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当前我国体育传媒或者机构在运行赛事媒体版权的过程中主要采用全面版权模式、细分版权模式、版权分销模式和去版权化的模式。
全面版权模式，顾名思义就是通过全方位的体育赛事版权的收割，以高价购入并独占赛事资源，以市场垄断优势打通资本变现道路的赛事媒体版权的运行模式。近年来，我国体育产业整体发展态势向好，国内各市场主体争相布局体育赛事版权市场，赛事版权成了各类媒体的香饽饽，诸多的市场主体力求通过赛事版权的囤积来获得“垄断地位”，其中乐视体育和苏宁体育可谓全面版权模式运行的典型代表。乐视体育曾经一度拿下了超过310项体育赛事的转播权，其中72%是独家权益。通过版权资源聚合战略，乐视体育实现了公司估值的迅速提升，并在资本融资方面取得了一定突破，但在开拓并探索成熟的会员付费模式以实现资本变现的道路上惨遭滑铁卢。随着“贪多求全”的乐视体育的出局，全面版权模式也引来了诸多争议。但不可否认的是，诸如乐视体育这类的市场主体在全面版权模式的运营中存在一定的投机心理，将很多精力置于版权的竞得上，而忽视了版权的开发运营中自我运行能力的评估，且对国内付费市场过于乐观，导致在获得赛事版权后未能有效地进行市场开发和资本变现，最终退出历史舞台。
事实上，随着各类资本巨头的涌入，版权价格的飞涨早已超出了常规乃至非常规的生意逻辑，国内付费市场何时成熟也是一个未知数。正是因为清醒地认识到上述问题，采用相似模式的苏宁体育实现了大幅跃进。据估算，苏宁体育的总体版权成本已经高达数十亿元，这是任何企业所不能承受之重。苏宁体育的应对之法决非坐等付费收入和广告收入来持平版权成本，而是在实现版权资源垄断之后，进一步实现直播平台资源的垄断，以此来完成一个宏大的资本故事框架，只有这样的全面版权模式才能更好地适应未来赛事版权市场波诡云谲的变化。当前在苏宁体育的整体商业生态中，各类优质的赛事版权被视为其各类业务的导流资源，通过赛事对各类体育迷的聚合力，为苏宁的商业生态带来源源不断的客流，以充当更为突出的“营销”的工具价值。比如，苏宁在体育版权运营中也尝试了多种形式的流量导入，通过打通流量入口、品牌方、电商三方平台助力零售业务，同时苏宁还打通了体育和零售两个会员体系，希望利用会员背后的用户数据最终为智慧零售服务。苏宁希望联动旗下各产业来做精细化运营，与体育版权产生协同效应，特别是利用零售业务上的优势，不断打通体育和零售的边界。 [64]
与全面版权模式不同，细分版权模式在版权的运营中具有更加精细化、颗粒化的特性。细分版权模式具体是指市场主体锁定了某个具有巨大影响力的体育赛事核心资源，这类资源多为稀缺性优质赛事资源，通过不断深挖赛事潜力来实现对赛事资源全力运营的运行模式。如果把全面版权策略比作坦克兵团大进军，则细分版权的打法更像是空军和导弹部队的远程精准火力打击。腾讯体育与NBA赛事的结合就是国内细分版权运营模式下少有的成功典范。从内容上来看，腾讯体育以极富前瞻性的5年5亿美元的花费拿下了NBA赛事版权，为之后的资本变现留下了充足的空间，由于掌握了资源的相对独占性，腾讯体育顺势推出了付费会员业务。相比于之前乐视体育每年599元的会员包，腾讯体育的产品设计和定价更为合理。通过打造赛事直播、赛事节目和赛事版权衍生品三大相互支撑的内容平台，实现了以顾客需求为中心的精细化付费经营模式，更易获取并锁住客户流量。
但腾讯体育与NBA实现相对完美的结合的背后也有一定的特殊性。首先，NBA赛事可以说是“最容易运营”的项目，其用户基础、直播时间、品牌知名度、市场成熟度、客户认可度等都无可比拟。其次，一方面，腾讯拥有几亿用户，绝对用户数量的庞大使得腾讯在广告售卖方面具有先天优势；另一方面，因为有整个集团来为其背书，因而使得打通腾讯体育、NBA的广告售卖市场变得更加顺利。两者的特殊性是细分版权模式能将两者紧密串联并实现双方利益最大化的核心要素，但也是这种特殊性使得细分版权模式的可复制性并不理想。据悉腾讯体育相继拿下了法网和联合会杯的版权，并试图在F1、NFL等项目上发力，夯实内容资源布局的意图十分明显。但这些项目的运营和NBA有很大区别，对团队的专业性和服务的精确性要求很高，而腾讯在这方面的基础并不强于竞争对手，因而细分版权模式更加考究的是优质媒体和优质赛事的双向选择与结合。
版权分销模式是指在战略上认定一个核心版权资源，在战术上则以版权分销为主的运行模式。与全面版权模式和细分版权模式相比，版权分销模式的自主运作程度更低。有些公司在获得体育赛事媒体版权后并不进行媒介产品生产和传播或者只参与部分信号的生产，继而将获取的版权资源或者制作的初级产品进行销售，以赚取差价。以新英体育以及体奥动力这样的媒体集团为例，在版权分销的过程中，其实质上就是一个版权代理公司。它们拿下具有一定排他性的、稀缺性的赛事资源（如英超、中超等），通过制作这些赛事的版权信号、电视信号把这些赛事内容分发到其他的媒体机构，如央视以及其他网络公司（如腾讯、PPTV等）等，再从中收取相应的版权费用。
版权分销模式是较为传统的赛事版权运营模式，支撑盈利的业务模式相较于其他运营模式来说过于单一，多数这类模式的媒介往往是聚焦于特定的赛事资源，处于“独家和独资”的状态。比如，体奥动力主要围绕“中超”的媒体版权资源，而新英体育则主要聚焦于“英超”的大陆地区版权资源。“命系独家”版权资源使得相应机构具有较好的赛事精专性，但也使得运营商承担了较大风险。如体奥动力，以80亿元的高价击败所有竞争对手获得中超的版权，以期通过独家垄断和付费培育实现版权价值回笼，但是其最终未能有效地培养起良性的资本循环，其资本路线也遇到了阻力，加之合作伙伴乐视体育的过早撤出，导致体奥原本设想的商业模式不得已搁浅。
版权分销的模式也有着不同的探索，如被当代明诚收购的新英体育，其探索了与当代明诚、苏宁体育的合作，三方合作，资源共享、平台共建、传播共造、利益共享，实现了一定程度的三赢格局。这种三赢的合作有效整合了苏宁体育的体育版权资源与新英体育的版权分销优势，对于新英体育来说，至少未来5年内可以专注经营英超赛事版权，甚至拓展其他国际足球赛事版权资源。笔者认为，像体奥和新英这样的依靠单一资源的平台，在现有条件下不可能通过正常的销售渠道收回成本，抱团取暖、殊途同归才符合市场逻辑，协同合作打造整合的运作平台才是版权市场持久战之下的明智之举。
除去上述的版权运行模式之外，市场上还存活着一类游离在主要战场之外的市场主体，这类企业通常采用的是一种去版权化的运作手法。这种运作方式的被动成分要大于这类企业的主动选择，是在版权大战中失势的企业的战略调整，以不掌握或者不独占核心赛事资源为运行的逻辑主线，转而投向赛事运营以及聚焦于客户端和头条化的运行模式。去版权化的打法更多的是借助“泛娱乐化”的方式运作。所谓“泛娱乐化”现象，指的是一股以消费主义、享乐主义为核心，以现代媒介（如电视、戏剧、网络、电影等）为主要载体，以内容浅薄空洞甚至不惜以粗鄙搞怪、戏谑的方式，通过戏剧化的滥情表演，试图放松人们的紧张神经，从而达到快感的一种文化现象。 [65] “泛娱乐化”运作方式与体育结合能够拓宽体育赛事的传播宽度，能够起到提升体育赛事的传播范围，深化赛事传播和满足受众更多元化需求的效果。体育赛事内容的“出路”决不止版权一条途径，版权的购置本身也具有一定的风险性，所以对“去版权化”也不必过分唱衰。
科技的进步带来了传播渠道的拓宽，由传统的渠道稀缺进入了“富媒”的状态，为体育赛事内容的传播带来了多种可能性。诸如新浪、网易、暴风等社交媒体均可成为体育赛事媒体版权运营的主体，并成为体育赛事媒体版权运营中最具有可塑性以及可带来意外收获的重要组成部分。当然“泛娱乐化”要避免庸俗化、低俗化，纵观目前中国非赛事直播类的体育内容，所谓的花边和猎奇内容，脱离了诸如“明星绯闻”这一类的花边新闻还是难以生存的。实际上，这种不当内容的运营方式对用户留存和转化的影响极大。通过这种手段吸引而来的不是用户只是过客，并不会转变为稳定的用户流量，用户不会真正留在媒体平台上，因而用流量赚取广告费用也就无从谈起。所以，就目前这一阶段的发展情况来看，去版权化运行模式的缺点也很明显。因此应聚焦于专业化，提升去版权化运作的专业性，注重故事挖掘、情景设计，在法律允许的框架下，有效地串接赛事，比如，开发关联明星家庭的专题节目、体育明星子女的综艺节目、挖掘赛事运动员的生活与成长故事，等等。