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社会纽带视角的研究关注了潜在吹哨者与组织、同伴或上司的关系对吹哨行为的影响。这一视角的研究主要基于三个理论：一、运用社会交换理论分析，学者认为工作成就感、工作安全感、工作满意度、报酬满意度、工作承诺和组织承诺等会激发员工的亲社会行为，因而推测同样影响吹哨行为。但实证研究既发现了肯定的关系，也发现了否定的关系或U形关系，说明这些变量的影响存在中介机制的黑箱。Vadera和Aguilera（2009）认为个体如何看待和解释忠诚度是理清这些关系的关键。二、运用社会网络和社会信息过程理论分析，工作中的社会纽带影响个体对正义的判断和感知（Stansbury ＆Victor, 2009），工作同伴能够证实观察者的伦理感知，并且对潜在吹哨者提出吹哨行动的系统参考意见，增加吹哨行动的合法性。如果潜在吹哨者得到工作同伴的支持，则加强了对吹哨结果的良好预期，促进吹哨行为的产生，这一结论得到了实证研究的支持（Michael等，2008；Henik, 2008）。三、运用社会学习和社会交换理论分析，伦理型领导通过树立伦理榜样和建立互惠关系使下属表现出正面的伦理回报行为（Brown＆
，2006）。Keenan（2000）的研究发现，上司和高管团队影响成员吹哨倾向及其渠道的选择。Brown等（2005）的研究发现，伦理型领导对员工主动报告工作中的管理问题发挥有效作用；Bhal和Dadhich（2011）的研究表明，伦理型领导和领导-成员交换关系显著影响员工的揭发行为。刘燕等（2015）的研究发现，包容型领导促进下属吹哨意愿的产生，上司代表性促进这一正向影响。
群体认同背后的基本动机是使得个人的集体自尊感得到增强，即个体对群体的认同为积极看待自身提供了基础。因此，具有高度认同感的个体拒绝或避免那些在情感上和行为上挑战他们自我概念的经历。组织认同指组织成员在认知上、情感上或两者之间将其组织成员身份与自我概念联系起来。组织认同增加了员工对组织的忠诚，并激励他们为组织的最佳利益而行动（Pratt, 2000）。组织中的不道德行为不仅会损害组织及其成员的物质利益，还会破坏组织的声誉，而且还具有被公开曝光的风险。因此，企业中存在不道德行为可能会削弱组织认同程度高的员工的集体自尊。高度组织认同的员工可能会以积极的态度采取吹哨行动以制止组织中正在发生的不道德行为。与此同时，高度认同的员工将自己的命运与组织的命运紧密联系，并倾向于代表组织行事，而不考虑作为个人可能会承受的牺牲和有害影响。虽然吹哨行为可能会被高层管理掩盖或忽视，遭到报复的可能性也较大，但相比低组织认同的员工，高组织认同的员工面对不道德行为时，更有可能成为吹哨者。另外，集体感、相互依赖感等组织纽带特征会降低吹哨行为发生的概率。Tyler和Blader（2005）研究发现，当鼓励员工认同其组织的道德价值观时，他们会从本质上更有动力遵守组织的道德标准。员工越认同一个组织的道德规范，他们的认同感就越会受到他人不道德行为的威胁或伤害，他们就越有可能采取行动制止和纠正不道德行为，无论是通过对抗、向管理层报告，或者拨打热线。
组织承诺是个人对所属组织的目标和价值观的认同和信任，以及由此带来的积极情感体验。Meyer和Allen（1991）提出三成分模型，将其分为情感承诺、持续承诺和规范承诺。情感承诺表现为对组织目标和价值观的认同和接受；持续承诺表现为个体随着对组织的投入增加而意识到沉没成本，从而愿意留在组织中；规范承诺表现为员工认同对待工作的一般道德标准，感到有责任留在组织中。已有研究指出，表现出较高组织承诺的个人更愿意留在组织中，因此在观察到不道德行为正在对组织产生危害时更有可能吹哨而不是退出组织（特别是持续的不道德行为的影响令人不安或不可接受时）。拥有更长任期的员工往往拥有高水平的权力和组织承诺，因而他们可能会试图通过吹哨来纠正组织问题。大多数吹哨者认为自己是非常忠诚的员工，他们试图使用“直接建言”（内部举报）来举报不道德行为，但通常会被拒绝，并因此受到惩罚。这些人认为他们是以忠诚的方式行事，试图提醒最高管理层注意观察到的不道德行为，以帮助组织制止对其产生进一步损害。忠诚是员工依附导致积极组织行为（如吹哨）的主要机制（Vadera等，2009），然而，外部吹哨往往被视为对组织忠诚的背叛。因此，将个体依附与外部吹哨相联系的研究导致了不一致的研究结果。例如，实证研究发现，组织承诺与外部吹哨之间存在正相关、负相关和不相关三种结论。在医院环境中，Sims和Kroeck（1994）发现，员工情感承诺的增加与被认为是自我服务的道德行为呈负相关。在另一项研究中，Miceli等（1991）发现，对组织的承诺对所有类型的吹哨都有直接的积极影响。
组织公正和组织支持有助于促进一种有利于内部吹哨的积极主动的环境。组织公正包括分配公正、程序公正和互动公正，分别被定义为对结果、程序和与管理层互动的公平性的感知（Colquitt等，2001）。分配正义源于公平理论。公平理论支持个体通过计算投入（如教育、智力和努力）与结果的比率来感知结果的公平性。除公平外，还制订了平等和需求分配规则。平等是指无论投入多少，自己和他人的结果都是平等的；需要是指根据个人的相对需要来分配资源。这三个分配规则（公平、平等和需要）适用于不同的社会环境，如工作（公平分配）与家庭（平等和需要）。组织公正感和组织支持感对吹哨行为关系的研究包括以下几个方面：一、Near, Dworkin和Miceli（1993）最早运用公正理论解释员工吹哨过程。他们认为员工对组织系统的满意和结果的满意共同作用影响吹哨决策。对组织系统的满意取决于组织对待吹哨行为的程序公正和分配公正程度，由于感知到的公正性使员工对吹哨结果产生良好的预期和满意度，因而影响吹哨决策。
和Weaver（2001）研究发现员工感知到组织公正并伴随相应的伦理计划时，更愿意报告管理问题。Goldman（2001）的研究证明了程序公正和渠道公正正向影响员工的外部吹哨行为。Seifert（2006）研究发现雇员感知到渠道公正性促进内部吹哨行为。Miceli等（2012）基于信号理论分析指出，组织中的不道德行为传递了组织管理不善的负面信号。吹哨渠道是组织管理系统的一部分，观察到组织中不道德行为的员工因此会怀疑组织渠道的公正性，因此不采取吹哨行动，结论得到了数据检验的支持。二、运用社会交换理论分析，认为组织支持感会强化员工的正面行为。Miceli等（2012）的研究指出，工作场所中的不道德行为伤害社会和心理环境，影响雇员的士气，减少他们的组织支持感，因此没有观察到组织中不道德行为的人比观察到的人感知到更多的组织支持；同时，相比之下，具有更多组织支持感的人相信良好的组织功能系统会自我纠正不道德行为，因此，与非观察者和不采取行动者相比，吹哨者感知到更少的组织支持感，该结论得到了数据检验的支持。