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高层管理者
高层管理者其实是在冬天里受伤害最严重的一个群体。
因为位高薪资高，当公司有收缩编制意向的时候，清理高层管理者收益最大，而自珍羽毛和个人品牌的这批人会造成的阻碍又最小。事实上，高层管理者的跳槽难度是最大的，如果没什么要求，换个岗位安稳度日并不难，只是职业前途会黯淡许多。如果对企业定位、老板品质、未来战略、技术积累包括薪资标准等都有一定要求，那就相当难找到适配的职位了。
而即便是留守的高层管理者，也增加了几层负担。
第一，卓越的职业经理人都有强烈的使命感和担当意识，在危机发生时往往会承担很多与自己的职责、权利不相关的责任。我见过有的高层主动要求降薪，甚至拿出自己的积蓄来发工资，而他并不是公司的股东。优秀的高管都会去做各种尝试，给自己增加特别多的工作量，这是应该的，但是有时负担会过重。
第二，很多职业经理人都有强烈的人文情怀，毕竟如果没有良好的团队管理能力，大多数高管根本走不到他们的高度。而在危机发生时，他们需要对团队进行更大幅度的清理，有的是理由充分的，也有很多时候会不得已甚至“冤杀”，这项工作带来的心理负担普通职员可能难以理解。
我的好朋友D君在外企担任亚洲区高管，最近的任务是完成亚洲地区的裁员计划，不仅仅是在中国。这里面有他曾经带过的下属，更多的是素不相识的同事。他今天在微信中和我说：“我就是那个全公司都在传的坏人，走到新加坡、韩国、日本，不论到哪里都是瘟神。”
虽然是自我调侃，但是能看得出他内心的压力。作为职业经理人，谁不希望所有人都和和气气，一起进步呢？
第三，企业的顶层沟通难度在加剧，和老板之间交流要更加注意方式方法，也更容易出现分歧和冲突，向上管理的难度加剧。
我接受咨询的一家企业，他们的企业高管在会议上很少说话，基本上都是老板一个人滔滔不绝地讲。而我从职能部门听到的反映是“某某副总怎么也不说话了”，说明他之前并不是这样的。我找到这位副总聊了聊天，他诉苦说：“老板现在想法越来越多，越变越快，我觉得很焦虑。有的事我今天一讲就被劈头盖脸地训斥一顿，第二天老板又觉得有点道理，后天突然似是而非地决定直接推行。”我说，但你认为正确的事，不说也不对啊。他说，如果觉得正确就立即执行，觉得可能有问题就先在小范围执行，缓慢执行。所有的事情都要等待一个契机，寻找一个能够平心静气、正常交流的场合一起讨论。
很多高管在企业遭遇冬天时，都很关心什么时候召开年度会议。因为对于高管来说，如何执行不是问题，问题在于企业的战略和理念该做什么调整，而这是最需要老板来参与讨论，最终要明确的事情。
针对企业高管们如何过冬，我有3条建议：
（1）大胆地做管理纠偏和调整。
相对于企业高速发展期而言，冬天更适合处理管理问题。在企业的高速发展期，即使发现一些管理不当的问题，也只能稍作控制，不敢大做变革，因为万一影响销售增长和企业发展就是大错；而那些一直在观察和思考的问题，到了企业低谷期正好适合操作。由于业绩原本就有很大问题，所以纠偏调整会带来的影响就相对较小，要是能带来业绩的改善，自然是最好的。
我接受咨询的几家企业，在经济下行期时都在做销售体系的调整，大多数是由老板推动的，只有一家是由财务总监推动的。
这位财务总监借着应收账款不到位所带来的现金流枯竭和企业利润快速下降这两件事，主张推行销售激励体制的改革并争取到了老板的支持。他将销售激励和账款按期回收挂钩，同时推行以销售为主的策略，对公司其他非财务部门进行财务知识培训的工作。现在，这位在危机前一直低调的财务总监成了公司最核心的高管。
（2）大胆运用跨界思维、寻找颠覆式创新。
作为企业高管，最大的优势是经验丰富、能力强，但与此对应的缺点是容易受既往经验的束缚，习惯于以往能力所构建出的舒适圈。当外界的形势发生变化，根据以往经验和能力并没有做错任何事情的高管们需要问自己一句：当老办法看起来没多大用的时候，该怎么办？老板在这个时候肯定在四处交流，在想新办法，高管如果一味等待老板想出办法来，自己只负责执行，这种行为无异于自降层级。层次高的高管会主动去寻找解决方法。
煤炭供应企业的主要客户是大型发电厂。发电厂收到煤炭以后一般会有3个月左右的账期，煤炭供应方如果有融资需求，大多数是拿商业汇票到银行贴现来解决。但是当市场低迷的时候，银行不太愿意接受商业汇票，即便偶尔接受，也需要融资方付出比较高的代价；而发电厂这时候还会拉长账期，因为它们的现金周转也在变差。两头吃紧，煤炭供应企业就吃不消了。如果原本利润就不高，更经不住这样的两头挤压。而发电厂也要应付各种催款，所以年底年初时双方都异常烦扰。
高管赵先生偶然了解到某家大型发电厂有个自有的财务公司，当然财务公司要求的利率回报更高。他将自己在其他场合了解到的金融资产交易和私募基金的信息整合到一起，制订出了一个新的方案：由私募基金组建一个资金池，专项借款给煤炭供应企业用于周转，用发电厂的入库单和商业汇票做担保，利率稍高于银行贴现率一点点。为了保证资金安全，由电厂的财务公司出面做劣后保障部分，其他募集资金处于优先地位。这样保证了其他资金6%～7%的回报率以后，由于电厂财务公司这部分资金是劣后级，有杠杆效应，因此可以获得16%～20%的回报率。整个方案的本质，是电厂用自己本来就要付的钱做担保，用自己的资金来吸引社会投资，解决整个煤炭供应企业的资金问题、自己的现金流问题，以及自身财务公司资金的回报问题，可谓是一举数得。
问题顺利得到解决，这位大胆主动的高管在老板心中的印象可想而知。
（3）找对人抱团取暖。
在很多商学院，你不仅可以看见很多老板，也能看到很多高管。这些高管读商学院的目的各不相同，有的是去学习的，例如我就是去补充学习职场管理的各种理论，用来充实和完善我的职场教育体系。还有很多人的目的是我们常说的“混圈子”。但是对后者，我也同样持以非常赞赏的态度，因为作为高管，能在自己身上投资这么一大笔钱去赢取自己未来的圈子和机会，我认为是有远见的。
冬天时，大家都知道要抱团取暖，很多人会根据情感去寻找“抱团”的对象，所以他们会倾向于和那些最能理解自己、最能给予自己慰藉的人抱团。他们认为改变还是要靠自己，解决好心态问题是最有价值的。这种方式因人而异，对于实力强大的人来说这样做没问题，而我要给更多实力没那么强大的高管的建议是，不要一味地寻找情感温暖，而要寻找理性升温的“化合物”和“催化剂”。你最应该去抱团的，是你企业上下游的老板和高管、各类服务型中介机构，还有那些新的创业者。
你所在企业上下游的老板和高管，可能会改变你的供应链和资金流，可能有机会调整出一个对双方都更有利的方案，从而增加你同现在上下游企业合作的谈判砝码，甚至是更换合作伙伴。各类服务型中介机构是信息的汇总中心，他们掌握着最多最全的财务、税务、法律、政策及各种投资和并购信息，说不定其中有一条就会给你的企业带来彻底的转变，而你不出去抱团，信息就不会主动传进来。至于为什么要和创业者抱团，因为他们可能会是颠覆者，会是投资标的机会。现实点说，或许某一位的公司会在将来成为独角兽公司。那么今天的平等相交、抱团取暖，是为了避免之后你想结识对方却已高攀不起。
最近两年，马拉松和戈壁徒步非常流行，很多企业家和高管都参与其中，也包括我。我从两年半前气喘吁吁快走了3公里开始，到2018年全年共完成了10个半程马拉松。我看到有些文章是从中年危机、油腻的自我救赎之类的角度去写马拉松和戈壁徒步的，我想写那些文章的人一定是没有达到这个层级，那些观点不过是受个人认知所限而形成的猜测。我所认识的大多数跑步和徒步爱好者，最大的目的是挑战自己，逼迫自己离开舒适区。而让自己从舒适区出来，是应对企业发展困境和迎接世界变换挑战必需的一步。
而且，跑友、跑团就是一种抱团。每次在起跑线呼朋唤友，到达终点以后拿着奖牌一起小聚，你感觉到的是“此道不孤”的温暖，是那么多人都在一起寻找面对未来的好心态、强意志。至于在感情交融以后所形成的合作，只是主旋律以外的副产品而已，没有人是奔着这个目的去的。
财务管理者
在公司进入冬季的时候，作为财务管理者，可以从两件事入手：一件是企业现金流管理，另一件是业务流程优化。
现金流管理是针对那些和业务不直接相关的现金流。财务并不能通过自己的管理去改变业务结构、业绩和毛利，但是能通过管理去实现应收应付账款的合理化、费用的合理化及筹资融资。
关于应收应付账款的管理问题，我前面提到过的那位财务总监就是看准了公司的主要症结。有很多财务管理者在付款时过于豪爽，没有合理的账期管理，那么在形势变差时就必须调整，在不影响业务进度的前提下加强账期管理。
例如，要是给供应商增加2%～3%的合同金额，以此换取多90天的付款账期，就相当于给企业争取到了一笔利率为8%～12%的短期贷款！应收账款的管理力度更是重中之重，原因我在前文中提过几次，因其事关企业的安全稳定和利润表现，所以绝对不可小觑。费用的合理化所带来的实际效益并不惊人，但是对老板而言这是一种姿态和理念的传导，也让公司上下都紧张起来，共度时艰。财务处理是否得当，其标准并不是越节约越好，有时片面追求节约反而让公司人心涣散、怨声载道。最好的处理办法是能在那些公认不合理的地方严格执行，在会引起反弹的调控部分建立控制与奖励相结合的机制，降低整体的反弹率，然后在企业士气和员工反响可控的范围内实现费用的管理优化。
最后一件大事就是筹融资。大多数筹融资的决策人是老板，但是作为财务管理者，你需要尽可能多地采集筹融资信息，并且掌握与之相关的所有法律法规和操作规范。如果企业进入低谷期，而你作为财务管理者还是只在报表间工作，等待老板指示去接洽处理筹融资事项并且还很不专业，那么我认为你是不合格的。
财务管理者，低层次的要求是做好财务工作，而高层次的要求是注重管理。
这句话我想分享给所有财务人员。我在这里做一下注解。很多财务人不理解为什么我在讲到冬季应该去做的事时，第二件事就是优化业务流程，业务流程优化怎么是财务的事情呢？但你仔细想想，其实很多财务人员碰到的问题都是滞后的。比如成本预算没做好，等到核算时才发现；销售把合同都签完了，业务把项目都操作完了，甚至客服都维护完了才到财务这里，此时不管盈亏，即便有钱未收也已经晚了。这是很多中小企业甚至具有相当规模的企业都存在的问题——财务根本没有进行管控的基础工作条件。在企业发展期，做这件事会有很大难度，因为如果对业务和工艺不了解，财务的贸然介入可能会给企业业绩带来问题，给管理带来纠结，而老板肯定是站在业务端的；而在企业低谷期，因为有具体的案例、事实和数据支撑，老板能清楚地看到之前发展时期遗留下来的不合理情况，更有可能推进流程优化。那位财务总监从应收账款入手，最后实现全业务链条的财务培训和管理优化，这就是高层次财务人的功力。
人力资源管理者
人力资源管理者在企业过冬时的痛苦程度仅次于高管。
企业过冬时做得最多的两件事是：第一件，动了一部分人蛋糕的整体组织结构调整和业务条线切割；第二件，降薪、劝退和裁员。而这两件事的压力都落在HR身上，所以我经常看到很多企业过冬的时候开完管理层会议，什么都还没做，HR经理就先辞职了。因为他预感到了未来一段时间的工作压力和痛苦，觉得自己承受不住。
在讲这两件事之前，我先讲讲我认为对HR来说最重要的一件事：企业文化。
老板会关注企业文化，但是理解力可能只体现在“文化上墙”，而HR的目标不仅是文化上墙，还有制度落地。企业文化建设，不同企业有不同的职能划分，有些把它归于HR，还有些把它归于行政、归于市场，但我认为这应该是HR的责任和工作范畴。企业文化的实现载体，第一位是制度，第二位是考核和奖惩，第三位是培训，而这三件事都是HR的工作。
当外部形势已入冬，有句话叫“钱不够发靠文化”，话糙理不糙。企业平时建立的文化氛围所形成的凝聚力，的确在一定程度上可以对抗经济效益下降所带来的负面影响，但是如果平时企业文化建设不够，那么在冬季我要建议HR做好以下4件事：
（1）企业会有制度和组织结构的大量调整，HR要根据企业未来的战略，并且和企业倡导的文化理念相结合，找到思想工作的逻辑和切入点，效果可大可小，可有可无，但是不可以什么都不做。
（2）老板可能会强化考核、调整奖惩，请协助老板在既往的制度、与员工签订的责任书框架内进行操作，尽量消除或者说减少临时起意的处理方式。对于职员存在明显的差错失误但在既有文件里没有依据的情形，HR要主动承担与该职员沟通的职责，不要随意把这些责任推卸给老板。
（3）在培训、大会、考核反馈、离职访谈等场合，采用适当的方式侧面对企业的调整、战略、未来的期望进行解释，切忌做官样文章。有人质疑，考核反馈和离职访谈有必要吗？考核结果好的人且不论，考核结果差的人已然在悬崖边了，没什么好沟通的，至于离职的，人都要走了，不更是浪费精力吗？错。对于考核达标或出色的人，沟通是为了让他把能力和精力用到正确的、更加关键的地方；对于考核结果差的人，有可能他的考核不佳正是因为不理解工作重点，而不是能力或态度的问题；如果是能力不行、态度不佳及离职的人，还是要沟通，他们和公司其他人有着无数你并不了解的联系，减少负能量的传递也是有意义的工作。
（4）主动关心调岗、降薪的员工。在HR职权范围内对先进员工、核心员工给予更多可能的实质性支持和补偿，至少要有真诚的同理心。现在的人都不傻，是真心实意还是虚情假意都能看得出来，只有真诚才能换来一定的理解和接纳。
以上4点是我认为HR在企业情况不好的时候应该做的事情，至于你本人的收益和好处，是做了应该做的事情以后随之而来的事情。如果没有得到你期待的结果，你仍然要做应该做的那些事，因为只有那样才会让你成为更高层级的HR管理者。有的HR管理者会在老板决定缩编时，采用各种方式甚至是不合理的方式一味追求快速减员，并且追求减少赔偿；还有的HR管理者在组织结构调整涉及具体人员时，不讲规矩讲人情，利用手中的权限进行不合理、不公平的操作，换取一些有关系、有权力的人对自己的帮助……这些做法在短时期会获得老板青睐，给自己带来好处。然而职场的路一旦走偏，就很难回到正轨。不要太计较一时的得失快慢，而要重视路的偏和正。不要总是看那些一招鲜、兵法诡道，如果你的水平不够，画虎不成反类犬，就算暂时得逞，却从此忽视正道的提升，也是得不偿失的。
最后再提示一下HR应该怎样对待那些主动和被动离职的人。首先你要问问自己会不会看人？如果不会，一视同仁，公事公办就好；如果会看人，我建议你维系好和那些你看重的人的关系。最直接的帮助是主动向他提供其他工作机会的信息，不管对方是不是用得上；其次是认真倾听对方离职前的感言，很多人不愿意讲，但是HR应该想办法让人开口，并且记录好准备汇报，这些人的意见往往反映了企业存在的问题；最后，不要因为有机会减少赔偿而做得过于苛刻，HR的确需要从公司的角度考虑成本，但也要掌握分寸，毕竟造就一个仇人并不会给公司带来利益。
销售岗位
销售岗位的职场人，有很多即使到了高层也会在企业内部管理方面有所缺失，他们的长处在于社交能力、团队领导能力、市场开发的敏锐度，以及比其他所有职场岗位更强的战斗力和好胜心。很有趣的一件事是，优势越是鲜明的销售，管理上的缺失也越明显。
对于销售，老板的心理可以用“又爱、又恨、又防”来形容。爱，是因为销售关联着企业的收入来源，怎能不爱；恨，是因为企业要做的事情如果做不好、做不下去，很多时候都是卡在销售环节；防，是因为企业最大的不稳定因素就是销售。
当企业发展遭遇困境，就算是市场原因，销售仍需要有“自己多少有些责任”的自觉。因为即便是市场大环境导致的收益下滑，自己作为一线战斗者，没有及时发现并提出应对建议也是一种不尽责。就算自己的一切在本企业都已不可持续，销售仍需要有“不做不恰当的事”的自觉，不硬撬客户、不随意诋毁老东家是最基本的底线。这两个自觉，是销售无论留守还是跳槽都应保有的职业道德，也是对个人职业品牌的维护。
那么对于留守的销售，有3件事需要体现在你的工作日程中：
（1）开始形成销售工作中的管理意识：一是财务意识，二是组织意识。财务意识，是指要开始学习和了解“成本匹配和资金价值”这两个财务概念，并运用到你的销售工作中去。如果忽略了成本和资金的时间价值，在企业过冬时期很可能你辛苦达成的销售目标非但没有获得老板的认可，反而成为反面典型。如果你觉得这样不公平，那么就请花一点时间去了解一下这方面的知识。而组织意识，是指让自己的销售工作或者销售团队的管理融入公司的整体组织架构的调整。销售在大多数中小企业中是相对独立的、王牌的部门，其他所有部门都是围绕着销售的需求而运转。而在企业过冬时期，企业很可能需要对整体组织和管理流程进行调整，极有可能触动销售部门的管理方式和利益。在产生下意识的情绪和反应之前，请仔细学习了解一下企业的战略、组织、职能架构等方面的知识，然后再想想你该怎样做。
不要让你的销售业绩成为泡沫，也不要让自己成为企业变革的拦路石。现有的一亩三分地不是你的终极目标，也不可能是你一辈子的保障，你的职业规划的目标是更大的市场、更大的团队、更高的能力层级。
（2）发现新的客户，尤其是在产品或服务发生最小变动的情况下可能找到的客户。新的需求很可能是你对新的潜在客户进行游说后的新发现。
在前面的例子中我曾提到，那个数据科技服务公司的Z先生说服了另一个事业部的团队接纳自己，就是因为他找到了自己负责的产品和服务的新客户。类似的思考方向还有：产品升级不容易，但是降维去低一级的市场竞争就有了性能和质量优势，军用或科研用的产品寻找合作渠道进入民用领域就是这样的方向；瞄准原来的小众群体、避开红海竞争也不失为一种好方法，例如有家美容院在面临激烈竞争时转而提供高端男士理容服务，获客渠道也改成了商会活动和商务摄影，不显山不露水地悄悄占领了一个被忽略的市场；还可以从原有的服务中略加延伸，例如有家卖厨房家居用品的商店生意不温不火，为了招徕生意开办了厨艺学习班，后来发现报名火爆，干脆就把厨艺培训变成了主业，同时厨房用品的生意也好了不少。
对消费品和C端服务业来说，机会比较多；而对于制造业和面对B端用户的行当来说，发现新用户的可行性并不高，那么你需要去新地区、新的合作渠道、上一层级和下一层级的用户群及原有客户群的延伸端看看有没有直接服务的机会。顺着这些维度，内部再进行一些头脑风暴，或许会发现新的途径。
在发掘新客户的同时，不应放下原有的销售工作，只是在冬季你需要多花一些时间去做成功机会小，但是成功价值大的事情。这本账很容易算，因为在冬季里，原有的竞争一定比往常更激烈，增加投入的时间精力的边际收益是比较低的。而跳出原有的固化思维，去寻找新的客户，一旦成功，效益可观。即便不成功也不是没有价值的，拓展自己对市场的了解同样很有意义。
（3）和老客户共克时艰。你要相信，当你所在的企业处境艰难的时候，你客户的日子一定也不好过。很简单，你的客户们在大块吃肉的时候，你难道没有分得一杯羹吗？那么，只要你的企业还在，客户的企业还在，未来的合作才是长远的价值所在。既然大家都很艰难，坦白说要在现实经济利益上做出让步都不太可能，所以对于你来说，能与客户共克时艰就是一种服务了。
在能用人力帮助客户的地方多花点力气，例如帮客户多做点培训，多做点维护，在不影响销售工作安排的情况下主动为客户着想；如果有能力的或者有关系的，帮客户解决一些其他问题，也是很大的支持，至少催收账款时对方会给予你优待……这都是销售的老技巧。其实就方法而言，销售们懂得更多，我在这里更多的是在强调心态。在困难时期，心情有时候会低落，会失去进取心，有些该做的事情会不去做或者做得不充分。当自己的未来一片迷茫的时候，有多少人能保持好的心态呢？可是你要清楚一件事：客户是公司的，客户关系是你的。人脉圈子是你未来职场的资本之一。越是处于困境，越是不能只想到自己，困境中的一点关心和帮助，远胜顺境时的无数饭局。
同样的理念也适用于采购岗位，对待你的供应商，尤其是长期供应商、优质供应商，在困境时放下一点甲方的姿态，在不损害自己公司利益（账期还是要管控好）的情况下，得帮人处且帮人，至少态度要好一点。手里有财务和法律保障时，乙方有些融资方式需要配合的话，也不妨宽容一些。
市场人员
从事市场工作的人，无论是线上还是线下，无论是硬广、软广还是公关，如果决定在冬季时留守，那么我想你应该是相信春天会到来的。为了能更好地迎接春天，我有2项建议：
（1）调整你的目标。如果你的老板是决定要在冬季里拼杀出活路的狼性老板，那就以老板的目标为准；如果老板不打算在冬季无谓地流血，而是将更多资源放在重点老客户的维护、重点新客户的公关上，那么你的目标也需要随之调整。我相信所有市场人员接受的训练都是如何让自己的产品和服务能更多地、更精准地被潜在客户群接收并接受。在冬季里，如果目标是为了下一个春天而适当蛰伏的话，“更多”这个定语可以忽略，“更精准”这个定语需要重视。
在如今的互联网时代，相信很多人都知道那个关于流量漏斗的模型，即通过大流量加上精准筛选和打击来提高成功率。当冬季到来的时候，请千万抛弃那些搜索引擎关键词等大漏斗工具，也请放弃那些不明效果的渠道，你需要牢牢抓住的是经过验证的最好的渠道。你还需要做的是让信息更精准地达到那些重要的人，可以放弃数量，集中资源保持住你在客户群头部的活跃度。春天来临时的真理是，八成的人会跟随头部那两成的行动而行动，他们抛弃过去的可能性很大，所以你没必要在冬天为那些摇摆不定的合作者投入太多。还有一个省钱的做法是，向当年号称用一套设计图在全国开几十个楼盘的房产商学习，尽可能少组织新素材、新渠道。记住，你的目标不是让别人爱上你，而只是让别人不要忘记你。
（2）有空闲就去接触比现在客户群小三五岁的那一批人，尤其是从事C端产品和服务的企业职工。从冬天就开始去了解他们的喜好、行为习惯，如果可能的话，就对团队的年龄结构进行适当的调整。从现在开始跟进、建立一些花费不大的线上线下活动，到春天时你就能在未来客户群中抢占先机。大多数周期都不是几个月就能过去的，本书所说的四季也不一定是一年，可能一个“冬天”就有两三年之久。所以周期效应经历了一轮，下一批的主导用户很可能就已经换了一批人，当年的学生群已经成了职场人，当年的职场小白或许已是金领，恋爱人群或许已为人父母，很多产品和服务的消费客户都已经换了新人。在周期的底部，如果不为快速发展期做准备，那么你的个人发展可能就快不起来了。
喜马拉雅FM现有的一大批忠实的用户是当年的大学生，在大学生中推广提供免费服务的音频平台恰逢其时。而现在平台升级，从少数大咖、多数自创变成了品类齐全、大咖云集的内容格局。那批从大学起就养成了收听习惯的学生也已经是步入职场的青年，正好对接上知识付费及对内容求精不求新奇的趋势。用户和平台的共同成长，是平台稳定发展的最好保障。
技术与开发人员
因为不是技术类的领导出身，所以我对于技术和开发领域接触得比较少。但我在互联网企业里接触过大量的技术青年，就以他们为对象来谈一谈。假设技术和开发人员都和他们比较类似的话，就会有3个普遍的问题，可以在冬季加以改善：
（1）技术人员的身体素质普遍偏差。一是工作原因，容易有颈椎腰椎问题；二是兴趣爱好原因，容易缺乏运动；三是时间作息原因，容易有肠胃和血液循环问题。冬季时节，请强迫自己养成健身的习惯。多数企业在过冬时都会减少和降低研发方面的投入，这对技术人员的事业和收入来说都未必是好事。但是如果能养成健身的习惯，对人生来说，至少对长期的职场之路来说，会是一件好事。
（2）技术人员大多爱好单一。知识广博的技术才子也有，但是不多。多数人的业余爱好集中在某一项，在我以前接触过的IT部门里，游戏爱好者就超过了四成。要是能养成学习管理学的爱好，或许钻研技术界的出头之道是非常适宜的。由于技术导向和理性思维的缘故，技术研发部门的管理一般比较刚性和数据化。其好处是效率高，责任清晰，缺点是人性化的配合度、团队的创造性偏低。我见过比较好的IT团队往往是一个技术好、讲公平的老大带着一队执行者，而比较差的团队则是意见产生分歧后完全无法调和，所有人都固执己见，也没有人懂得如何调整流程或者运用其他管理技巧对现状加以改善。所以，有志于成为研发和技术团队的管理者甚至领导者的，可以利用这个时间段在自己纯技术的优势上增加一门管理术。
（3）找领导或找人聊天，包括谈恋爱。技术人员不喜欢沟通，依赖网络，而网络交流存在信息渠道狭窄且信息质量良莠难辨的弊端。我在很多培训课上讲的有关管理、职场、沟通的思路和做法，很多技术人员都觉得很有道理，并且纷纷表示以前从未听过，这都是过于单一的专业培训带来的问题。技术人员可以去找公司高层领导或者老板聊聊天，相信他们会很乐于接受这件事；也可以去和公司外部的朋友交流，随便获取点其他信息都是好的，因为技术人员的智商普遍较高，有些不相干的信息反而会帮助他们找到与众不同的思路；还有就是与潜在恋爱对象多交流，技术人员的恋爱问题似乎一直存在，主要是缺乏社交的机会和时间。很功利地从企业管理角度来说，技术人员一旦开始谈恋爱，智商会变高，情商也会改善，所以管理层也应该支持这件事。