第一节
岗位价值评估的方法

岗位价值评估是在工作分析的基础上，采取科学有效的方法，对岗位在组织内部的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等一系列要素进行评估，从而确定岗位间的相对价值，建立起一定的价值排序。岗位价值评估的结果最终会形成岗位价值矩阵，基于岗位价值矩阵来设计企业的岗位级别体系，即职级，和企业的薪酬级别体系，即薪级。

在岗位价值评估过程中，评估的方法是我们首要考虑的问题。不同的评估方法，有着不同的流程和要求，同时也会产生不同的评估结果，会对我们最终设计的薪酬体系有很大的影响。所以，如何选择一套适合企业自身的岗位价值评估方法，是摆在所有薪酬设计者面前的第一个难题。

常见的岗位价值评估方法有七种：排序评估法、分类评估法、市值评估法、因素比较评估法、要素点值评估法，以及国际通用的美世国际职位评估系统、海氏价值评价法等。

一、排序评估法

排序评估法是选取某类特定的岗位评估因素，比如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等，对各岗位的相对价值进行比较，进而排列出高低次序。常用的排序评估法有两种形式：直接排序法和两两比较法。

（一）直接排序法

直接排序法是最简单的岗位价值评估方法，只需要简单地根据岗位的价值大小，由高到低或由低到高，对岗位进行总体的排序即可，操作十分简单。

首先，由评价人员确定评价标准，一般是用组织整体性的目标和利益作为基础，或者以岗位对组织战略和目标的贡献度作为评价标准，来界定岗位的相对价值。

其次，根据评价标准对所有参评岗位的重要性做出评判，找到最重要的岗位作为序号1，然后按照重要性逐级往下排列。

再次，将所有评估人员评定的结果加以汇总，得到序号和。

从次，将序号和除以评价人数，得到每个岗位的平均排序数。

最后，根据各岗位平均排序数的大小，按照评定出的岗位相对价值，按照从大到小或从小到大的顺序排列。

案例：表2-1为某企业运用排序评估法对各经理岗位的评估。

首先，5名评估员分别按照岗位重要性的高低为5个经理岗位进行评分排序，从序号1开始逐级往下排列，序号值越大，岗位重要性越低，根据评定结果，5个经理岗位的重要性平均值从高到低排列为：产品经理＞生产经理＞财务经理＞销售经理＞技术经理。平均数值越大，重要性越低，那么各经理岗位的价值高低依次为：技术经理＞销售经理＞财务经理＞生产经理＞产品经理。也就是说，这些岗位中重要性最高的是技术经理。

在实际应用过程中，一些企业为了提高直接排序法的准确性和可靠性，还会采用多维度的排序方法，比如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使直接排序法的结果在信度和效度上明显提高。

案例：表2-2为某企业运用岗位综合排序法对各经理岗位的评估。

根据5个经理岗位的五项指标，即岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境进行岗位评估，按照岗位重要性的高低，从序号1逐级往下排列可得出，5个经理岗位的价值高低按照岗位排序数从小到大依次为：销售经理＜技术经理＜生产经理＜财务经理＜产品经理。也就是说，运用岗位综合排序法可得出，在该企业的5个经理岗位中，岗位重要性最高的是销售经理。

（二）两两比较法

两两比较法也称为成对比较法，或配对比较法。它的特点是将所有参评岗位放在一起，按照一定的标准进行成对的两两比较。

两两比较法的操作流程是将所有要进行评价的岗位放在一起，按照一定的要素（比如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）将岗位进行两两配对比较，这个过程就像一场“一对一的PK赛”，岗位价值较高者获胜，可得1分，岗位价值较低者得0分，最后将该岗位通过两两比较得到的分数相加，分数最高者即为岗位价值最高者，按照分数从高到低的顺序将岗位进行排列，即可得出岗位价值的大小。

在使用两两比较法时，企业要将所有评估岗位列入表格的首行和首列，逐行进行比较。在实际操作中，由岗位评估人根据主观判断进行两两比较，行中的岗位价值如果比列中的岗位价值高，则在相应的交叉格中标注“1”，反之标注“0”。最后对该行对应岗位的所有的“1”进行求和计算，数值越大，岗位价值越高，反之岗位价值越低。这样就得出了所有岗位的价值高低排序。

案例：表2-3为某企业运用两两比较法对各岗位的评估。

如表2-3，第二行中的HR经理与第一列中的销售总监、第三列中的财务经理相比，其岗位价值没有后两个岗位的岗位价值高，因此标注“0”；而相比其他列中的物流主管、企划主管、生产主管及行政助理，其岗位价值都比后者高，因此标注“1”，获得4分。以此类推，完成岗位两两比较后，进行求和计算出每个岗位的数值，数值越大，岗位价值越高。在该企业中，岗位价值从高到低的排序为：销售总监＞财务经理＞HR经理＞企划主管＞物流主管＞生产主管＞行政助理。

二、分类评估法

分类评估法是通过制定一套岗位级别标准，将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分出不同的岗位类别，与岗位标准进行比较，并归到各个岗位级别中的方法。

在岗位分类时，一般可以将企业的各个岗位分为管理类、技术类、营销类、文职类、操作类等，通过给每类岗位确定岗位价值的范围及等级，并且对同类岗位进行排列，确定每个岗位不同的岗位价值等级，从而对各个岗位进行评估。

案例：表2-4为某企业运用分类评估法对企业全部岗位进行分类。

表2-5是对专业行政类的行政文职岗位进行的分类评估。

如表2-5所示，该企业对行政文职类岗位进行评估。其中，根据岗位工作的专业度需求、是否有监督职责及有无公共联系的要求，对所有岗位进行价值评估，最后构成了相应的行政文职岗位的5个等级。

三、市值评估法

市值评估法是指采用市场中岗位的薪酬数据作为评估公司内部岗位价值大小的依据。市值评估法表明，在市场上的岗位薪酬越高，则岗位的相对价值就越高。反之，岗位的相对价值越低。

使用市值评估法需要获得人才市场上同行业、同区域且与企业规模匹配的市场调研报告，把企业的岗位和进行市场调研的岗位进行匹配，并按市场调研报告中的薪酬范围从高到低进行岗位排序，排出的序列就是企业的岗位价值从高到低的序列。

案例：表2-6为某企业各岗位的市值评估表。

根据市场调研报告数据显示，该企业各岗位的市场价值由高到低分别为：销售总监＞财务经理＞HR经理＞企划主管＞物流主管＞生产主管＞行政助理。根据市值评估法得到的市值评估表中的数据显示，该企业各岗位的价值级别由高到低的排序是：销售总监＞财务经理＞HR经理＞企划主管＞物流主管＞生产主管＞行政助理。

显然，与其他的评估方法相比，市值评估法最大的特点在于：其他的岗位价值评估方法是从企业内部进行评估，从而衡量各岗位的价值；而市值评估法则是利用外部的市场数据作为企业的薪酬水平参考。所以，要想根据市值评估法得出一个准确的岗位价值评估结果，最重要的是要获得可靠的外部市场薪酬数据。这就要求我们必须寻找到合适的薪酬数据对标对象。如果对标对象的选择有问题，市值评估法就难以发挥作用。

那么，外部市场薪酬数据的对标对象怎么选择呢？一般来说，需要基于以下四个方面进行考量，在多方对比之后，才能选出最佳的薪酬数据对标对象。

（一）高度重合的行业

众所周知，不同的行业有不同的商业模式、业务模式和盈利模式。因此，其在企业战略、发展目标、组织架构和部门岗位的设置上也存在很大的差别，典型的就是传统行业和新兴互联网行业，二者的发展战略、业务方向和组织架构完全不一样，所需的人才和岗位重合度也非常低，这样的市场数据就缺乏可比性。

因此，在进行岗位对比分析的时候，一定要精准对标，尽量选择企业所在行业，或者选择有相近的商业模式、业务模式和盈利模式的企业作为薪酬数据的对标对象。如果行业比较独特，或者是全新行业的话，难以获取准确的薪酬数据，那么可以选择岗位重合度较高的行业，或者参考我们的目标员工所在的行业，只有在岗位重合度较高的行业范围及模式内，形成的对标结果才具备参考价值。

（二）高度重合的地区

除了需要选择岗位重合度较高的行业，还需要注意地区属性。不同的地区，经济发展水平不同，物价水平和员工的生活成本也不同。比如拿三四线小城市的薪酬水平和北上广深这种一线城市的薪酬水平对比，结果自然是毫无意义的。

所以在选择薪酬对标数据时，一定要注意薪酬数据的来源地区，除部分特殊行业，大部分企业的目标员工一般都是来自企业所在的地区。也就是说，选择企业所在地区的周边区域或经济发展水平、消费水平、物价水平等与企业所在的地区薪酬水平较为类似的地区，其数据才具有可比性和参考价值。

（三）组织规模大致相同

为了让薪酬对标结果更加贴合自己企业的薪酬水平，薪酬数据不仅要选择岗位重合度较高的行业和地区，还要进一步精准定位，即在岗位重合度较高的行业和地区基础上，选择与本企业组织规模大致相当的企业。

一般来说，如果某类企业有相似的规模，就意味着这类企业在经营管理方面的差距不会太大，譬如销售规模、生产规模等。在条件允许的情况下，尽量选择组织规模大致相同的企业作为薪酬水平对标数据的目标企业，这样可以更好地保证对标数据的准确性。

（四）岗位职责基本一致

当前薪酬市场上存在这种情况：同一岗位名称在不同的行业、企业中实际负责的工作内容不同；而不同的岗位名称，其工作内容很可能是一致的。这就导致了一个问题：对标企业所在行业的岗位和本企业里的岗位名称虽然一样，但是实际上很可能不是一回事儿。

面对这种情况，我们最好选择用相同性质的岗位做对比。也就是说，岗位职责和能力要求要基本一致，这样得到的薪酬数据才能足够精准。

如果满足以上四个方面的条件，就可以保证企业所获得的市场薪酬数据是准确的。如果无法满足以上四个方面的条件，或者不能确认市场薪酬数据的准确性和真实性，我们就需要采取另一种方法：直接寻找特定的对标企业进行薪酬数据对比。

在寻找特定的对标企业时，我们需要注意对标企业必须要符合以下特征。第一，对标企业应该是本企业在行业中最大的竞争对手或主要的竞争对手，比如京东选择的对标对象是行业内最大的竞争对手阿里巴巴；第二，对标企业应该是本企业最佳的人才来源处或人才流动去处，比如比亚迪和宁德时代，双方在动力电池业务中的人才是高度重合的，二者的薪酬水平相互之间有一定的参考价值；第三，对标企业的战略目标、商业模式、组织架构、核心能力、发展阶段等方面具有一定的参考价值。

知道了需要何种薪酬对标数据，接下来就要了解如何获得这些数据。一般来说，获得这些数据的常规方法有两种。

第一，通过行业交流获取相应的薪酬数据。在一个相对封闭的地区或行业，这种方法尤其适用，因为这些地区或行业的人员流动性往往比较低，薪酬数据大多数不是什么秘密，比较容易获取。

第二，获取现成的薪酬调研报告。这个方式又可以分为两种：一种是付费的，另一种是免费的。付费的薪酬调研报告主要是通过薪酬调研公司，或者相关的咨询公司通过定点定向调研得到；免费的薪酬调研报告则主要来源于地方政府、行业协会等官方或半官方的数据，需要注意的是，这些薪酬数据往往存在滞后性问题。

当然，还有些其他非常规的形式，比如招聘时的交流、人才平台的数据报告等。不过，无论是通过哪种方式获取的数据，在使用时都要注意，外部的数据大多数经过处理，难免存在失真的情况。所以，企业在对标分析时应注意甄别，结合企业的实际情况，不能生搬硬套。

一般来说，一份比较完整的薪酬报告，应该包括以下内容。

1.基本概况

基本概况包括薪酬数据收集的行业、地区，参与薪酬调研的企业名称、岗位名称、组织规模，薪酬数据来源的时间段等具体信息，以便岗位价值评估的工作人员选用。

2.薪酬调研岗位的简要描述

薪酬调研岗位的简要描述包括岗位的基本要求、承担的职责、所带来的贡献和岗位的上下级等。岗位价值评估的工作人员应依据岗位描述对照企业内部岗位的职责与能力要求进行对标，而非依据岗位名称进行对标，以确保数据对标的准确性。

3.被调研岗位薪酬数据的付薪水平和薪酬结构

任何一个企业的任何一个岗位都有特有的薪酬结构，岗位的薪酬数据应包括所有参与调研的企业对该岗位的薪酬结构及对应的薪酬水平数据。这样岗位价值评估的工作人员才能客观地对标企业的内部岗位，并参考相关的薪酬数据。比如有一个核心岗位，在A企业中由于同级别人才较多，所以付薪水平只达到了中等；但是在B企业中，人才相对比较稀缺，所以给出了高薪，用于吸引相关的人才。

案例：表2-7为某企业的薪酬调研报告。

四、因素比较评估法

因素比较评估法是一种量化的工作评价技术，是选择多种因素，并按所选定的多种因素分别对工作岗位进行排序的一种岗位价值评估法。从某种意义上来说，它是排序估值法的一种改进和升级。

排序估值法只需要从岗位的整体性上进行排序。而因素比较评估法是以企业战略为纲领和基础，选择多种岗位价值的核心内容因素，并将每种因素分别进行比较和排列，为其设置一个具体的价值分值，最后把每个岗位在各个要素上的价值分值通过加权来得出价值分值总数并进行排序。

相比前面的几种评估方法，因素比较评估法较为复杂，它的实施步骤如下。

（1）选定适当的岗位价值因素。比如智力、技能、责任、健康、工作环境和劳动条件等因素，一般选定五项作为基准因素。

（2）选择基准岗位。在每类岗位中选择一些比较关键的岗位作为基准岗位。这些基准岗位是组织中普遍存在的、工作内容相对稳定的、具有代表性的，能够充分显示每一个因素重要程度的不同等级，同时在确定的范围内能够给予准确定义的。

（3）确定基准岗位的总分值。一般来说，基准岗位总分值的确定有两种方式，一种是直接利用基准岗位的薪酬数额作为分值；另一种是通过抽样分析和调查评估，得到从“分值”到“薪酬”的转化系数，利用这个系数将基准岗位的薪酬数额转化成一定的分值。

（4）将基准岗位的总分值分解到选定的五种因素中，得到基准岗位在各因素中的得分。

（5）利用基准岗位分解得到的结果，按照选定的五种因素，对其他岗位进行排列。在这个过程中，需要按照“某岗位的某项因素与基准岗位相近，就依照其岗位分值进行调整和确定”的原则进行比较和调整，最后得出该岗位的某项因素得分，然后将该岗位所有因素的分值加起来形成该岗位总的价值分值。

（6）最后对所有的岗位进行岗位价值分值排序，并将岗位价值分值以及排序的结果作为岗位薪酬设计的参考。

案例：表2-8为某企业运用“因素比较评估法”对A、B、C、D四个岗位进行评估。

在某公司的一次岗位评估中，岗位A、岗位B、岗位C是基准岗位，岗位D是待评估岗位。该企业利用基准岗位的岗位薪酬作为数据参考，通过取样分析和数据对标，得出从“分值”到“薪酬”的转化系数为0.05。

已知岗位A、岗位B、岗位C三个基准岗位的岗位薪酬，通过取整处理，得到薪酬数额分别为2000元、4000元和8000元，岗位A、岗位B、岗位C的总分值分别为2000×0.05=100、4000×0.05=200、8000×0.05=400。

在评估岗位D时，首先将A、B、C岗位的薪酬价值按照五个维度进行分解，得出岗位A、岗位B、岗位C、岗位D在每个维度的具体分值，然后将岗位D与岗位A、岗位B、岗位C三个基准岗位进行比较，得出岗位D在各个维度上的具体分值。

在这个过程中，通过对维度的分解，得到岗位A在技能维度、脑力维度、体力维度、责任维度和环境维度五个维度的分值，它们分别是10分、30分、20分、30分和10分。

同理，岗位B和岗位C的总分数也按照技能维度、脑力维度、体力维度、责任维度和环境维度五个维度进行分解，分别得到如表2-8所示的分值。

然后，将岗位D放入各个维度中，与这3个基准岗位进行对比，把各个因素放入合适的分值区间，最后得到岗位D的五大维度分值，把这五大维度分值加起来就形成岗位D的总分值。

根据表2-8中，将待评估岗位D的各个维度的分值相加，即如表2-9所示。

岗位D的评估总分数为270，按照岗位A、岗位B、岗位C、岗位D四个岗位的评估分数高低，该企业岗位价值由高到低的排列是岗位C（400分）、岗位D（270分）、岗位B（200分）、岗位A（100分）。

五、要素点值评估法

要素点值评估法也称因素点值评估法，是目前最科学、应用最广泛、最精确的，但也是最复杂的岗位价值评估方法之一。它是以企业战略及其目标为纲领和基础，从多个维度、多个要素对岗位价值进行量化评估，得到各岗位的分值，并以此为依据设置岗位薪酬的岗位评估方法。它强调以要素来给岗位打分，从而确定岗位相对价值的高低。要素点值评估法的实施步骤如下。

步骤一：确定评估维度。

要素点值评估法中提到，评估一个岗位，首先要清楚从哪些维度进行评估，明确哪些要素是影响岗位价值的要素，这与企业的战略、目标以及企业的实际情况和价值导向相关。

一般来说，要素点值评估法最常用的维度主要有五个方面：知识、责任、技能、工作强度和工作环境。这五大维度能够比较全面地衡量岗位的价值。同时，各个维度还需要确定不同的评价因素。

案例：表2-10为某企业运用要素点值评估法制订的要素点值评估法维度表。

当然，企业在实际中评估岗位价值时，不可能把表2-10中所有的因素都评估一遍，一般从中筛选出5～10个合适的因素进行评估即可。少于5个因素，对岗位的评估效果可能不够全面；多于10个因素，评估又会过于分散，难以抓住核心因素评出岗位价值的高低。

在评估因素的选择上，需要根据企业岗位的实际情况与不同岗位所承担的不同职责，选用合适的岗位价值评估因素。比如，在企业的产品开发岗位中有产品经理、产品总监两个岗位。这两个岗位虽然在“知识”和“技能”要素上存在一定的区别，但是区分岗位价值的核心要素应该是“责任”“工作强度”等。所以，在区分这两个岗位的岗位价值时，应该更多地从“责任”和“工作强度”的维度进行评价。

由于每个企业所属行业的特点不同，评估要素也应当有所区别。但就总体来说，对岗位价值影响较大的主要因素如表2-11所示。

步骤二：对岗位价值评估的因素进行定义。

确定了岗位价值评估因素后，需要对所选择的因素进行定义。定义的作用是在一定程度上保证评估人对评估因素理解的一致性。比如对“工作强度”的理解，既可以包括体力劳动强度和脑力消耗程度，又可以涵盖工作节奏的快慢，甚至是注意力集中程度的高低和对细节的重视程度等不同的评估标准。因此，只有把每个因素都定义和解释清楚，才能避免在评估时出现误差，甚至出现错误。对岗位价值评估各因素的评估定义案例，如表2-12所示。

步骤三：确定各个因素的权重，进行描述和评分。

选定评估因素后，还需要对每个因素进行权重设置，所有因素的权重合计应为100%。之所以设置权重，是因为不同的因素对岗位价值的影响程度往往存在差别。通常来说，岗位价值产出越大的因素，其权重也应设置得越大。

我们在前面讲到，评估因素的数量最好控制为5～10个。从权重设置上来看，建议单个因素的评估权重最高不超过45%，最低不小于5%。一旦超过45%，说明该因素的评估结果对岗位价值的影响过高，就失去了多因素评估岗位价值的意义；如果小于5%，说明该因素对岗位价值的影响过小，那么就需要考虑该因素是否有纳入岗位价值评估要素的必要。

案例：某企业采用要素点值评估法进行岗位价值评估，步骤如下。

（1）该企业在知识维度、责任维度、技能维度、工作强度维度和工作环境维度五个维度设置的权重分别为20%、35%、15%、15%与15%，并将相应的权重分解到不同的因素上。由于不同维度的权重不同，该企业决定对技能、工作强度和工作环境这三个维度不再进行因素分解。

（2）该企业为每项因素设置了五个等级，并根据每个因素的权重和等级差别，将总分值1000分纳入不同的要素和等级中，具体如表2-13所示。

（3）运用这些评估因素来分析、评估每个岗位。

（4）根据要素点值评估法的计算结果，就可以得出该企业各个岗位价值的点值并进行排序，比如表2-14中的职位A的点值合计是720，职位B的点值合计是550，职位C的点值合计是620，职位D的点值合计是840，它们的岗位价值排序从高到低依次是：职位D＞职位A＞职位C＞职位B。

六、海氏价值评价法

实际上，很多国际有名的人力资源管理咨询公司都研发出了自己的岗位价值评估方法。其中，比较为人所熟知且运用较为广泛的主要有两套：一套叫海氏价值评价法，一套叫美世国际职位评估系统。

海氏价值评价法也叫海氏三要素评估法。这个系统中所有的岗位包含的最主要的评价因素有三种：知识水平和技能技巧、解决问题的能力和承担的职务责任。其中每一种评价因素又分别由数量不等的子因素构成，通过评价量表进行评估，最后将评估所得的分值加以综合，算出各个工作岗位的相对价值。

（一）知识水平和技能技巧

知识水平和技能技巧是知识和技能的总称。它由三个子因素构成：专业知识技能、管理技巧和人际关系技巧。

1.专业知识技能

专业知识技能是要使工作绩效达到可接受的水平所需要的专业知识及其相应的实际运作技能的总和。

专业知识技能可以分为：A.基本业务水平；B.初等业务水平；C.中等业务水平；D.高等业务水平；E.基本专门技术；F.熟悉专门技术；G.精通专门技术；H.权威专门技术。表2-15为专业知识技能的各级水平的说明与各级水平对应的岗位案例。

2.管理技巧

管理技巧是指在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能并使之一体化的技巧。

评价的关键一是所需要的管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需要的管理能力与技巧的水平（深度）。

因此，管理技巧的水平可以分为A.起码的；B.相关的；C.多样的；D.广博的；E.全面的。表2-16为各级管理技巧的水平说明与各级水平对应的岗位案例。

3.人际关系技巧

人际关系技巧是指该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面的活动技巧。

评价的关键是根据所管辖人员的多少，以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等方面来综合评判。

表2-17为人际关系技巧的各级水平说明与各级水平对应的岗位案例。

4.知识水平和技能技巧评价量表

由专业知识技能、管理技巧和人际关系技巧三个子因素及其各子因素的不同等级构成了知识水平和技能技巧，通过表2-18知识水平和技能技巧评价量表来转换成评价分值。

案例：对某企业营销总监岗位的价值评估。

根据表2-15得出，营销总监的专业知识技能水平必须达到“F.熟悉专门技术”，因此选择“F”。

根据表2-16得出，作为企业的营销总监，需要掌握的管理技巧必须要达到“C.多样的”，因此选择“C”。

根据表2-17得出，营销总监需要掌握的人际关系技巧必须要达到“C.关键的”，因此选择“C”。

营销总监的知识水平和技能技巧岗位价值汇总为1.知识水平（纵向）必须达到“F.熟练专门技术”；2.管理技能（横向）要达到“C.多样的”；3.人际关系方面必须掌握“C.关键的技巧等”。所以，在表2-18中，按照“就高不就低”的原则，该营销总监的知识水平和技能技巧分值A为608分。

（二）解决问题的能力

“解决问题的能力”这一项由两个子因素构成：思维环境和思维难度。

1.思维环境

思维环境是指在遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。一般解决问题的思维环境可以划分为A～H八个等级如表2-19所示。

2.思维难度

思维难度是指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。思维难度的等级可以划分为A～E五个等级如表2-20所示。

3.解决问题的能力量表

思维环境和思维难度两个子因素及不同等级构成解决问题的能力，通过表2-21解决问题的能力量表来转换成评价分值。

紧接上面的案例，对营销总监进行岗位价值评估。

根据表2-19得出，营销总监的思维环境等级应该是“有广泛规定的框架，在某些方面有些模糊、抽象”或“为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很模糊、抽象的概念”，所以应该在“F.广泛规定的”或“G.一般规定的”中选择，但是更倾向于“F.广泛规定的”，因此我们可以记下，思维环境选择“F”或“G”，更倾向于“F”。

根据表2-20得出，营销总监的思维难度不仅限于C.中间型的，即在不同的情形下，需要在熟悉的领域内寻找方案，其思维难度应该更大，因此是“D.适应性的”，故选择“D”。

根据表2-21中的选择思维环境F、思维环境G和思维难度D，重叠点值为57%，因此该营销总监岗位解决问题的能力的对应点值B为57%。

（三）承担的职务责任

“承担的职务责任”是海氏价值评估法的第三个评价因素。它由三个子因素构成，分别是行动的自由度、职务职责和职务对后果产生的影响。

1.行动的自由度

行动的自由度是指该职位能够在多大程度上对其工作进行个人的指导与控制。

评价的关键是该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。表2-22为行动自由度等级的划分及各等级对应的说明和岗位案例。

2.职务职责

职务职责是指该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成什么样的损失。侧重于岗位层级的纵向比较，等级越高，责任越大。

评价的关键是在该岗位的任职人员出现失误或者犯错误后，对公司带来的损失有多大。一般来说，职务职责的等级可以分为A～D四个等级，表2-23为职务职责等级的划分及各等级对应的说明。

3.职务对后果产生的影响

职务对后果的影响是指该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。

评价的关键是公司出现问题后，该岗位是起到了直接作用还是间接作用。表2-24为职务对后果产生的影响的等级划分及各等级的说明和案例。

4.承担的职务责任评价量表

由行动的自由度、职务职责和职务对后果产生的影响等三个子因素及其各子因素的不同等级构成了承担的职务责任，通过表2-25承担的职务责任评价量表来转换成评价分值。

紧接上面的案例，对营销总监进行岗位价值评估。

根据表2-22得出，由于营销总监的工作是有相关政策的，但没有具体的描述，需要决定其活动范围和管理方向，因此岗位的行动自由度为“F.方向性指导的”。

根据表2-23得出，营销总监对实现企业的发展战略起重要的作用。一旦工作出现失误，就会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务的骤减，或重要客户资源的丢失，或造成其他重大风险，因此选择“C.中等”。

表2-24主要是考量当企业出现问题时，该岗位是起到直接作用还是间接作用。作为企业的营销总监，是起到直接作用，产生“D.主要”影响，因此在这个维度上，应选择“D”。

因此，根据表2-25得出，该企业营销总监的职务职责应该是“C.中等”，岗位的行动自由度为“F.方向性指导的”，职务对后期形成的作用是“直接”的，但由于营销总监岗位的工作既对结果有明显的作用，又直接影响和控制结果，兼具后期形成的“分摊”和“主要”作用，因此取两者的重叠数，即承担的职务责任的对应分值C为460。

（四）岗位评价因素权重分配

在现实工作中，不同的岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平和技能技巧、解决问题的能力、承担的职务责任对同一个岗位的影响程度不同。因此，需要对岗位评价因素进行权重分配，依次来完善评价结果。

一般评价因素的权重可以分为三种类型。

（1）承担的职务责任比知识水平和技能技巧与解决问题的能力重要，如企业的副总裁、销售经理、负责生产的厂长等；

（2）承担的职务责任与知识水平和技能技巧、解决问题的能力并重，如会计等职能岗位；

（3）承担的职务责任不及知识水平和技能技巧、解决问题的能力重要，如科研开发、市场分析等岗位。

评价的关键：表2-26中1～5为公司岗位级别的递减，a表示知识水平和技能技巧、解决问题的能力的占比；b表示是承担的职务责任的占比。

如表2-26所示，岗位级别第1～2级承担的职务责任比知识水平和技能技巧以及解决问题的能力重要，一般为企业的高管人员，如副总裁、销售经理、负责生产的厂长等；岗位级别第3级承担的职务责任与知识水平和技能技巧、解决问题的能力并重，会计岗位就是这类岗位的典型代表。岗位级别第4～5级承担的职务责任不及知识水平和技能技巧、解决问题的能力重要，这种岗位一般为企业的普通职工或技术员工，如研发岗位和市场分析类岗位。

继续上面的案例，对营销总监进行岗位价值评估。

从表2-26可以看出，营销总监承担的职务责任比知识水平和技能技巧、解决问题的能力重要，确定该职位的岗位级别为2，得出a=40%，b=60%。

（五）根据计算公式计算出被评估岗位的价值大小

计算公式：职位评价分数=aA×（1+B）+bC

继续上面的案例，已知营销总监的知识水平和技能技巧的分数A为608，解决问题的能力的分数B为57%，承担的职务责任的分数C为460，占比a、b分别为40%、60%，因此营销总监岗位价值的总分值为40%×608×（1+57%）+60%×460=657.8。

七、美世国际职位评估系统

美世国际职位评估系统也称为IPE系统（International Position Evaluation System）。这套职位评估系统共有4+1个因素。4+1个因素是指影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）、知识（Knowledge）和危险性（Risk）。其中，危险性（Risk）因素是可选项。相对应地，上述因素可以进一步划分出（10+2）个纬度，（63+7）个刻度；形成总分值（1210+35）分的评分结果，并将最终的职位等级结果划分为48个级别。

美世国际职位评估系统的评估过程较为简单，只需要为每一个因素选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来，转换成对应的职级即可作为岗位薪酬的设计基础。

（一）因素一：影响

影响因素考虑的是职位人在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围，并以贡献作为修正。因此，影响因素主要考虑以下两个维度：组织规模、影响层次与贡献。

1.组织规模

组织规模是指岗位所处的组织的规模大小。此规模数应在准备阶段确定，组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。

为了确定组织规模的级别，具体步骤为：

（1）在表2-27中，确定组织属于哪一类型。

（2）在表2-27中，用组织类型对应的倍数乘以组织的实际销售额、资产或成本/预算。

（3）在表2-28中，经济栏列出了每个收入/预算/资产的数据对应的程度范围，根据已经调整的收入/预算/资产等数据，选择对应的级别。

（4）在表2-28中，用人员栏列出的人员数量范围，根据组织中实际的员工人数，选择对应的级别。

（5）将基于经济栏和人员栏两个对应的级别数相加，再除以2来上下调整组织规模。如果结果与基于经济栏和人员栏的级别相差都比较大或者出现非整数的情况，应向经济栏中对应的级别数倾斜。

注意：如组织运作少于3年，请用第3年预算的营业额。

2.影响层次与贡献

影响层次是指所评估的职位对组织的影响程度，主要是基于该职位工作所影响的区域和如何影响。贡献是指所评估的职位对组织的贡献度，主要是基于该职位的工作所贡献的程度。

在表2-29中，首先确定影响层次的级别，即交付性、操作性、战术性、战略性、远见性，然后确定贡献水平的级别，即有限、部分、直接、重要、主要，最后找到两者的交叉处，核对内容后，得到影响层次与贡献的程度。

根据影响层次与贡献分值，在表2-31中确定影响因素的分值。

案例：对某商业服务企业市场部经理岗位的价值评估。

第一步，根据表2-27，确定该组织为商业服务业，因此，倍数为“20”。

第二步，根据表2-28得出，该组织年营业额为3000万美元，因此，经济栏的规模应为3000万美元×倍数20=600百万美元，对应级别为“5”；该组织员工总人数为67，因此人员栏对应级别为“4”，两个级别数相加除以2，结果为4.5，按照侧重经济栏的原则，最终组织规模的级别为“5”。

第三步，作为企业的市场部经理，其影响层次应为“战术性”，层级分值为3。

第四步，企业的市场部经理的贡献水平为“直接：清楚地影响行动路线，导致结果的取得”，因此贡献水平应为“直接”级别，层级分值为3。

第五步，企业的市场部经理影响层次为“战术性”，层级分值为3，贡献水平为“直接”，层次分值为3，根据表2-30，确定其影响级别程度为“9”。

第六步，基于其影响级别“9”和组织规模级别“5”，根据表2-31得出，该市场部经理的影响因素分值为123。

（二）因素二：沟通

沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。在评估沟通因素时，首先要选定任职者所需要的沟通类型，然后选定对职位来说比较困难和具有挑战性的沟通类型，并进行描述和确定。沟通因素判断的维度主要有两个方面：沟通性质和沟通情景。

沟通性质主要是看职位沟通对组织的影响力和对组织的价值。在确定此维度时，需要注意：第一，评价岗位时需要考虑该岗位履行职责时所必须进行的难度较高的沟通类型；第二，这一难度较高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生；第三，判断此维度时需要参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求。

沟通情景是指确立岗位的沟通范围是组织内部还是组织外部，沟通各方的立足点、意愿是一致的还是有分歧的。在确定这个维度时，首先要确定沟通的范围，然后确定沟通各方的立足点、意愿是一致的还是有分歧的。在确定此维度时，需要注意：内部是指一个组织的内部；外部是指一个组织的外部；共享是指沟通各方的立足点、意愿是一致的，并希望通过沟通达成共识；分歧是指符合以下两个情景：一方没有沟通的意愿，或者持有强烈的否定或怀疑态度（沟通各方的利益出发点是否一致）。

在表2-32中，首先要确定沟通性质的级别，即传达、交流、影响、商议、策略性商议；然后确定沟通情景的级别，即内部共享的利益、外部共享的利益、内部分歧的利益、外部分歧的利益；最后找到两者的交叉处，核对内容后，得到沟通性质与沟通情景的程度。

紧接着上面的案例，对某企业市场部经理进行岗位价值评估。

第一步，根据表2-32得出，市场部经理的沟通需要说服他人接受完整的方案或计划，因此沟通性质为“商议”。

第二步，根据表2-32得出，市场部经理的沟通更多需要与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通，因此沟通情景应为“外部分歧的利益”。

第三步，基于沟通性质“商议”和沟通情景“外部分歧的利益”，并根据表2-33得出，该企业市场部经理的沟通因素分值为100。

（三）因素三：创新

创新因素着眼于职位所需的创新水平。在对创新因素进行评估时，首先要确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。同时，需要明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。“创新”因素主要考虑以下两个维度：职位的创新能力和职位的复杂性。

创新能力是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改和创造的能力。在确定此维度时，需要注意：创新是对岗位长期稳定的要求，判断此维度时需要注意参考岗位说明书中的工作职责部分所体现的对创新能力的要求。

创新的复杂性是指在岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。问题可能是简单的，也可能涉及多个不同的方面。在确定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂程度，多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。其中，运营包含流程和技术两个方面。

在表2-34中，首先确定创新能力的级别，即跟从、检查、改进、提升、创造/概念化、科学的/技术的突破；然后确定复杂性的级别，即明确的、困难的、复杂的、多维的；最后找到两者的交叉处，核对内容后得到创新能力与复杂性程度。

紧接着上面的案例，对某企业市场部经理进行岗位价值评估。

第一步，根据表2-34得出，该企业市场部经理的创新需要“提升整个现有的流程、体系或方法，做出重大改变”，因此创新能力应为“提升”。

第二步，根据表2-34得出，市场部经理的创新需要在许多方面做广泛的分析，因此创新复杂性应为“复杂的”。

第三步，基于创新能力“提升”和创新复杂性“复杂的”，并根据表2-35得出，该企业市场部经理的“创新”因素分值为75。

（四）因素四：知识

知识要素是指在工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识获取的途径可以是正规教育，也可以是工作经验。在评估知识要素时，首先要指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是属于多个团队经理，最后确定应用知识的区域。“知识”要素主要从三个维度进行评估：职位所需的知识水平、职位所处的团队角色、职位知识的应用宽度。

在确定知识要素的维度时，需要注意：1.知识维度可同时兼顾不同的岗位，其知识要求的侧重点可能是深度或宽度；2.此处知识的概念包括技术性、专业性的知识，也包括管理性的知识；3.岗位知识要求的是岗位的必备任职要求，不是最高要求；4.在解释中使用的学历或经验，只是说明这个岗位通常需要任职者拥有何种学习实践经历才可能达到的胜任水平；5.判断此维度时可以参考本企业岗位说明书中对知识水平的要求。

团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。

应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。

在表2-36中，首先是确定知识水平的级别，即有限的工作知识、基本的工作知识、宽泛的工作知识、专业知识、专业水平、功能性部门专才/机构通才、功能性方面杰出/宽广的实际工作经验、宽广而深入的实际经验；其次是确定团队角色的级别，即团队成员、团队领导、多团队领导；然后找到两者的交叉处，核对内容；最后确定知识的应用宽度，即本地、洲际、全球，并选择相对应的知识因素的程度。

紧接着上面的案例，对某企业市场部经理进行岗位价值评估。

第一步，该企业市场部经理的知识水平需要拥有宽广的技术知识，需要与一个专业领域技术性或职业道德水平一致，根据表2-36所示，知识水平应为“专业水平”。

第二步，该企业市场部经理属于市场部负责人，属于领导一个团队，团队内至少有3个人以上，根据表2-36所示，团队角色应为“团队领导”。

第三步，该企业仅面向国内，根据表2-36所示，该企业市场部经理的应用宽度应为“本地”。

第四步，基于以上知识水平为“专业水平”、团队角色为“团队领导”和应用宽度为“本地”，根据表2-37得出，该企业市场部经理的知识因素分值为148。

（五）计算总分值，划入档位

1.计算总分值

基于前面的计算，我们可以得出美世国际职位评估系统中的四大因素——影响、沟通、创新和知识的分值。由此，我们可以计算出所评估职位的总分值，如表2-38所示。

2.划入档位

在得到所评估职位的总分值之后，根据表2-39所示，我们可以把职位放入对应的职级中。

继续上面的案例，已知该企业市场部经理的影响因素分值为123、沟通因素分值为100、创新因素分值为75、知识因素分值为148。因此，根据表2-38得出，该市场部经理的岗位价值总分值为123+100+75+148=446。在得出总分值之后，根据表2-39可以得出，该市场部经理的职级为56。

当然，由于不同企业的巨大差异，海氏价值评价法和美世国际职位评估系统在实际运用的过程中，往往需要进行细致的适应性培训及操作指引，读者可以扫描本书“结束语”后面的微信二维码，获取更详细的操作资料和指导方法。 4ZykAYFm93zjRXtry/f+ZYd45FXgxrlBa6kqyqIUBWPbfG9OBD+m1nFYy9Rqj/Cp