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在经济学中，如何定价这件事几乎涉及经济学所有的领域，成本、市场、供需、竞争博弈、差别化策略、统计和回归分析，甚至人类心理和社会状况……最终也很难衡量出一个最佳的定价，只能在不同的参数中相对地寻找较优的结果。
而在职场上，定价的一方也几乎受到所有参数的影响，除了简单的计件工资制度以外基本没有定规，而即便是计件工资制，如何确定基本薪酬标准和奖励方法也是一件见仁见智的事情。在定价时，对这个岗位职责的需要是否紧迫、这个岗位在外部的聘用标准如何、公司内部是否有定价体系以及对这个岗位的定价能否符合体系框架，都是定价方要思考的问题，对忠诚度的重视、对容错的范围，甚至对颜值的喜好、前任的表现以及与整体薪资水平的匹配等因素都可能会影响定价。这也说明了职场人的价格无法和价值契合的多种理由。
但是职场人需要对自身价值和当前价格有个相对合理的评估结论。如果价格偏低，是否有机会寻求改善，如何改善；如果已经偏高，又该如何去努力适配，这些都需要经过评估，否则很可能面对危险而不自知，或者在低价区间流连过久。
我推荐三种评估的方法。
第一种是“ 竞品分析法 ”。
从本企业的组织管理者的角度，换位思考，对自己岗位的职责权限包括合理衍生出来的全部工作内容做出替换的假设，并以组织的利益作为标准来进行分析。分析逻辑参照如下计算方式：
期望薪酬=岗位薪酬×环境指数+替换成本-性能优化
岗位薪酬
就是本岗位在你所在地区的平均薪酬，这是一个主观值，但是需要做客观统计。举例说，作为一名市场策划人员，你需要了解差不多层次和职级的同行收入水平，在国企、外企和民营企业有什么不同，在创业型公司、成熟企业和大型集团有什么不同，居于甲方地位和乙方地位有什么不同……然后你需要得出一个相对客观的结论：例如在本地有3年左右经验的主管级市场策划人员平均岗位薪酬是8万元年薪。
环境指数
就是外部环境所带来的变数。它分为两个部分，一是本岗位的变动趋势，是越来越紧俏，还是价值在降低；二是行业、企业性质和企业发展阶段的区别，同样是市场策划，在垄断国企可能薪酬低、压力小，在民营企业就可能高薪、高压，在外企可能受到比较多的重视和获得较多发挥的机会，而在中小型民企可能只是个执行人员，要是在某个创业型企业没准还有股权激励。举例来说，拥有互联网传播与自媒体经验的市场策划正越来越受到追捧，如果你具备这方面能力就可以获得1.2的系数；而你所在的中型民营企业，收入待遇与大型集团及外企相比只能给你0.75的系数，那么你的整体环境指数就是0.9。
替换成本
就是假设有一个能力水平和你完全一样的人来替代你的工作岗位时，企业所需要付出的额外代价。这考察的是你与企业内部各部门以及外部供应商之间的熟悉与默契，你对企业发展战略与业务流程的了解，你的领导对你的信任，你对领导工作风格的适应等。如果什么相对优势都不具备，甚至人憎鬼厌，那么你的替换成本将是零，甚至是负数；如果你表现优秀，世故练达，广受欢迎，替换者在很长时间以内都只能达到你现在工作水准的8成，那么替换成本就是：（1-80%）×年薪，按照8万元年薪来算就是1.6万元。
性能优化
就是你的工作效能与领导的满意值之间的差异。领导的满意值往往以他能了解和接触到的外部最佳员工为标准。具体讲，你可以由着自己的想象去勾勒一下本岗位工作完成到优秀乃至卓越的状态，包括完成工作的时间效率、策划的质量、协同配合能力、创意和创新思维等，你可以逐一回顾和比对。简单粗略一些，你可以看自己的考评，大致来说综合考评分90分以上基本是领导认为满意的标准，假如说考评为良好（75分），性能优化值就是：（1-75/90）×年薪，按照8万元年薪来算就是1.33万元。
以上述举例来看，你的期望薪资应该是：8×0.9+1.6-1.33=7.47（万元），那么对照自己现在的实际情况，你可以有一个结论。而在这个公式的所有变量中，除了外部环境因素只能通过跳槽来改变，其他的都可以通过自身努力让其向着更有利的方向变化。当然，竞品分析法中的所有变量都是主观值，只有加强对行业信息的采集和保持理性的态度才能得出客观准确的结果。
第二种是“ 对标分析法 ”。
竞品分析法只适用于同等层次、职级和工作内容的岗位，对于快速成长和岗位变动并不适用，而对标分析法更适用于发展和改变。先选择一个符合你中长期发展目标的对象作为对标，通过比对来反推目前的薪酬是否合理。对标可以是本企业比你高一个层次或职级的参照对象，也可以是外部企业比你高出一档的未来潜在竞争对象，对标差异越小，分析越准确，差异越大，分析越模糊。切记，不要选择那些有特殊背景的人作为参照对象，比如老板的亲戚、同学，早年“打天下”现在“养老”的老员工等，否则结论会失真。
我们同样举例来说，你是一家中型民营企业的行政主管，你选择的对标是一家大型集团的行政部经理，那是你未来3到5年的发展方向。那么你现在的薪酬是否合理呢？
期望薪酬=目标岗位薪酬+附加价值-比较劣势
目标岗位薪酬
就是……
以你的了解，那家大型集团的行政部经理的年薪是30万元。
附加价值
就是你能胜出对标对象的部分。如果你觉得自己样样不如人家，那就心平气和地打个零分，同时，要么调整你的发展目标，要么大幅度地给你的发展计划加磅加码，两者必居其一。颜值算不算？当然可以，这是有统计数据依据的，好看一些的人薪资会比平均水平高出3%～10%，谦虚一点取3%吧。有人力资源管理背景算不算？因为公司不大，所以你这行政主管曾经兼过HR的工作，这一点在一些把企业文化、宣传等职能都归在行政部门的企业绝对是一个加分项，加5%不为过。另外你了解到，集团有大量会议、论坛、盛典的组织工作，而你在这方面有丰富的经验，还有很多酒店、布展、摄影等方面的资源，妥妥可以加6%。这样，你找到了自己相当于（1+3%）×（1+5%）×（1+6%）-100%≈14.64%的附加价值。
比较劣势
就是对方强过你的部分。大集团的部门经理都会要求求职者具备10年工作经验以及硕士学位，否则只能到主管级，而你是本科学历加7年工作经验，所以未来3年提升目标达成以前，你只能接受对方职级体系中相当于部门经理平均50%标准的主管薪酬区间，比较劣势为50%，这既体现了你与目标在整体知识结构和能力上的差异，也是你去完成硕士学历究竟有多少价值的参考依据；对方是大集团，薪资优渥又稳定，还涉足朝阳行业，前面提到的环境指数差异，比较劣势为10%；对方有部门管理经验，有与集团高层对话的经验，这些你或许具备相应能力，但是缺乏实际操作，比较劣势为10%。所以，综合比较劣势：1-（1-50%）×（1-10%）×（1-10%）=59.5%
所以，通过对标你可以得出你的期望薪酬参考值：30+30×14.64%-30×59.5%=16.54（万元）。
而一般情况下，你作为中型企业的行政主管，薪酬多半会比这个数字低，但无论是本企业的行政经理，还是大集团的高级主管，都有可能达到或超过这个水平，这就是你近期可能实现的目标；而一旦你在未来3年内能找到发挥自己优势的机会或者平台，同时补上自己的短板，从而接近或达到对标的水平，你就可能在大集团层面上实现自己预设的较高的目标。
第三种是“ 期望估值法 ”，适用于在本企业通过提高职等或升职实现加薪的情况。你对于自己眼下的薪资应该抱以怎样的期望？可以用以下这个公式来计算：
期望薪酬=现有薪酬+资本估值潜力-成长成本
现有薪资
就是你眼下的实际薪资水平。
资本估值潜力
这个分析方法很容易理解，和对标分析法中寻找自身优势和短板有类似的地方，优势减去短板就是资本估值潜力中的主要组成部分。但是资本估值潜力不仅仅包括你尚未充分发挥的优势和你存在的短板，所谓潜力，更多的是你通过学习和历练而在未来能提升的空间以及提升的速度。你是否能快速抓住工作中的要点，是否能快速理解组织的战略，是否能快速获取新的工作所需要的知识、技能和外部信息，是否能快速适应新的工作流程、工作环境，这些都是评判潜力的重要依据。评估潜力的数值是呈现几何级数的，普通潜力对应数值是5%，有一定潜力对应10%，很有潜力可以对应30%，而具有超过常人的潜力可以对应50%、80%，甚至100%。
举例来讲，你现在是一名年薪15万元的主管，而你对标年薪30万元的部门经理进行比对和自我评估以后，你认为自己应该可以在3年内就达到他的水平，3年翻番，所以你的估值潜力可以达到每年40%。
成长成本
这个概念是我的原创。有一次某老板和员工座谈，请员工提意见。有员工问到关于加班工资的事情，老板半开玩笑地说道：“加班提升的是你的工作能力，而公司却配了其他人力，管饭、管咖啡，还要多付水电费，这又怎么算？”当时几位技术人员就怒了，说老板怎么这么无良。我当时虽然觉得老板这么说不妥，但是“成长成本”这个概念却浮现在脑海里。如果一个员工被不断赋予更多、更新、更艰巨、更重要的工作责任，而且总是比他现有的能力要求略高，从员工的角度来说是在快速地成长，而站在组织立场来看的确付出了成本，包括：因为员工经验不足而影响效率或带来差错的成本，资深员工进行帮带和解说的时间成本，内部外部资源需要重新整合或可能被损害的潜在风险成本，其中还真的有可能包括了增加时间或工作回合所带来的水电费和交通费。
如果你正在不断被要求完成超越主管能力的工作内容，例如有些该由部门经理负责的工作，现在交由你来完成，有人觉得吃亏，而我认为是赚到，理由就是企业在为你支付成长成本。怎么来核算？最简单的方法就是考察两个层级的薪酬差额，一个年薪15万元的资深主管被不断赋予更高的职责，从而让他能达到年薪30万元的部门经理的工作能力水平，他的成长成本的基数就是年薪的差额，也就是15万元，在公司的预测中，一般主管成长到部门经理需要用5年的时间，所以公司给出的成长成本是每年3万元。
所以，一位具备40%估值增长潜力的年薪15万元的主管，成长成本为每年3万元，他可以给出自己的期望年薪是15×（1+40%）-3=18（万元），这就是你可以期望自己年底或明年能得到的薪资。超出的部分源自你的成长超出了企业对一般人员发展的估算，从而估值增长潜力覆盖了企业给出的成长成本。
反之，估值潜力不够高，例如只有10%，对应成长成本相对就高了，如果这个人被寄予厚望往部门经理层级发展，15万元的潜力还不足以抵消企业给出的3万元成长成本，说明他不能胜任，企业将承担用人错误的损失。那么企业很可能就会调整，只对他提出略高于现在的工作要求，而对应的成长成本可能也就是每年10%左右，也就是说，这个人的现有薪酬和每年10%的发展目标就差不多应该是一个合理的期望。
以上三种薪酬评估方法，提供的都是思考问题的逻辑，具体数值的选取因人而异，计算的结果也仅供参考。但是当你采用了这样的思考方式，你会关注到很多影响价格与价值背离的内外部因素，从而找到让自己被赋予的价格与自己合理评估的价值相趋近的途径。
