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来源于实践总结的敏控项目管理一体化整合方法要回答的不是项目要不要控制或敏捷，而是项目受控需要到什么程度，项目需要多么敏捷，即控制和敏捷的合理程度——敏控度。
洞察项目敏控度需要基于项目情境，主要考虑项目所在组织的内部环境（如是管控型导向还是授权型导向，是新兴成长期还是稳定成熟期等）和外部商业环境（特别是行业和地域特征，如是合规监管型行业还是高度竞争型行业等），最关键的是要理解项目本身的情境特征。我们从项目的五个典型特征（见图2.1）来理解一个项目。这些特征既是项目存在的价值基础，也是项目的种种挑战（难点）根源所在。项目经理对此必须有深入的理解并制定应对策略，以便更从容地开展项目工作，成功交付项目。
项目的独特性（Unique）也称唯一性、差异性。每个项目都有其独特的不可替代的价值，而且构成项目的组合因素一定在某一方面是唯一的，这也是项目存在的价值基础和基本特征，即独特性是项目区别于日常重复性运营工作的根本所在。
图2.1 项目的五个典型特征
项目产出（产品）的独特性既是项目专业技术的难点，也是项目的创新机会所在。一般来说，项目产出越独特，可参考物就越有限，项目失败的概率就越高，但成功后的价值往往就越大。因此，这就特别需要关注交付的项目经理和聚焦价值的产品经理之间的协同合作。项目可以选择敏捷迭代的MVP策略，在不同阶段持续验证项目专业技术的可行性和产品价值的可达成性。
项目的跨职能性（Cross-functional）是指不同技能、不同职能部门甚至不同组织的项目管理团队临时在一起工作。这种临时组织形式是用来管理跨职能协作的，目的是让不同职能部门的人，为了一个共同的目标而临时打破边界进行有效协作。随着越来越明显的项目管理团队成员工作虚拟化的趋势，其难度不言而喻。这就意味着，在项目管理团队内部一定会对目标和利益不同的相关方产生不同影响。例如，对发起方和实施方来说，双方参与项目的动机通常不同，所以项目往往也伴随着组织内部或组织之间的紧张、压力和冲突。
项目的这种典型跨职能性也有助于区别部门内临时性阶段任务小组，避免出现过度管理。项目跨职能越多，特别是涉及跨其他不同组织，项目管理团队分工就越被强化，明确角色、职责和任务的要求就越高，分层管控的概念就越强，采用敏捷交付的可行性就越低。
项目是引入变革（Change）的手段。从项目产出到项目成果的转化直至最终收益的实现，其间必然涉及对人（多为用户）的行为和习惯的改变，这具有极高的挑战性。因为很少有人愿意主动改变自己。无论在工作中还是生活中，改变习惯都是不容易的。如果这种改变不成功，项目的收益就无法实现，也就是说，这个项目是失败的。
作为关注价值实现的项目经理，对项目目标实现的难度，特别是项目收益实现的难度，一开始就要从利益相关方特别是项目产出使用者的视角思考和部署，以步步为“赢”的敏捷式变革策略有节奏地交付产品，波浪式影响用户去改变行为，实现项目收益。
项目的不确定性（Uncertainty）是指项目过程的未知性。项目本身固有的特点会使项目过程比正常经营遇到更多的威胁与机会。因此，项目面临更多的风险，也必然更具有不确定性。这种风险可能来自内部事件，如关键项目成员流失、其他项目资源的冲突，也可能来自更加不可控制的外部，如监管政策改变、技术更新、疫情影响等。“计划赶不上变化。”这句话很好地诠释了面对高不确定性项目，项目经理需要多划分路径阶段，以阶段的确定性来管控项目周期的不确定性，分阶段聚焦项目成果的敏捷交付策略。
项目的临时性（Temporary）是指项目明显的生命周期特征，即项目有明确的开始和明确的结束。因为项目目标关注的层次不同，如产出、能力、成果或收益，项目涉及的利益相关方也就不同，其开始和结束自然也不一样。
因此，每个项目的开始和结束需要明确的共识，但不存在公认标准。不管如何定义，由于其临时性的特征，更需要通过启动、阶段评审、收尾等仪式感强化其存在的价值。
“锣鼓长了没好戏。”这句话也很好地诠释了动态多变商业环境下项目周期长带来的项目高不确定性。项目通过分期、分阶段里程碑聚焦价值交付的敏捷策略往往也是应对这种挑战的一个上策。
基于五个典型特征的项目画像工具
（1）打开微信进入“敏控敏控”小程序。
（2）点击项目雷达图，选择一个自己的实际项目完成项目五维雷达图画像。
（3）点击分析，了解选择项目的敏控度及推荐的敏控策略。
一项工作被称为项目，就会具备独特性、跨职能性、变革性、不确定性和临时性的特征。这些特征使项目比其他工作面临更多的未知和挑战，我们把这些不确定性对目标的影响称为风险。
面对快速多变的商业环境，如何适应变化捕获机会，动中求静管控风险，渐进转化萃取价值，敏捷行动快速实现收益，是组织当下对成功项目管理的综合诉求。