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2.1 第三种选择:敏控项目管理

不同于传统以计划和控制为导向、步步为营的瀑布式项目管理,伴随着高不确定性和模糊性的动态商业环境,组织中的项目更像从固定靶射击训练变成了移动靶射击比赛,甚至变成了竞争激烈、飘忽不定的飞碟射击竞赛。这样以终为始,就需要重新定义项目成功的终点衡量标准。当项目成功的准则由项目产出(做完)向项目收益(做成)聚焦的时候,项目成功的衡量标准就不再是时间、成本、质量和范围,而变成了利益相关方更关注的风险和收益,项目的挑战性陡然剧增。因此,基于价值追求、按阶段迭代实现步步为“赢”的敏捷式交付就自然涌现。如何适应项目交付敏捷化的趋势,同时兼顾组织对项目的可预测、可衡量的受控要求,就变成一个现实挑战,即组织需要项目状态可控,项目管理团队需要敏捷交付。

如果项目更像目标相对静态的登山或结果预测性高的跟团旅行,即项目成果的清晰度高,有一个好的过程往往就有一个好的结果,那么关注“做完”的步步为营的瀑布式交付更能保证过程的可控性。因为这样的项目如果顺利交付完成,项目成果达成就很有保障。如果项目更像动态不确定的航海或结果模糊的自驾游,即项目成果的模糊度高、未知性大,项目成果往往需要通过阶段迭代渐进明晰,那么聚焦“做成”的步步为“赢”的敏捷式交付更能提高项目的成功率。因为这样的项目成功率往往偏低。结论就是:前者的项目类型通过强化控制来降低项目失败的风险,因为这样的项目往往是不失败即成功,而后者的项目类型需要通过敏捷迭代、阶段路径动态捕获项目成功的机会。

理解了强化项目管控的瀑布式(标准答案法)和强化价值驱动的敏捷式(路径明晰法)交付方法的应用条件与场景,那么,组织如何确保项目受控?自我管理敏捷交付导向的项目管理团队对敏控管理一体化整合实践需求自然涌现,特别是对那些强化策划和管控的传统型组织。这也正是本书重点介绍的内容。 +2862ggZQG0O5t3MtvyL6piA+cvUeXtLapQI3lMQ7/6/fzpVAG4K1QEr58YLsepH



2.2 通过项目复杂度画像,洞察项目敏控度

来源于实践总结的敏控项目管理一体化整合方法要回答的不是项目要不要控制或敏捷,而是项目受控需要到什么程度,项目需要多么敏捷,即控制和敏捷的合理程度——敏控度。

洞察项目敏控度需要基于项目情境,主要考虑项目所在组织的内部环境(如是管控型导向还是授权型导向,是新兴成长期还是稳定成熟期等)和外部商业环境(特别是行业和地域特征,如是合规监管型行业还是高度竞争型行业等),最关键的是要理解项目本身的情境特征。我们从项目的五个典型特征(见图2.1)来理解一个项目。这些特征既是项目存在的价值基础,也是项目的种种挑战(难点)根源所在。项目经理对此必须有深入的理解并制定应对策略,以便更从容地开展项目工作,成功交付项目。

1.独特性

项目的独特性(Unique)也称唯一性、差异性。每个项目都有其独特的不可替代的价值,而且构成项目的组合因素一定在某一方面是唯一的,这也是项目存在的价值基础和基本特征,即独特性是项目区别于日常重复性运营工作的根本所在。

图2.1 项目的五个典型特征

项目产出(产品)的独特性既是项目专业技术的难点,也是项目的创新机会所在。一般来说,项目产出越独特,可参考物就越有限,项目失败的概率就越高,但成功后的价值往往就越大。因此,这就特别需要关注交付的项目经理和聚焦价值的产品经理之间的协同合作。项目可以选择敏捷迭代的MVP策略,在不同阶段持续验证项目专业技术的可行性和产品价值的可达成性。

2.跨职能性

项目的跨职能性(Cross-functional)是指不同技能、不同职能部门甚至不同组织的项目管理团队临时在一起工作。这种临时组织形式是用来管理跨职能协作的,目的是让不同职能部门的人,为了一个共同的目标而临时打破边界进行有效协作。随着越来越明显的项目管理团队成员工作虚拟化的趋势,其难度不言而喻。这就意味着,在项目管理团队内部一定会对目标和利益不同的相关方产生不同影响。例如,对发起方和实施方来说,双方参与项目的动机通常不同,所以项目往往也伴随着组织内部或组织之间的紧张、压力和冲突。

项目的这种典型跨职能性也有助于区别部门内临时性阶段任务小组,避免出现过度管理。项目跨职能越多,特别是涉及跨其他不同组织,项目管理团队分工就越被强化,明确角色、职责和任务的要求就越高,分层管控的概念就越强,采用敏捷交付的可行性就越低。

3.变革性

项目是引入变革(Change)的手段。从项目产出到项目成果的转化直至最终收益的实现,其间必然涉及对人(多为用户)的行为和习惯的改变,这具有极高的挑战性。因为很少有人愿意主动改变自己。无论在工作中还是生活中,改变习惯都是不容易的。如果这种改变不成功,项目的收益就无法实现,也就是说,这个项目是失败的。

作为关注价值实现的项目经理,对项目目标实现的难度,特别是项目收益实现的难度,一开始就要从利益相关方特别是项目产出使用者的视角思考和部署,以步步为“赢”的敏捷式变革策略有节奏地交付产品,波浪式影响用户去改变行为,实现项目收益。

4.不确定性

项目的不确定性(Uncertainty)是指项目过程的未知性。项目本身固有的特点会使项目过程比正常经营遇到更多的威胁与机会。因此,项目面临更多的风险,也必然更具有不确定性。这种风险可能来自内部事件,如关键项目成员流失、其他项目资源的冲突,也可能来自更加不可控制的外部,如监管政策改变、技术更新、疫情影响等。“计划赶不上变化。”这句话很好地诠释了面对高不确定性项目,项目经理需要多划分路径阶段,以阶段的确定性来管控项目周期的不确定性,分阶段聚焦项目成果的敏捷交付策略。

5.临时性

项目的临时性(Temporary)是指项目明显的生命周期特征,即项目有明确的开始和明确的结束。因为项目目标关注的层次不同,如产出、能力、成果或收益,项目涉及的利益相关方也就不同,其开始和结束自然也不一样。

因此,每个项目的开始和结束需要明确的共识,但不存在公认标准。不管如何定义,由于其临时性的特征,更需要通过启动、阶段评审、收尾等仪式感强化其存在的价值。

“锣鼓长了没好戏。”这句话也很好地诠释了动态多变商业环境下项目周期长带来的项目高不确定性。项目通过分期、分阶段里程碑聚焦价值交付的敏捷策略往往也是应对这种挑战的一个上策。

贴士

基于五个典型特征的项目画像工具

(1)打开微信进入“敏控敏控”小程序。

(2)点击项目雷达图,选择一个自己的实际项目完成项目五维雷达图画像。

(3)点击分析,了解选择项目的敏控度及推荐的敏控策略。

一项工作被称为项目,就会具备独特性、跨职能性、变革性、不确定性和临时性的特征。这些特征使项目比其他工作面临更多的未知和挑战,我们把这些不确定性对目标的影响称为风险。

面对快速多变的商业环境,如何适应变化捕获机会,动中求静管控风险,渐进转化萃取价值,敏捷行动快速实现收益,是组织当下对成功项目管理的综合诉求。 VQczKf25H4e5+oRBeT992IbsqwrxeSUgk4VWK9r2HZVQWK24KMx9zFXbtyAC1yOa



2.3 基于情境的敏控项目管理:组织如何受控,团队多么敏捷

项目管理和其他管理一样,基本的结构化方法是三分法:分类管理、分级控制、分步执行。我们首先把复杂问题简单化,即从项目中把管理工作和专业工作分开,项目管理的目的是对交付项目产出的专业工作加以合理管控,从而保障项目目标的实现。

项目管理的循环(见图2.2)包括计划、授权、监督和控制。项目需要一个相对静态的控制基线,即项目经理需要综合项目目标、愿景、资源、风险和约束条件等多种因素制订计划,然后以此为基线动态地监督和控制计划的进展和执行情况。计划的制订和维护过程同时体现了项目管理的动态授权过程,也就是组织对项目以及项目组织内部的授权能力。这往往受制于项目所在组织的内控体系和风险文化,这个动态授权过程基本上决定了项目组织具有的弹性敏捷程度。

图2.2 项目管理的循环

身处激荡变化的动态商业环境,组织的差异化日趋明显,项目本身的个性特征日益突出。

同时,项目目标从项目产出转向项目收益已成为大势所趋,关注价值的敏捷交付需求持续升温。个性、团队、授权、赋能、领导力成了交付团队的热门话题。

项目越来越高的不确定性、越来越低的收益转化率,使得组织更加强化项目可预测的管控能力,更加关注经验教训的学习和共性方法的对标,通过流程制度化强化项目计划的管控执行。一个有力的例证是项目管理办公室在组织中的影响日趋重要。

组织层面对项目的管控力和项目层面对交付团队的领导力有了双重要求,即如何在项目受控的环境下实现敏捷交付。

在这个没有标准答案、没有现成参照系、需要重新定义管理、重新定义项目的时代,如何实现组织受控、团队敏捷的项目管理结果?

我们的答案是:自定义。即组织需要基于个性情境的分析,参照共识的方法论,因地制宜,因人而异,因时而变。

以静制动,依计划抓管控;以动应变,靠迭代去验证;动中求静,分阶段渐进明晰实现收益。以计划的时间颗粒度、授权的例外管理和阶段论证为抓手,在变化过程中追求项目的受控和敏捷的动态平衡。这种平衡必然由组织基于情境自己定义(见图2.3)。

图2.3 基于情境的敏控项目管理

本章小结

除选择了正确的项目外,还需要把这个项目构建成功。受控和敏捷,不是一个二选一的难题,而是可以在组织受控的环境下,授权交付团队基于项目复杂度画像洞察的敏控度需求,因地制宜、因人而异、因时而变,按需采纳步步为营的瀑布式或步步为“赢”的敏捷式交付方法,从而实现组织可以安心受控、项目管理团队可以开心敏捷的双赢结果。 VQczKf25H4e5+oRBeT992IbsqwrxeSUgk4VWK9r2HZVQWK24KMx9zFXbtyAC1yOa

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