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学习经济学的人基本都有一个好习惯：思考问题喜欢想透彻，包括问题的指向和所涉及的名词的定义。在序章里，我们已经明确了问题的指向，就是如何用经济学思维来改变我们的职场理念，并在管理科学的2.0时代达成自己经济的职场目标。那么，接下来，我们先说说“职场”是什么。
职场的演变大约是这样一个过程。
在农业社会，简单生产是可以由个人来完成的。张三种地，开荒耕作种粮食；李四也种地，青菜南瓜胡萝卜；赵老汉养鸡养猪；王二狗种桑麻，棉花顺手制成土布。这几个人还不能住得太分散，得找时间往一块儿凑，商议着把东西一交换，所有人就都满足了吃穿。在往后漫长的历史中，逐渐出现了为了交换而进行生产的有组织有一定规模的群体——早期的形式是商铺和作坊，并由此向商品经济社会演变。
基于商品经济的效率和社会化分工的进程，简单的个人生产方式及小规模的单一生产方式都逐渐被淘汰。因为个人或单一生产的东西只能满足温饱和较低质量的生活需求。要想多产出，张三就要接受专业的置种、防病虫、施肥、收割、碾米等服务；赵老汉就要接受配种、提供饲料、兽医诊治、屠宰等服务，而他们都只负责整个生产链条中的一环。当然，提高产能的同时要为接受的各种服务支付费用，只要最后统算下来比以前收入多就行。那些支付出去的费用，就叫成本；而比以前多出来的那些收入，就是利润。这种与生俱来的追求，以及对不同人群、不同组织的行为和结果进行的观察、分析和思考，就是经济学诞生的基础。
整个经济学，就是在有了社会分工、商品经济概念以后才形成的。收入、成本、利润是最早、最基本的经济学概念，分工和效率则是经济学永恒的话题。
在早期的农业社会是没有职场的。自给自足和简单交换是社会主要的生产和运营方式，唯一的职场可能就是官场。皇帝是老板，分工不同的文武百官如同各职能部门负责人，地方官就像区域或事业部负责人。整个体系有规章法度、运作流程、激励奖惩，而各地方、各部门也沿用了这一套体系。
随着农业社会的发展，后来出现了商号、作坊、镖局等组织——不仅是一项产品或服务需要通过分工来实现，分工后的每个环节也组织化了，需要由一群人来进一步分工配合完成。比如，商号要有掌柜、伙计、账房；作坊要有工头、老把式、维修工、工人；镖局的队伍则要有镖头、趟子手和小工。这时候经济学意义上的职场开始出现，但这还不算真正的职场。因为很多农业社会的经济组织都是由族人、学徒、家奴、家仆这样的强依附关系构成的，老板和员工的角色属性和相互关系与真正职场中的并不能等同。
进入工业社会以后，社会分工高度细化，专业分工程度和利益分配方式就更加复杂了，每一个环节都会由无数的企业或单位来承担，各方都在想尽办法用更少的成本、更高的效率去取得更多的利润。
然后，有些比较有钱、比较聪明、比较有想法也比较有勇气的人就会站出来，挑头承担某个环节或某几个环节的生产工作。在所有这些品质当中，勇气是最重要的。聪明使他们意识到分工才能带来效率，效率能带来利润，规模化能带来更多、更稳定的利润。那么问题来了，分工和规模化都需要雇人、添置生产设备、购买更多原材料，而这些投入都是有风险的。一旦生产出来的商品卖不出去，或者卖不出好价钱，就会亏损。只有勇气才能使一拨人主动挑战风险，于是他们就成了企业主或老板；而不具备主动挑战风险、赢取高额收益的勇气的人，则成了打工者。
企业组织的形成还有另外一种解释，即为了避免个人承担过高的交易费用。其实个人也可以完成交易，但是寻找客户、谈判、建立相互的了解和信任，以及与交易相关的其他事务需要大量的花费，这部分花费在经济学中被称为“交易费用”。当交易费用过高进而严重影响到利润的时候，个人就开始寻求形成组织的方法，通过组织来统一处理交易事务、分摊交易费用，而个人只要专心做自己的本职工作就好。
无论是因为发现了利益点和具备勇气而主动成为老板，还是因为交易费用过高而形成组织，相应地出现了老板，一旦组织形成，就会出现老板与员工的身份分野。有目标、有投入、有管理和分配能力的“老板”，把有力气、有技术但是抵触风险的“员工”组织在一起进行有效率的经济活动，与其他组织竞争，这就是职场。
职场就是一个不需要你承担整体的大的风险，用体力、脑力、技术、才具就可以换取约定回报的地方。
在一些大中型的经济组织中，会出现一些相对独立的单位，例如分公司和事业部，其负责人承担相对的整体责任，但不是全部；也有一些经济组织，所有者众多，或者所有者已经退出管理和决策，由职业经理人进行管理，也就是现代企业制度中所说的“代理机制”，这些也都是职场。
职场的基本组成需要两种人：无论是老板还是代理负责人，都是“扛事的人”，即便他们不直接参与规程制定和管理实施，仍对组织的所有人和事拥有最高的决策权，同时他们承担着最大风险，获取的收益也最大；另一种就是“做事的人”，其根据规程各司其职，通过最佳的表现获得收益、争取更高的职级。当然，风险小，收益也小。随着企业层级的增多，小部门和小单位相继产生，也就产生了相对的小团队、“小职场”。在小职场中也有相对的两种人——做事的和扛事的。
梳理清楚职场的起源和本质之后，有两句话需要每个职场人在进入职场之前就要听得懂和记得住——
第一句话：职场是为了组织者的目标或者说整体利益最大化而存在的，不是为了你的利益最大化，更不是因为你而存在的。
给到组织中个体的利益小一些，组织的收益就会高一些；但是给到个体的利益过小又会影响到组织产出，同时在与其他组织竞争人才时会显得竞争力不足。所以，组织为了吸引到所需要的人才，有时会给出较高的收益安排。但是无论是怎样的分配机制，都是一个权衡的过程；而权衡的标准始终是整体利益的最大化。如果脱离了整体利益来看自己的收益，立身的基点就跑偏了。这一点，作为职场中的个体，需要时刻铭记。
有的企业高层，会为了自己的潜在利益，或仅仅为了提高自己个人的行业地位和话语权，执意推进一项并不见效益的大项目或者并购案，这就是代理人机制存在的弊端。还有的企业员工，会为了自己或者本部门的利益，而抵制企业做出的战略调整。从短期看或许维护了自己的利益，但从长远看，职场的发展之路正在被自己阻断，长期的利益是得不到最大化的。
所有的个人收益，都要在整体利益最大化的前提下去争取，这才是职场人长期利益的保障。
第二句话：责、权、利三位一体，是职场行为的基准线。
真正意义上的老板，承担所有责任、拥有最高权力、获得最大收益，这毫无争议。但是大多数的职场上，不同事项的负责人并不全是真正意义上的老板，所以“责、权、利”必须明确，而且相互之间要匹配、符合逻辑；而小职场中的负责人有着双重身份，同样需要对其两个身份的“责、权、利”做清晰的注解；即便是最基层的员工，合同和岗位职责说明书也明确了你需要做什么、可以做什么，为此你有哪些权限，而做到不同的程度又分别对应怎样不同的收益。
作为CEO，如果对中层干部没有足够的任免权，日常的财务权限也有限，那么团队管理就很难落实，战略落地和目标达成的责任就无法承担；作为销售副总，如果对销售费用的支配和奖惩激励没有一定的权限，对市场推广、生产供应没有一定的知情权和参议权，那么实现多少销售业绩指标就可能是空谈……很多中高层管理人员对职业的不满和困惑，很大程度上都源于此。至于基层员工和初级管理者，如果手头的岗位说明非常模糊，也时常会感到无所适从。
很多年前，我曾参观过一家世界著名的跨国公司，其行政负责人向我展示了他们企业的员工手册。这个像电话黄页一样的手册中清晰地标注了各种问题的处理方法，以及不同层级的问题可以处理到什么程度、什么情况下你应该找谁，相应的考核奖惩也标注得一目了然。从行政前台到技术、销售，从基层到地区负责人，人手一本。该负责人非常自豪地对我说：“就算哪天这家企业消失了，我只要凭这一整套的员工手册，也能一夜之间让它重建。”
这是管理科学1.0时代的典范。但在当今时代，这样僵化的机制或许会让这家企业无法面对变化的市场。而我们需要在承袭其精华的基础上进行升级，除了明确条文以外，还要有针对创新和突发情况的方向性的行动指引，以及更多授权空间和容错机制。
无论采用何种方式来改进，对职场中的人来说，“责、权、利”一致才能构建评价其职场价值的客观基准线。管理学中有个“责、权、利三角”的概念，这不是一个平面的三角形，而是由三根撑起“职位”这个点的支架构成的稳固的立体结构。