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一个员工在组织中观察到不道德行为时，会面临两个道德决策：是否吹哨，以及向谁吹哨。许多员工并不愿意从事吹哨活动。尽管有法律保护，吹哨人面临着遭到公司及其员工报复性待遇的风险。吹哨有许多负面后果，包括终止就业、地位和薪酬降级以及阻止晋升。Alford（2007）调查指出，吹哨行为具有严重的后果。在被解雇的吹哨人中，大多数人失去家园，并最终失去财产，而痛苦是吹哨行为的重要组成部分。三分之二的吹哨人“失业或被迫退休”“被列入黑名单，无法在自己的领域找到另一份工作”；三分之二的吹哨人也有严重的财务问题。84％的吹哨人患有“严重抑郁或焦虑症”，其中超过三分之二的人身体健康状况也在“下降”。吹哨人用于维护自己利益的诉讼费用十分高昂。吹哨人必须在完全的自我牺牲和部分毫无意义的自我牺牲之间做出选择。以上这些都是吹哨行为遭遇报复的结果。报复行为可以存在多种形式，包括给差评、挑错、言语上的骚扰和恐吓等，这些是报复行为的主要表现形式。一些更严重的报复行为如开除、调离、停职等也普遍存在。报复可能会在一系列事件中反复发生，如果没有达到阻止吹哨人的预期结果，报复可能会升级。
报复分四个阶段进行：一是“无效”，或通过口头辱骂、训斥或对工作表现的批评，努力说服吹哨人撤回对公司的投诉；二是“隔离”，如努力转移或重新对吹哨人进行工作安排，限制其活动、获取信息或获取其他资源，有效切断吹哨人与其他员工的联系；三是“诽谤”，即破坏吹哨人的名誉或信誉；四是“开除”，强迫吹哨人自愿或者非自愿离开组织。如果犯的错越大，被吹哨的概率越大，吹哨被报复的概率也越大。
一些国家和政府的立法鼓励不道德行为观察者吹哨，他们出台了相关的法律来提供对吹哨者的保护。各种各样的法律法规对吹哨者具有重要的影响，在许多情况下，吹哨者选择未指定的信息接收者（如网络）会影响法官和仲裁员是否保护吹哨人，使之无法获得法定保护和免受报复。吹哨行动遭受组织报复是普遍现象。组织报复是组织针对吹哨行为而施加于吹哨者的不良行动，包括各种形式的敌对行动（如降职），也包括组织故意不采取积极行动（如升职）（Miceli＆ Near, 1992）。报复来源既有组织高层管理的正式渠道，也有来自上司、同事以及不道德行为者的非正式渠道。组织报复与吹哨行为的研究密切相关，既是吹哨行为的结果，同时也是吹哨行为是否产生的前因。因为潜在吹哨者将经验观察到的组织报复和预期的组织报复程度作为吹哨决策时的成本与利益考量。如果组织报复程度高，则可能不倾向于冒险吹哨，反之则相反。报复可能有多种形式，从试图胁迫吹哨者到提出不道德行为指控，再到将吹哨者完全排除在组织之外。其他报复行为可能包括为破坏申诉程序而采取的组织步骤、孤立吹哨者、诽谤人格、对吹哨者施加羞辱、不参加会议、取消津贴以及其他形式的歧视或骚扰。报复行为的动机可能是组织希望①使吹哨人完全沉默；②阻止公众充分了解投诉；③诋毁吹哨人；④阻止其他潜在吹哨人采取行动（Mesmer-Magnus＆ Viswesvaran, 2005）。Jackson, Peters和Andrew等（2010）发现，吹哨者在工作关系中遭受了异常严重的破裂，包括敌意反应、边缘化，以及在工作场所与其他员工的大多数互动中受到排斥。上级拒绝改变工作时间的要求，在目标员工的能力范围之外分配工作，并以怀疑和敌意对待他们。此外，同事们不愿与他们交谈或与他们共事，并发表讽刺性的言论。
报复并不总是由组织最高管理层发起的。相反，孤立的报复行为可能是由吹哨者的主管或同事发起的，无论是否有（正式或非正式）最高管理层的批准。他们可能出于各种原因对吹哨者进行报复，这是因为担心吹哨所涉及的问题会表明他们无法维持部门内的秩序和合规性，或者担心有效的吹哨会导致限制或停止他们自己的行动。虽然有对防止组织报复的法律保护，也许吹哨者不会因为吹哨而被解雇，但管理层却创造了一个吹哨者自愿离职的敌对环境，或者寻找其他让其被解雇的原因。这些行动有时在吹哨者找到后续就业机会之后而采取。当新雇主前来查询时，管理层可能故意用语气或其他方式发出信号，说明吹哨者不是理想的雇用候选人。
无论是从报复的来源还是报复的形式来看，研究者对报复的存在和程度都进行了较为广泛的研究。Miceli和Near（1984）研究了一组公共部门雇员对吹哨现象的信念、看法和组织立场。调查15个主要联邦部门和机构的13 000名雇员，发现被调查者分为四类：没有观察到不法行为的个人、观察到但不报告不法行为的个人、仅通过内部渠道观察和报告不道德行为的个人、通过内部和外部渠道观察和报告不法行为的个人。研究探讨了人们对吹哨功效的态度、对报复的恐惧、吹哨动机以及对吹哨过程的了解，发现对每一个主题都有更高程度的认识将促进吹哨行为。他们的研究清楚地得出结论，在决定是否吹哨的过程中，一个主要因素是害怕报复。因此得出结论，保证匿名是控制害怕报复的唯一合理措施。他们还发现，组织成员显然已经被社会化，认为组织中产生异见不受欢迎。在现实中，遭到报复的可能性并不能完全降低吹哨者采取行动的积极性。因为员工在决定吹哨时会权衡各个方面的情况，如不道德行为者的权力、不道德行为的严重性等。当他们意识到受到报复的机会很低时则会决定吹哨。而且，一旦决定吹哨，他们会坚定地采取行动，以至于再也无法退却。
对于什么样的吹哨者更可能遭到报复的问题，Near和Miceli（1987）用权力理论提供了相应的解释。具体而言，有三种权力理论：少数人影响理论、社会权力基础理论和资源依赖理论。少数人影响理论认为少数派观点如果看起来非常客观、可信、有竞争力，那么这样的少数派将不容易被报复。社会权力基础理论说明，如果一个人具备人格魅力或某种专长，且在组织中备受尊重，这样的人将不容易被报复。资源依赖理论说明当吹哨人掌握组织不可替代的资源时则更不容易被报复。然而，这三种权力理论也同样适用于做出不道德行为的人。如果不道德行为人是有权力的人，那么组织即使收到举报也不会做出什么改变；而收入低的、绩效不好的、普通人群中的吹哨者更容易被报复；吹哨者没有获得管理者或上司支持也更容易被报复；在吹哨过程中试图保持匿名但未果的吹哨者更有可能遭到报复。由于会计人员接受了识别不诚实或非法活动的培训，因此，人们期望会计专业人员采取吹哨行动，会计师有报告不道德行为的道德义务。但是，公共会计师作为潜在的吹哨者，面对他们的客户，由于考虑到做出吹哨行为的潜在负面反应，他们必须提供令人信服的理由来报告任何不正当的问题。如果可报告的问题对业务没有实质性影响，那么个人将无法证明问题的风险性和提出的合理性。因此，会计师可能因为害怕受到报复而不做出吹哨行为。
吹哨人的年龄、受教育程度、工作水平、角色责任、与组织的价值观一致性等都会影响其受到报复的程度。虽然吹哨人的人口统计学特征可能不如情境因素更容易预测报复行为，已有研究发现年长的吹哨者比年轻的吹哨者更有可能受到报复。与价值较低的吹哨者相比，对组织更有价值的吹哨者（例如，由于年龄、经验、教育程度、工作水平）更有可能受到报复。这种现象可能的解释是，对于年龄较大、工作水平较高、经验丰富的人来说，人们期望其有更高的组织忠诚度和遵循互惠的准则。当这些人吹哨时，其他组织成员可能会感到更大的背叛感，从而导致更多的报复行为。吹哨者的工作角色，如内部审计员，则不太可能受到报复，而更可能成功阻止不道德行为。另外，对于是非价值观与组织价值观不一致的吹哨人，也更有可能遭到报复，这可能是因为组织高层管理人员认为，不道德行为不像吹哨人所认为的那么严重，从而使人们对吹哨者举报事件的价值产生怀疑。
Near和Jensen（1983）从不同的角度研究了报复行为，重点是组织对吹哨者的报复，如报复的基础、方式和强度。他们提出了关于报复动机的假设，并通过吹哨者对报复感知的反应来检验这些假设。基于对不道德行为投诉的相对有效性的感知，研究发现打击报复最有可能发生在两种不同类型的吹哨者身上：一种是“由于年龄、经验或教育程度，对组织更有价值”的吹哨者，另一种是“由于缺乏威信或其他人对其投诉的支持，因而威胁较小”的吹哨者。他们认为，对这两个群体的报复是权力的结果，但原因是多种多样的：相对强大的吹哨者之所以被报复是因为可能对组织造成巨大的伤害。
内部吹哨者和外部吹哨者所受到的报复过程和程度各不相同。内部吹哨被视为对组织中的权力结构的挑战，一些管理者会立即采取行动，旨在压制或恐吓员工，例如，解雇。员工如果在外部举报不道德行为，那么无论他使用还是不使用内部渠道，都给管理者带来了两难的境地。如果管理层解雇了吹哨者，这些指控可能会成为头条新闻，而且解雇会使吹哨者的指控具有可信度。因此，管理层可能以缓慢的行动向员工施压，迫使其放弃自己的指控，或者试图诋毁员工，搜集“证据”支持随后的解雇。与内部吹哨者相比，向外部或组织外的人举报不道德行为的吹哨者往往会经历更大的报复，包括不当解雇。这是因为管理者可能会认为外部吹哨者对组织不忠。大多数公司相信他们有足够的、开放的内部报告机制，员工有责任使用这些渠道，而不是对外吹哨。尽管大多数吹哨者都收到了解雇合同的报复，但是外部吹哨者在被解雇的同时会遇到更多形式的报复。这种报复可能比利用内部渠道吹哨的人所遭受的更严重。因为使用外部渠道被解释为对本组织的结构和合法权威的威胁。这可能是由于吹哨者使用外部吹哨渠道，组织将受到直接的外部审查。该组织制裁的任何报复行为也可能通过这一外部渠道得到报告，从而进一步增加了公众监督和法律干预的可能性。考虑到大部分吹哨行为第一阶段往往在内部进行，如果对组织内的报复不加制止，组织将面临更大的外部吹哨风险，到时场面将无法收拾。所以，组织管理者严厉制止报复是完全有必要并且对组织是有利的。