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三、营销预算

年度市场计划预算的具体执行方式主要有两种:从上到下和从下到上。

(1) 从上到下:财务部门从业务发展的角度,分给市场部门一定比例的市场预算,“看菜吃饭”,层层分解

说到这,先谈谈很多企业CEO关注的话题:营销费用占营业额的多少才算比较合理?这个题目放在传统营销年代,是有经验值可参考的。比如10年前有一条不成文的行规(至少在外企内部是这样):To B类企业市场营销费用应占公司营业额的2%~5%,To C类企业市场营销费用应占营业额的10%~15%。

具体到某家企业,因为所处行业、销售收入等具体情况都不一样,所以除了销售额,还要考虑公司营业状况、利润变动情况,以及往年市场营销产出等。数字时代,我们有了更多的数据作为决策依据。比如可针对上一年的市场执行结果进行归因分析,还可通过模型结合财务数据、销售渠道、客户类别做综合预算。

市场预算也与企业所处的阶段有非常大的关系。比如企业正在起步期,并且拿到了大笔融资,那么砸钱来做市场声量就是合情合理的。如果企业到了稳定发展期,品牌知名度已经很高了,那么市场的投入可以更多集中在有产出的商机挖掘上,其他方面的投入应少一些。

拿到了财务预算,可以按照前面说的,先把一定要做的产品GTM、活动计划所需费用算进去,然后根据业务ROI要求,选择合适的营销手段。

如果企业有多个分公司,或者针对行业或大客户类别进行了细分,那还需要在筹划完公司大活动之后,按照各个分公司或者负责不同业务线、客户的部门所占销售份额等,把预算分配下去,并拟定详细的执行计划。

(2) 从下到上:把想做的列出来,从ROI出发,从各个区域或者业务角度出发,提需求,报预算

这也是大多数公司做市场费用预算的方法,在使用这种方法时最让人痛苦的就是费用屡次被“砍”。我们必须在做预算的时候想清楚,哪些费用是为了带来品牌知名度,没有快速回报的,哪些是快速产出商机的。对于后一种情况,我们还需要证明这种投入为什么可以获得预期回报,尽量做到有备而来,这样即便因为各种因素我们不得不面临费用被“砍”,也可以按照业务需要快速调整,避免被“砍”太多。

图1-6所示是按照前面的执行计划做的费用预算。

图1-6 费用预算

从上到下和从下到上,到底哪种方式更好?这个不能一概而论。从上到下的优点是减少了来来回回沟通交流的时间,缺点是限制了创新;从下到上的优点是有更多的想象空间,但是会带来拉锯战和博弈战。最好两种方法都采用,互相结合与平衡。

预算管理是整个市场计划中最难的一部分,“有投入才有回报”是真理,没有投入做基础,营销肯定是做不好的。但是以较少的投入获得较高的销售收入是优秀市场总监的价值所在。 Lkl+Q1ibWMX6b0pVVbJZQCoTC1t/3vmblJ1eVz9sYHalf4A8208fxOBfjtpONLCn

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