的人，对于职场竞争持有一种静态的“零和竞争”的心理。什么是 零和竞争 ？这是博弈论中的一个名词，就是 在市场总额有限的情况下，一方得益则一定有一方受损，你多拿一块钱就一定有人少拿一块钱 。就像前面那个实验中，不少选择放弃的人都把自己和对面的人当成了“一输一赢”的零和竞争。在零和竞争状态下，除非有恃强凌弱的可能，否则不可能达成合作；而一旦把职场看成是零和竞争，很多管理者就会把手中的权限当成恃强凌弱的工具。既然是赢得零和竞争的武器，那么他就一定会牢牢把住不放。
事实上，职场是一个非零和竞争的环境。职场是动态的，如果整体上不能持续扩大利益总额，管理者会采用各种方式去压缩和控制成本，包括裁员，也就是说，那些人所看到的静态的零和环境只是假想，你所在的职场要么不断扩张，要么不断萎缩，不可能长期维持现状。
企业必须动态发展，组织会扩大，人员会增加，市场会扩张，业务或者项目会变得越来越多，在这种状态下，如果你能够客观看待彼此成长和收益增加的相对差异，你可以和所有人一样获得收益。而充满自信的管理者会欣然地看到自己团队下属的成长，为此他会充分授权，从而使下属得到更多的成长空间。
关于这个问题，我的第一位领导就给初入职场的我树立了一个非常正确的观念。“我最希望看到你们每一个人都成长到能替换掉我的程度”，这位至今仍令我非常景仰的聪明领导当时笑眯眯地对我们几个年轻人说，“你们不能替换掉我，我就只能一直在这个位置上待着。总在这里，怎么升官呢”？
所以，作为一个管理者，如果不能或不敢充分授权，你的工作就会不断地重复，不断重复的结果刚才已经详细算过，边际效应的存在势必面临回报率下降，而你也没有时间用于工作边界的拓展和自我能力的提升。那些关键性的、有一定难度和技术含量的工作，如果始终不能授权下属去操作，不仅你没有了自我提升的时间，你的下属也没有了提升的机会，对很多职场中人来说，有没有提升的机会是判断自己工作前途的重要标准之一，如果无法看到提升前景，他们的归属感和工作效率都会下降。
在确认过眼神，你也是认同授权的职场人以后，关于授权，我还要讲两件重要的事情。
第一件事是授权的同时要明确责任、奖惩和监督。授予怎样的权限就需要同步明确相应的责任和工作目标，如果实现会得到怎样的奖励，如果没有充分地利用好授权而没有达成目标，或者不当地使用了授权，又会得到怎样的惩罚。
尤其容易忽略的一点是监督。很多人都以为说过就会被接纳，明确过就可以坐等实现，而现实中如果没有监督，就连原本不错的团队都会逐渐沦于平庸。古人说，“疑人不用，用人不疑”，“将在外，君命有所不受”，是鉴于当时信息交流极其不便利的情况所选择的机变之道，在如今信息化的时代当然不可主动放弃交流。何况监督也不是监视和挥鞭，信息采集、反馈交流、及时纠偏、指导帮助都是监督的形式。
第二件事是授权的同时要有承担。
尽管本书是站在职场人的立场，来分析个人投入划算不划算的问题，而老板的想法肯定是“不管你是不是划算，只要增加产出就好”，所以对老板来说，需要理解员工实现自我成长是对企业长期的利好，短期压榨式的产出并不是最好的选择。不过我在序章就指出过：职场是为了组织者的目标，或者说整体的利益最大化而存在的，不是为了个人的利益最大化而存在的！因此个人的利益最大化从长远来说，是要和整体利益最大化相匹配的，就这期间阶段性的情况来说，虽然自我立场在前，但追求自我的提升也要在整体利益不受损害的前提下完成。简单点讲，你把部分时间精力投入自身性价比更优的方向时，整体工作产出的总量和效率不可以下降，这就是职业经理人、管理者的承担。就像很多中高层管理者会选择去优秀的高校或商学院读MBA、EMBA，每个月都要用三四天的时间去集中学习，课余时间还有大量的交流和阅读任务，但是如果因此使本职工作受到很大的影响和伤害，对本人的职场品牌和人格就会造成非常不利的影响。
与授权相对应的承担包括两方面。
一是需要承担起对下属指导和带引的责任。如果授权的工作对组织整体很重要，或者对下属而言存在难度，你作为授权者就有指导下属完成和检查监督进度的责任，也许在时间和精力上你通过授权有所收获，但是在责任和工作宽度上并没有空间和自由度的存在，反而还可能要求更高。这不仅是责任，也是一种需要具备的能力，我见过很多基层和中层干部完全不懂得“授人以渔”，看到不尽如人意的地方就自己干，自己的工作责任心是有了，却未承担指引的责任。
二是需要承担起对差错和失误的责任。承担是作为团队领导者最基本的担当，在我给企业做“团队领导力”培训时，这是重要的一节。为什么要承担？因为你是团队的负责人，就这部分工作来说，整体的责任在你，授权并不意味着责任的推卸，让别人办事，而且明知这事对方也是初次尝试，或者对方需要超越过往的努力和发挥，当结果不如意时却要让别人背锅，这怎么说都是不合道理的。对方的差错和失误要在你的管理范围内进行得失检讨，也可以根据原因——是能力问题还是态度问题——进行合理的内部惩罚，但是在对外、对上的时候，整体工作的后果和责任必须要由授权人承担。
有指导和带引的行为和方法，并且承担风险，这样的授权才是完整意义上的管理行为。