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项目管理和其他管理一样，基本的结构化方法是三分法：分类管理、分级控制、分步执行。我们首先把复杂问题简单化，即从项目中把管理工作和专业工作分开，项目管理的目的是对交付项目产出的专业工作加以合理管控，从而保障项目目标的实现。
项目管理的循环（见图2.2）包括计划、授权、监督和控制。项目需要一个相对静态的控制基线，即项目经理需要综合项目目标、愿景、资源、风险和约束条件等多种因素制订计划，然后以此为基线动态地监督和控制计划的进展和执行情况。计划的制订和维护过程同时体现了项目管理的动态授权过程，也就是组织对项目以及项目组织内部的授权能力。这往往受制于项目所在组织的内控体系和风险文化，这个动态授权过程基本上决定了项目组织具有的弹性敏捷程度。
图2.2 项目管理的循环
身处激荡变化的动态商业环境，组织的差异化日趋明显，项目本身的个性特征日益突出。
同时，项目目标从项目产出转向项目收益已成为大势所趋，关注价值的敏捷交付需求持续升温。个性、团队、授权、赋能、领导力成了交付团队的热门话题。
项目越来越高的不确定性、越来越低的收益转化率，使得组织更加强化项目可预测的管控能力，更加关注经验教训的学习和共性方法的对标，通过流程制度化强化项目计划的管控执行。一个有力的例证是项目管理办公室在组织中的影响日趋重要。
组织层面对项目的管控力和项目层面对交付团队的领导力有了双重要求，即如何在项目受控的环境下实现敏捷交付。
在这个没有标准答案、没有现成参照系、需要重新定义管理、重新定义项目的时代，如何实现组织受控、团队敏捷的项目管理结果？
我们的答案是：自定义。即组织需要基于个性情境的分析，参照共识的方法论，因地制宜，因人而异，因时而变。
以静制动，依计划抓管控；以动应变，靠迭代去验证；动中求静，分阶段渐进明晰实现收益。以计划的时间颗粒度、授权的例外管理和阶段论证为抓手，在变化过程中追求项目的受控和敏捷的动态平衡。这种平衡必然由组织基于情境自己定义（见图2.3）。
图2.3 基于情境的敏控项目管理
除选择了正确的项目外，还需要把这个项目构建成功。受控和敏捷，不是一个二选一的难题，而是可以在组织受控的环境下，授权交付团队基于项目复杂度画像洞察的敏控度需求，因地制宜、因人而异、因时而变，按需采纳步步为营的瀑布式或步步为“赢”的敏捷式交付方法，从而实现组织可以安心受控、项目管理团队可以开心敏捷的双赢结果。