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当今社会各行各业高速发展，对于项目经理来说，需要基于业务发展，积极应变，主动探索项目管理新模式，提高跨部门协作效率，助力项目快速交付。敏控项目管理一体化整合框架，提供了一套实践方法论，采用基于原则的标准，为项目管理提供支持，方便项目经理基于情境自定义项目管控模式，推动项目交付成果转化，最终实现项目价值收益。敏控无定式，但管理有原则。敏控项目管理一体化整合框架涵盖的七项原则（见图3.6），确保整个项目组织遵循相同的价值观和行为准则。
图3.6 敏控项目管理七项原则
从某种角度上讲，相关方都满意则意味着项目成功。项目经理需要持续关注相关方的诉求，特别是在项目启动前期以及下一个阶段开始前。识别相关方并分析他们的诉求，然后针对不同层次的相关方制订沟通计划来应对这些诉求，这对项目的成功非常关键。
当前项目所处环境复杂多变，项目经理需要调整好在项目管理团队中的角色定位，积极为项目管理团队开展服务支持，消除项目内外部障碍，成为勤勉、尊重和关心他人的服务式管家。
敏捷教练——公仆式领导
公仆式领导的作用是为团队提供服务，清除各种障碍。公仆式领导实践并传播敏捷，具体职责包括：与团队一起定义目标，鼓励每个成员做出贡献，不必遵循“完美”过程，更加注重结果。
项目经理要始终铭记发起人为什么要开展项目，想获得怎样的变革，构建怎样的组织能力，获取怎样的收益。当项目不可能达到此目的时，项目经理要采取措施及时纠偏，甚至中止项目。这将保证“项目值得投资、解决方案可交付、用户收益可实现”三个条件始终成立。
在敏控环境下，项目经理要理解MVP的概念及其核心精髓。整个项目中持续的业务验证活动也将重点关注在保持MVP始终有效上。例如，一个在线系统的MVP可以是包含一个简单登录页面的服务描述。如果没有足够多的访客表现出对这个服务的兴趣，就可以不再提供这项服务。
项目管理委员会可以基于项目风险，将项目划分成若干个管理阶段，并逐个授权给项目经理。只有上一个阶段获得项目管理委员会的认可，才会授权项目经理组织开展下一个阶段的工作。在这一原则指导下，项目经理可以制订覆盖整个项目生命周期的高阶项目计划，然后制订覆盖即将开始的下一个管理阶段的详细“阶段计划”，而后续管理阶段的详细计划则不需要制订。当下一个阶段临近时，项目经理向项目管理委员会报告本阶段的结果和下一个阶段的详细阶段计划，在获得项目管理委员会的授权后才开展下一个阶段的工作。
这种机制使项目管理委员会能够将项目的日常管理工作委托给项目经理，但依然能够在关键节点参与项目决策，从而避免项目一旦启动就失去控制的风险。同时按照逐个阶段进行计划、授权、监督和控制，在一定程度上解决了“计划赶不上变化”的问题。
不同层次的管理者，设置自己关心的项目绩效指标和可以接受的“允许偏差”，然后授权给下一层人员。当下一层人员预计允许偏差要被突破时，要立即向上一层管理者报告，以便给上一层管理者提供机会决策项目将如何纠偏甚至中止。
通过设置允许偏差并建立例外管理机制，管理者能够将“受控”和“自我管理”的理念完全协同起来。在高度敏捷的项目情境下，时间和成本的允许偏差的设置极为严格，这有利于获得敏捷实践指南中各种策略的好处。
吸取经验教训要求项目经理不断回顾过去、展望未来，有利于让项目保持受控，并通过反复沟通、减少用户反馈的频度、不断复盘等方式改进项目管理和专业交付工作，实现成功的项目管理的目的。
敏捷方法中的回顾会议
团队对敏捷方法中的每个迭代会召开回顾会议。在回顾会议上，每个团队成员需要重点总结：
● 自己在这个迭代中做得好的地方。
● 自己在这个迭代中做得不好的地方。
● 团队需要改进的地方。
项目具有独特性，每个项目都存在于特定的环境下，因此没有一成不变的项目管理方法。在一定程度上，每个项目都需要基于情境进行裁剪，因地制宜，应需而变，自定义符合自身情境的项目管控模式。
裁剪是项目管理团队对项目管理方法、治理和过程做出深思熟虑的调整，使之更适合特定环境和当前任务。项目管理团队也可以对适当的框架内容进行裁剪，从而让该框架带来灵活性，在项目生命周期内持续产生积极的成果。商业环境、团队规模、不确定性和项目复杂度等都是如何进行裁剪的考虑因素。项目管理团队可以使用“刚好够”的管理过程、方法、模板和工件来实现项目期望的成果。裁剪旨在最大化价值、管理制约因素并提高团队绩效。
本章介绍了自上而下发展出来的项目管理实践指南、自下而上涌现出来的敏捷实践指南，并根据它们各自的定位，提出了既受控又敏捷的敏控项目管理一体化整合框架。特别介绍了项目开发方法，通过示例说明自定义的敏控项目管理实践，确保项目交付成果，实现收益价值。
最后介绍了敏控项目管理一体化整合框架的七项原则，即关注相关方诉求、管家式管理、持续的项目论证、按阶段管理、例外管理、吸取经验教训、基于情境自定义，为项目经理提供了简单清晰的实践参照。