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年度市场计划预算的具体执行方式主要有两种：从上到下和从下到上。
（1） 从上到下：财务部门从业务发展的角度，分给市场部门一定比例的市场预算，“看菜吃饭”，层层分解 。
说到这，先谈谈很多企业CEO关注的话题：营销费用占营业额的多少才算比较合理？这个题目放在传统营销年代，是有经验值可参考的。比如10年前有一条不成文的行规（至少在外企内部是这样）：To B类企业市场营销费用应占公司营业额的2%～5%，To C类企业市场营销费用应占营业额的10%～15%。
具体到某家企业，因为所处行业、销售收入等具体情况都不一样，所以除了销售额，还要考虑公司营业状况、利润变动情况，以及往年市场营销产出等。数字时代，我们有了更多的数据作为决策依据。比如可针对上一年的市场执行结果进行归因分析，还可通过模型结合财务数据、销售渠道、客户类别做综合预算。
市场预算也与企业所处的阶段有非常大的关系。比如企业正在起步期，并且拿到了大笔融资，那么砸钱来做市场声量就是合情合理的。如果企业到了稳定发展期，品牌知名度已经很高了，那么市场的投入可以更多集中在有产出的商机挖掘上，其他方面的投入应少一些。
拿到了财务预算，可以按照前面说的，先把一定要做的产品GTM、活动计划所需费用算进去，然后根据业务ROI要求，选择合适的营销手段。
如果企业有多个分公司，或者针对行业或大客户类别进行了细分，那还需要在筹划完公司大活动之后，按照各个分公司或者负责不同业务线、客户的部门所占销售份额等，把预算分配下去，并拟定详细的执行计划。
（2） 从下到上：把想做的列出来，从ROI出发，从各个区域或者业务角度出发，提需求，报预算 。
这也是大多数公司做市场费用预算的方法，在使用这种方法时最让人痛苦的就是费用屡次被“砍”。我们必须在做预算的时候想清楚，哪些费用是为了带来品牌知名度，没有快速回报的，哪些是快速产出商机的。对于后一种情况，我们还需要证明这种投入为什么可以获得预期回报，尽量做到有备而来，这样即便因为各种因素我们不得不面临费用被“砍”，也可以按照业务需要快速调整，避免被“砍”太多。
图1-6所示是按照前面的执行计划做的费用预算。
图1-6 费用预算
从上到下和从下到上，到底哪种方式更好？这个不能一概而论。从上到下的优点是减少了来来回回沟通交流的时间，缺点是限制了创新；从下到上的优点是有更多的想象空间，但是会带来拉锯战和博弈战。最好两种方法都采用，互相结合与平衡。
预算管理是整个市场计划中最难的一部分，“有投入才有回报”是真理，没有投入做基础，营销肯定是做不好的。但是以较少的投入获得较高的销售收入是优秀市场总监的价值所在。