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吹哨行为属于基于社会交换而对组织公正的一种回应。尽管目前政府组织已经使用金钱激励来诱导吹哨行为，但大多数举报不道德行为的员工是出于与组织的长期关系以及希望终止不道德行为的愿望而进行吹哨行动（Miceli＆ Near, 1992）。基于这种交换关系，内部吹哨者应该说都是亲社会的、忠诚的长期雇员，他们不希望在组织外举报不道德行为，只有在无法解决问题的情况下才对外吹哨。一些吹哨者可能是出于个人利益想要解决组织内部的不道德行为（Schreiber＆ Marshall, 2006）。这些雇员关心组织的生存能力，不想公开损害雇主的声誉。研究表明，一些组织因素会增加内部吹哨行为，如①支持性的组织文化和道德准则；②组织已建立了可接受举报的办事机构并制订了吹哨政策；③领导者参与式的管理风格；④报复的可能性较低。低威胁报复对于想要报告组织内部不法行为的人来说特别重要，尤其是吹哨者在组织中的权力比不法分子小的情况下。
亲社会组织行为（Pro-social behavior, POB）模型（Miceli＆ Near, 1992）提出，尽管员工意图阻止不道德行为而采取吹哨行动，不道德行为观察者遵循的是经济理性的决策过程，即对吹哨行为进行“收益-成本”的考量。当预期的吹哨收益（如终止不道德行为的伤害）大于成本时（如遭到组织报复、影响职业生涯时），不道德行为观察者才可能采取吹哨行动。因此，POB模型是结果导向的效用主义决策模式（刘燕等，2014）。吹哨行为的触发事件可能涉及许多不同的问题，如针对员工队伍的安全问题、影响消费者的产品质量问题、使公众面临受伤或财产损失和破坏的危险等问题，以及可能影响组织所有部门及其交易对象的财务问题，包括与企业没有直接关系的外部第三方。潜在吹哨者考虑的因素很多，但基本围绕对不道德行为发生的感知。Miceli和Near（1992）开发了五阶段吹哨决策模型，详细说明了吹哨过程的步骤。该过程从一个触发事件开始，个人和情境因素都会影响观察者对不道德行为的认识、对其重要性和后果的评估、对所报告事件的个人责任的确定，以及吹哨或保持沉默的决定。吹哨的决定会引起组织、同伴、家庭成员以及公众的反应。然后，吹哨人评估吹哨后可能得到的回应，包括组织是否采取任何纠正措施以及组织报复等。根据这一评估，吹哨人随后制订决策程序，其中可能包括放弃吹哨，进一步吹哨，以及自愿或非自愿地离开组织。虽然这一过程似乎相对系统化和程序化，但该过程的每一步都涉及吹哨人复杂的情感和认知评价。吹哨的POB模型如图3-1所示。
图3-1 吹哨决策的POB模型
POB模型建议观察者做出三个可能导致吹哨的关键决策：①我是否有责任采取行动；②我是否有任何可以采取的行动？我认为可以制止这种不法行为吗？如果是这样的话，那么③相对于这种行为的成本，预期的收益是否超过了改变行为（或者什么也不做）的收益呢？潜在的吹哨人越觉得有责任感，越相信吹哨应该是一种选择（例如，存在一个潜在的吹哨渠道）。越认为吹哨能够成功制止不法行为，不会造成负面的职业或个人后果，他们就越有动机采取行动（Miceli等，2012）。因此，POB模型中的决定包含了将因果变量与结果联系起来的过程。以POB模型为基础的实证研究最为多见，研究者验证了不同自变量对吹哨决策的影响，并解释其内在的作用机理是个体或情境因素作用于观察者的心理认知，通过影响收益-成本分析进而影响吹哨决策。例如，一项涉及技术管理人员的情景模拟研究表明，成本和预期收益考量在主管信任、组织氛围约束和吹哨意图中间起到了中介作用（Keil等，2010）；具有积极情绪的人对吹哨结果的评估会产生积极偏向，因而积极情绪促进吹哨意愿（Gaudine＆ Thorne, 2001）等。