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自2020年新冠肺炎疫情暴发以来，每个人的认知都在经历颠覆、反思和重构。作为商学院教授，在和企业家学员交流的过程中，我发现在空前的不确定性面前，企业管理者会呈现两种截然相反的状态：有些企业家的主要精力用于应对不断出现的问题、四处灭火，另外一些人则更关注重新反思战略目标，转危为机。每个企业家都希望有更多的时间进行系统性思考，但却总是疲于应付、顾此失彼，这该如何破局？
从认知的角度看，以上两种状况代表了两种思维模式，丹·希思在书中将其分别概括为“下游思维”和“上游思维”。如果我们在下游解决问题，只能是亡羊补牢式的被动反应，往往是治标不治本，而上游思维则是主动的“治未病”，从根源上避免问题的发生。在实际生活中，问题发生后的解决总是立竿见影、清晰明确的，力挽狂澜更能得到认同和感激；而上游主动预防的成果则是问题没有发生，那该如何评估主动预防的价值所在？
新冠肺炎疫情防控可以说是“上游思维”的最佳应用场景，但同样存在着公共卫生的悖论——“当你做对了的时候，什么也不会发生”。在做出启动封禁、延长封禁和解除封禁的决策过程中，决策者经受了巨大的诱惑和挑战。幸运的是，两项权威的模拟研究发现，11个欧洲国家（包括英国、西班牙、意大利、法国和德国）在2020年3月实施的大规模严格封禁，避免了约310万人死亡；6个国家（中国、韩国、意大利、伊朗、法国和美国）通过各自实施的隔离措施，总共避免了5.3亿感染病例，相当于6200万确诊病例。
如果说新冠肺炎疫情是代价沉重的一课，面向变幻莫测的未来，我们最应该学会的就是防患于未然，未雨绸缪，也就是“上游思维”。
然而，如书中所述，通往“上游思维”的道路有重重阻碍。大量心理学研究表明，对眼下紧急事项的关注是人们思维的默认功能。在日常的工作和生活当中，很多人更多时候是在下游徘徊打转，大多数企业管理者也不例外。要想向上游挺进，就要走出“隧道”，关注重要但不紧迫的事。如果我们用“时间管理四象限”（很重要很紧迫、不重要很紧迫、很重要不紧迫、不重要不紧迫）来回顾日常的时间分配，就会发现：大多数人的时间主要花在“很重要很紧迫”、“不重要很紧迫”两类事务当中。而“很重要不紧迫”的事，才是提升持续效能的根本所在——对于个人来说是学习、健康、人际交往等；对于企业来说，是战略制定、人才梯队打造和产品研发等。如果我们被困在下游，这些上游问题的恶化最终将变成“很重要很紧迫”的问题——频繁生病、焦虑抑郁、关系危机……使得我们应接不暇，最后陷入恶性循环，离上游越来越远。
在企业调研访谈中，我们看到，大多数企业管理者处于“救火”的状态中，管理在“降维”——高层管理者往往在做中层的事，中层在做基层的事，有些人甚至会沉迷在“八爪鱼”模式带来的即时成就感中。组织整体向下游滑落的背后，正是系统性思维和顶层目标的缺失，以及流程化、制度化的滞后，它最终将导致中层目标和底层目标的冲突，让更多的问题堆积到下游。管理者不得不事无巨细，亲力亲为。我们需要做的是，重新审视自己时间和精力分配的优先级，“细水长流”式持续发力，将眼光投向上游，投向系统性的改善提升。
上游工作的一个显著特征是涉及系统性的思考。在组织战略层面，“治未病”就是要挖掘现象背后的深层次原因，回溯并审视更高层的目标。在带领研究团队进行企业调研时，我们挖掘出一个有趣的案例：有一家传统的制造企业，大量的95后基层员工离职率非常高。企业一把手没有把问题丢给人力资源部门，而是亲自和每位离职员工深谈，了解背后的原因。他发现，离职原因之一是企业的生产基地大多设在县城，娱乐生活匮乏。于是他主动在员工宿舍楼配备了电影院、体育活动中心和电竞馆，后者后来独立发展成了新兴业务，迅速覆盖了几十个县级市。这就是系统性思考的价值，它跳出了“头痛医头、脚痛医脚”的“隧道视野”，突破了解决企业内部问题的范畴，催生了新的业务和商业模式。
我的主要研究领域之一是个人和组织的韧性/复原力。在后疫情时代，“韧性”越来越受到各界的关注，而个体层面的心理韧性的打造是组织和社会韧性的基础。面对疫情给个人心理带来的巨大冲击，韧性的打造也是一种“上游行动”。在企业层面，组织韧性的打造是一项复杂的系统工程，需要每个人进行认知和行动的自我革命。在这个意义上，“上游思维”给了我们重要的参考范式，让我们正视自身的惯性与惰性，也为上游领导者冲破阻碍提供了切实可行的行动指南。
我在授课时一直强调：改变思维模式是以自我的行为改变为基础的。任何经历，如果没有反思，就失去了意义——除了直接去做，并无他法。上游行动的努力没有那么轰轰烈烈，恰似静水流深，却是让世界持久美好的力量。
最好的开始就是现在，让我们一道，逆流而上。
张晓萌
马里兰大学史密斯商学院博士、
长江商学院副院长（主管高层管理教育）、
组织行为学及管理学副教授、
领导力与行为心理研究中心主任
2021年7月