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前文说到，职场人要让自己资本化，而不是成本化，也说到了价格与价值始终背离的原理，那么就有一些组织管理者在想，既然我始终不能给出合理的价格，要不就是员工觉得不爽，要不就是组织吃了亏，那我干脆不定价格了。我让员工充分资本化，固定薪资只占员工薪酬中的很小部分，大部分的薪酬通过约定的以实际股份或虚拟股权的方式分享组织利益来实现。这就是前两年企业管理界大热的 “内部合伙人”机制，它是管理科学1.0时代的“考核激励”、“差别激励”和“股权激励”等模型的延伸和发展 。
“内部合伙人”机制改变的是原先员工薪酬相对固定，与企业承担风险或获取利润基本不相关的模式，通过不同的合伙形式使员工主要收益与企业的风险和利润绑定，从而激发员工最大的主动性，带动企业更快更好地发展。从合伙形式来说，分为股权合伙、股份合伙、期权激励和虚拟股权等形式；从合伙层级来说，分为企业层、子公司层、事业部层、地区分公司层和全员合伙等；从合伙目的来说，有稳定核心团队、有效激励、项目捆绑和推动内部创新创业等不同诉求。
被广为学习的几个经典案例有华为、万科和阿里巴巴。
先说说华为。华为将薪酬分为工资、奖金和分红三个部分。截至2018年12月31日，华为员工持股计划参与人数达96768人，华为创始人任正非作为自然人股东和员工持股计划的一分子总计出资持股降至1.14%。多年以来，伴随着企业的高速发展，释放出的股份价值也在不断高企，每年分红可观。所有华为员工都知道“3年一小坎，5年一大坎”的说法，也就是说，前3年主要靠工资、3年后主要靠奖金、5年后主要靠分红，员工的稳定性和积极性因此都被充分地调动。需要说明的是，释放的是股份而不是股权，分享的是红利，而掌控权依然高度集中。
我曾问过华为大学的前校长，如今市场竞争态势和当年大不相同，而华为也从高速成长者成为市场的前列巨头，那么怎样才能让企业盈利增长跟上员工数量和经济激励增加的速度呢？
他说，唯有发掘新市场才能做到，而且必须是万亿级的市场，例如全球的手机市场、智慧城市市场。市场级别不够的话，华为都不一定会去竞争。
我又问，再以后呢？
他想了想回答道，任总也说过的，所有的企业都会死的，我们能做的就是延缓。这其中的深刻意蕴和时刻保持的危机意识，或许就是华为走到今天的根本原因。很多企业都学华为，但是真能学到的还真是凤毛麟角，思想、精神境界上的差距和分享意识的根本差异是硬伤。
再说万科。万科的事业合伙人跟投制度在房地产行业影响深远，甚至在很多其他行业都被借鉴和沿用。项目或地区负责人必须强制跟投，而且真金白银，从决定拿地的时候开始其收益就和项目牢牢绑定，直到全部完成销售方可兑现，而其中相当部分又会继续投入下一个项目中。因此，从决策、谈地价，到施工建设、市场推广和销售，项目负责人时时刻刻都以老板的身份来要求着自己，从而形成了万科遍地开花的坚强战斗力。
最后来说阿里。阿里的合伙人制度主要在高层治理方面，其合伙人的产生、议事规则、投票规则和退出机制都相当精细而巧妙，既能推动企业管理层面发挥最大动力，又能保证企业股权层面的最大掌控。港交所当年正是因为这个制度而没有接受阿里的上市申请，而马云宁可放弃上市也不改变，然后阿里才赴美上市，并一度成为中国市值第一的企业。2018年港交所又修改了相关的上市规则，接受了同样“同股不同权”的小米的IPO申请。这一波三折、风云变幻的故事，相当于给阿里的合伙人制度做了一个大广告，使之成为所有创始人、创业者以及企业管理研究者的必修功课。
2016年，企业内部合伙人制度突然大热，似乎这是提高企业管理效率的一剂通行良药，一时间到处都在研究和讨论，我参加过的相关论坛讨论和企业如何设立内部合伙人制度的咨询就不下十余次。还有很多企业看过了华为、万科和阿里的案例，听完了一些讲座和论坛之后，直接就请了法律顾问开始了操作。
但我在当时就认为，企业管理没有万金油式的药方，追逐热点、简单地照搬照抄，不可能取得好的效果。事实证明果不其然，这两年热度逐渐退去，不少企业内部合伙人制度偃旗息鼓，也有的非但没有达到应有的效果，反而给企业管理带来了不少困扰和损害。经过观察和调研，我认为内部合伙人制度本身并没有问题，但是企业在采用和推行的过程中必须要做到 “两个准备”、“三种平衡” 。
第一个准备， 是想明白企业的目的，然后选择合适的层级和形式 。不同企业在各自不同的发展阶段，核心诉求是不一样的。有的企业是为了稳定核心团队，那层级就应该是中高层管理团队和核心骨干，采用股份、股权、期权激励都好，而虚拟股权相对达不到想要的稳定性；有的企业是为了快速扩张而有效激励，那么就不必牵扯股权，更多考虑激励的刺激力量和可实现性就好；有的企业是为了项目捆绑和加强内部创新，那么无论采取何种形式，合伙分配计算方式都应该简单清晰、范围界定明确，而且不应和企业整体效益有过多连带关系。目的不清，照搬照抄，一定会一片混乱。目的清楚了，才能找到合适的方法，否则不仅达不成想要的效果，还会平添无谓的困扰。
第二个准备是 立心、立言、立信 。所谓立心，是企业管理者要真心拥有共享的理念、格局和胸怀，斤斤计较的小老板心态，会把内部合伙人制度当成一件外衣，而内里是压缩成本。有家房产中介企业，强行把代理人员工变成合伙人，被大家指责为变相裁员和逃薪，非但没有达到效果，反而对企业声誉造成了重大损害。所谓立言，是企业管理者要充分宣导，将推行内部合伙人制度的理念、目的以及可能给员工带来的利益和风险，进行充分的沟通和交流。只有制度完善并且执行良好的企业，同时建立了积极而稳定的企业文化，宣导工作才能顺利进行。所谓立信，是指企业管理者要在员工中建立信任基础。内部合伙人制度，投入与付出在前，分享在后，如果企业管理者不能被信任，整个制度将无法实现。有一位著名的企业家，在其下属的投资公司推行内部合伙人制度，所有投资经理都持有股份，但是项目实现收益时却从不分红，因为他是投资公司的绝对大股东，所以能一票决定。当投资经理离职要求兑现股份时，他又以种种财务方法进行红利克扣，尤其是没有退出的项目，有些明明已经获得了几倍、几十倍的估值增长，却采用当期收益乘以很低的PE倍数的方法来计算。失去信用的结果，是投资经理们再也不把合伙机制当回事，最后整个公司除了跟投以外，就没有再做过什么像样的项目。
做好这两种准备之后，内部合伙人制度在推行的时候仍需做好三种平衡：
第一种平衡是 整体和局部的平衡 。企业管理者最关心的一定是整体效益最大化，但是除了核心团队在企业层面的合伙激励以外，大多数内部合伙人制度激励的对象和方法都是以局部为主，尤其是事业部、分公司和项目捆绑。就局部而言，激励力度越大，效果一定越明显，但是对整体效益来说可能有损害。有的管理者会决定先局部激励起来再说，等业务做大以后再根据整体效益进行调整，而这恰恰犯了破坏信任的大忌。
第二种平衡是 长期和短期的平衡 。现代经济社会已不同于以往，很多新企业如雨后春笋般涌现，失败的概率同样很高，即使是在稳定的大中型企业，业务方向和管理模式也会经常调整。因此，对职场人来说，主动和被动的跳槽都是很普遍的事，已经很少有以企业为家，一干就是一辈子的想法。所以推行内部合伙人制度的管理者看重的是长远，而被激励的员工往往更注重短期的收益。因此除了做好立言立信的准备，让被激励对象能够接受和相信长远利益的分享外，还应在机制设置中合理体现眼前的回报。和单纯看重长期回报、给人感觉是在画饼的错误相比，过于强调短期利益、一心希望立竿见影的错误也占很大的比重，企业无形资源被透支，提前体现效益，而将风险后置或掩盖，这些是常见的不良后果。
第三种平衡是 公平和效率的平衡 。公平和效率永远是矛盾的，日常企业管理的方方面面都体现着对这一矛盾的权衡，与利益直接相关的内部合伙人制度更是容易将这一矛盾放大。一般来说，大范围推行的合伙激励更注重公平要素和制度合理，而针对一定层级以上的合伙制度会更以效率为目标；如果反过来，在大范围内来看，员工素质是参差不齐的，一味以效率为导向，会导致差距拉开较大，内部消耗和负面情绪蔓延，反而会得不偿失。
内部合伙人机制是自上而下的制度设计，所以本书这一小节也多是从组织管理者的角度来分析。对于职场人来说，内部合伙人机制虽然在不同的企业会有不同的做法，但是它的内在机理符合管理科学2.0时代的精神，这是能解决有效授权和激励的“责、权、利”三位一体问题的方法，也是企业得以快速响应、自生式发展的要领。随着企业信息化系统的不断完善，精细化的财务核算、流程再造和建立业务组合都不难实现，每个人在企业内的固定位置很可能会被打破，而是需要根据不同的业务、不同的职能游走于其中，与不同的工作团队或项目小组合作，分享不同的收益和回报。
如果你眼前还没有这样的情景，我建议你仔细体会这一小节的意义。合伙人体制的内在含义，正体现了企业将会更多地以资本化视角来对待职场人的趋势。作为职场人，你在理解合伙人机制的核心思想之后，一方面可以从领导层的角度去重新审视和度量他们对企业的管理态度，另一方面也可以从自身角度出发，印证自己在本企业碰到的内部合伙人机制不同表现形式的激励方式，看看企业是否做好了两项准备、三种平衡，如果存在缺失，你还可以提出合理化建议，这或许还会成为你个人发展的一个契机。