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国际劳工组织将“吹哨行为”定义为“雇员或前雇员对雇主违法违规、危险或不端行为的举报”。经合组织的《反商业贿赂公约》将“吹哨行为”定义为“公共部门或私营部门雇员基于善意和合理的根据向相关部门举报的行为”。学者指出吹哨是保护大众免受伤害，避免影响大众利益，此种检举是基于公益目的。因此，吹哨属于公益检举、公益通报或者公益揭露。“whistle-blowing”原指在体育比赛中裁判高声吹口哨以判明犯规活动。Nader等（1972）首次在研究中将词义引申为组织成员对组织中发生的腐败、非法、欺诈等有害于公共利益的行为进行吹哨。此时的西方组织正处在员工由绝对忠诚于组织向抵制组织权威的转变时期，组织成员对组织中不道德行为的吹哨反映了当时人们视公共利益高于组织利益的社会潮流。
Near和Miceli（1985）将吹哨行为定义为组织中的现有成员或前成员将组织中其他成员所操纵的违法、不道德或违规的行为向可能影响该行为的个体或组织报告的行为，包括向上级领导或管理当局报告的内部吹哨行为，和向媒体、政府机构、非政府组织或专业组织等报告的外部吹哨行为。内部吹哨行为和外部吹哨行为存在前因与后果方面的差异，这一定义得到组织管理研究者一致的认可和引用。
一些学者将吹哨行为看成是一种自愿的亲社会行为。
和Weaver（2001）将吹哨行为定义为组织公民行为，即亲社会行为的一个子集。组织公民行为是组织内自愿的、有益的、额外的角色行为。亲社会组织行为是比组织公民行为更具包容性的结构。亲社会行为可以是角色规定的行为或者是自愿的角色外的行为，它可以是组织中试图帮助他人的任何行为。组织公民行为却专指额外的角色行为，即没有被正式的奖励制度直接或明确地承认，但是促进组织的有效运作。例如，内部审计员对不道德行为的报告并不被视为组织公民行为，因为这是一项具体的工作要求；而相反的，管理会计报告不道德行为被视为是组织公民行为，因为这不是工作要求所规定的行为（Seifert, 2006）。无论是哪种界定，吹哨行为具有的共同特点是：①吹哨行为的基本动机是阻止不道德行为，是希望造福社会、组织和他人的积极行为；②吹哨行为自主体现，自主裁量，不受强制要求。亲社会行为是指造福他人的自愿的积极社会行为，亲社会行为的定义中并不审视行为者的动机是否完全出于利他或无私目的，吹哨行为的特征与此一致（Dozier＆ Miceli, 1985）。尽管吹哨者的动机中可能包含获得奖励，但由于其行为基本动机是阻止组织中的不道德行为，组织或他人会从中获益，因此，吹哨行为应该被看成是亲社会行为。显然，亲社会行为视角强调的是行为结果，因为向内部吹哨的结果对组织相对更有利，因此，内部吹哨比外部吹哨更符合亲社会行为的特点。
吹哨行为具有风险性。一方面，吹哨决策面临道德困境，因为人们认为“雇员对雇主存在法律和道义上的忠诚义务”（Beauchamp＆Bowie, 1988），同时，人们也认为公民有责任和义务阻止组织中危险的不道德行为。吹哨决策需在“道德维护者”和“组织忠诚者”二者之间做出选择，如果做道德的“英雄”，则将成为组织的“叛徒”。为此，研究者试图对“忠诚”提出新的解释以解决潜在吹哨者的道德困境问题（Lindblom, 2007），如Vandekerckhove和Commers（2004）提出理性忠诚的概念，认为雇员所忠诚的对象不应该是组织实体，而是使命宣言、价值观宣言以及目标和行为准则的统一体。另一方面，吹哨决策包含经济理性分析的过程，即考量吹哨行为的成本和收益。其中，直接收益指不道德行为被制止，而直接成本是遭到组织报复，表现为吹哨者被终止职业生涯、被拉进“黑名单”，影响人际关系、影响职位升迁、因诉讼而失去积蓄、影响婚姻家庭甚至失去生命等。因此，缺乏对吹哨行为结果的良好预期以及预感到组织报复会使潜在吹哨者选择保持沉默或者选择离职以远离不道德行为（Bouville, 2008）。
作为亲社会行为，吹哨行为的多重动机、道德两难以及经济理性的性质特征足以说明吹哨决策不是一次简单的行动，而是一个动态和复杂的发展过程，其触发机制不单纯决定于某一种外因或内因，而是众多因素综合作用于整个决策过程的结果。
当组织成员做出吹哨决定后，需要进一步决策的问题是向谁吹哨。
吹哨行动被员工用来表达不满或愤怒，试图改变他们认为不可接受的情况。这种不满的表达可以向外部或内部当局报告。吹哨方式的划分依据其揭发不道德行为的渠道（Park等，2005）。向内吹哨是指向组织内的上级领导和管理当局报告问题，例如，道德监察员或举报热线；向外吹哨是指向政府机构、媒体或专业组织等报告问题。这两种方式都可以匿名进行，即吹哨人不披露其姓名，也可以以确定的方式进行。虽然从长期来看，吹哨行为是有利于组织、顾客、雇员、股东和社会等利益相关者的积极行为，却并不受组织领导者的欢迎。外部吹哨被视为违反了对组织的义务与忠诚契约，将组织的内部信息暴露给外部，损坏组织形象甚至使其陷入诉讼程序，因而是组织禁忌；内部吹哨被视为报告坏消息，挑战等级制度和领导权威，影响成员士气和破坏和谐关系，使组织日常运行程序受到影响（Miceli＆ Near, 1997）。尽管如此，随着员工决策自主权的加大，组织必须尽早获得不道德行为正在发生危害的信息。向内部吹哨可以确保组织运用自我纠正系统解决问题，并避免员工向外部吹哨造成的严重后果（Kaptein, 2010）。因此，内部吹哨作为组织伦理管理的重要工具，组织管理者必须采取措施有效地激励和利用。
Near和Miceli（1985）认为吹哨是个人向适当的内部或外部当局报告所关注的不道德行为的一种手段。一些重大的和众所周知的丑闻是在内部吹哨失败后才向外部方吹哨的。事件的严重程度和事件的责任人的地位是知情人做出向内吹哨还是向外吹哨的主要决定因素。当组织严格执行内部报告程序时，通常可以避免外部吹哨。研究表明，不道德行为的严重性、可能遭受的报复以及干预的有效性会影响外部吹哨和内部吹哨的选择。大多数吹哨者在向公众报告调查结果之前，首先会在内部披露观察到的不道德行为。尽管有人认为外部吹哨从长远来看确实有助于组织，但管理层鼓励内部吹哨。如果向内部披露了有关信息，而管理层没有或不能有效地处理这一问题，则可能导致公司形象不佳、业务关系不佳和工作程序中断而造成公司资源的巨大损失。
关于向谁吹哨的决定在政策方面有很大的模糊性。例如，美国部分地区要求外部吹哨，或向组织外的人吹哨，如相关的联邦机构。其他一些国家则要求向某些外部接受者报告，但没有规定该接受者是哪些人。一些国家要求员工首先依赖内部渠道，向组织内有足够权限解决问题的人举报不道德行为。另一些法规则对内部吹哨和外部吹哨没有任何规定。
员工在组织中的任期可能会影响其选择内部或外部吹哨渠道。新来者往往不太熟悉内部报告或影响变革的适当渠道（Micheli＆ Near, 1992），他们可能对公司的目标认同度较低，也缺乏对共同准则或企业文化运作方式的了解。因此，相对较新来的员工更可能依赖外部吹哨渠道，因为他们认为自己在组织上无能为力。另一个影响相对新来者对外吹哨的因素可能是他们在组织中积累了较少的个人投资，也不太关心如何以对组织危害最小的方式阻止不道德行为。由于任期较短，他们的损失较少。相反，任期较长的员工可能会具有一定的忠诚度，导致他们利用内部渠道举报不道德行为（Dworkin ＆ Baucus, 1998）。内部和外部渠道的选择可能因员工的教育、培训或技能水平而异。高技能或受过教育的员工可能依赖内部报告渠道。受过高等教育或技术熟练的员工通常更了解在何处举报不道德行为，包括在正常渠道受阻或上级管理层拒绝回应员工举报的情况下，公司内部可能存在的其他吹哨渠道。受教育程度或技能较低的员工更可能使用外部渠道举报不道德行为（Callahan ＆Dworkin, 1994），因为他们可能认为内部渠道风险更大。管理层可能会因为“抱怨”“制造麻烦”或“不忠诚”而立即解雇吹哨者。受过较少教育和培训的员工通常比高技能或受过高等教育的员工更难找到新的工作。向外部渠道，如政府机构或新闻界报告不道德行为，也更有可能导致管理层施加报复。员工通常可以匿名通知外部消息来源，或者当他们认为信息接收者会保护他们免受管理层的报复行动时会采取吹哨行动。
情境因素也影响吹哨者选择对内吹哨和对外吹哨。与吹哨者相比，从事不法行为的个人及其培训或技能水平可能会影响内部或外部渠道的选择。如果吹哨者从事的工作所要求的教育或技能水平低于作恶者，吹哨人可能依赖外部渠道，并提供更多的证据来支持其指控；如果不法行为有可能造成严重危害，例如，健康或安全问题，并且组织依赖不法行为在其行业中进行有效竞争，则吹哨者更有可能向外部举报。另外，吹哨者倾向于在环境不利的情况下对外吹哨。例如，如果组织不容忍员工的异见，则员工会向外吹哨。然而，这是假设吹哨人有足够的证据证明不法行为是可信的，或者外部的信息接收者能成功解决所举报的不道德行为。律师和专家通常建议吹哨者在说出真相之前，尤其是在使用外部渠道时，获取备忘录、公司文件或其他支持存在不法行为的有形证据。一些有关吹哨的法律要求吹哨者能够提供有力的证据。员工、客户、供应商或其他目击不法行为并能证实吹哨指控则可为吹哨者提供有力的证据。
不道德行为所涉及或可能导致的伤害的性质或类型也会影响吹哨方式的决策。伤害类型学研究人员考虑事件的严重性和活动的潜在后果，对不道德行为进行分类。涉及人身伤害的不法行为、危害公众或工人的安全或健康，这些具有潜在的严重后果事件是特别令人信服的吹哨理由。当代严重的不法行为还包括操纵价格的活动、财产损失或损害等，而歧视或造成情感压力或者口头性骚扰等属于不太严重的类型。一般报告身体伤害的不道德行为比危害性较小的不道德行为（如财政违规或歧视）更频繁。吹哨者发现不道德行为涉及较轻类型的伤害，如经济或心理伤害（如挪用资金或侵犯个人权利），可能会选择内部渠道。当组织未能在内部处理吹哨者提出的问题，或员工因害怕报复而选择放弃内部渠道时，外部渠道报告的可能性会随着不道德行为的危害和严重性而增加。
早在十八世纪中期，英国政治家柏克就断言：“邪恶获胜的唯一必要条件是好人的袖手旁观。”该论断既指出了吹哨行为对伦理治理的重要性，同时也暗示了其不易发生的事实。组织中的吹哨行为不受强制要求，自主体现和裁量，其基本动机是阻止组织中不道德行为的继续存在。有效的吹哨行为有益于社会，例如，因为员工的吹哨，公司生产的危险药品被召回，从而挽救了公众的生命健康；吹哨虚假财务报表使公众免于被误导，从而挽救经济损失等（刘燕等，2014）。吹哨行为效果指不道德行为在合理时间内因为被吹哨而终止或部分终止的程度（Near＆ Miceli, 1995）。Micheli和Near（1992）定义了吹哨行为的有效性，即组织是否采取措施调查不道德行为，停止不道德行为，或做出符合吹哨者建议的改变。一些研究者认为，吹哨渠道的选择与吹哨的有效性并无关联，但也有研究人员指出，外部吹哨比内部吹哨的效率更高，原因是外部吹哨人会引起外部利益相关者的注意，如媒体、政府机构和消费者团体。相反，组织可以更容易忽略依赖内部渠道吹哨不道德行为的员工的投诉或指控。根据内部和外部吹哨渠道的选择，以及不道德行为的危害类型，吹哨行为的有效性各不相同。通过外部渠道披露对身体有害的不法行为的吹哨人比通过内部渠道吹哨危害性较小的不法行为的吹哨人能更有效地促使其组织发生变革。
有效的吹哨行为会给组织带来益处：如果组织自我纠正不道德行为，员工就没必要向外部报告问题，从而保全组织声誉并节省法律诉讼成本；另外，加强组织的伦理文化。没有不道德行为或者很快纠正不道德行为的组织会加强员工的满意度和组织承诺；如果员工看到不道德行为不吹哨或者吹哨受到忽视，则对社会产生不良影响，并且外部机构和立法者会采取行动处理组织的问题。然而，尽管吹哨行为可能带来益处，但高层管理者很可能拒绝改变。比如，不道德行为可能对某些组织成员有利、对管理者有利；不道德行为在管理者看来不是特别严重或者不存在；不道德行为在组织被常态化；高层管理者不喜欢吹哨人挑战自己的决策权威，等等。有时不道德行为由对组织非常有价值的成员做出，而高层管理者并不希望失去他们，也不希望让他们丢了面子。更可能的是，高层管理者和其他同事都知道这些不当的行为，明面或暗地里帮其掩盖，或者将其常态化、制度化、合理化和社会化。官僚机构的高层管理者当然更不愿意自己的权威被吹哨人挑战。向下级妥协将影响他们未来的决策权威。他们也不敢承担让下属产生对组织未来决策存疑的任何风险。与此相关的是，纠偏即使对整个组织有利，但是对决策者也可能不利。纠偏的前提在于首先承认问题，一旦承认了将可能带来地位和权力的丧失，奖金和工作的丢失，甚至民事和刑事诉讼，尤其是当问题严重的时候。更不幸的是，决策者可能觉得改变会在某种程度上损害组织的利益。因此，他们会拒绝改变，继续保持对过往判断的坚持。这样一来，组织决策者和高层管理者将会对外在威胁无感，组织将日趋僵化，即使改变其实是对组织有利的。高层管理者愿意做出改变的往往是一些程度更轻、持续时间更短的行为不当问题。另外，如果吹哨人地位特殊、权力更大，问题得到解决的概率也就越大，与此同时，吹哨人遭受报复的概率也更小。
已有研究主要从三个方面探讨吹哨行为取得效果的影响因素：一是代表吹哨者权力的相关变量，如职位、角色责任、自我效能、情境平衡力等影响吹哨行为的有效性；二是如果不道德行为人掌握了组织依赖的资源，则拥有更大的权力，他们运用权力可以使观察者保持沉默，或者使组织的高层管理人员不采取纠正行动，使得吹哨行为无效；三是如果组织将不道德行为当成组织持续从外部环境获得资源的途径，即组织依赖于不道德行为，则组织高层管理者不倾向于停止这些不道德行为，从而促使吹哨行为无效。