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随着时代的发展，薪酬体系迎来了大发展，薪酬设计也变得越来越丰富和复杂。除了前面提到的七种常见的薪酬模式，很多企业也在尝试使用其他的薪酬模式，以完善自己的薪酬体系。不过在实践中，很多企业的薪酬设计往往是盲目的，大多数的薪酬设计者在设计薪酬的过程中缺乏薪酬设计的基本理念，搞不清楚企业为什么付薪，企业付薪的依据是什么，采用什么样的形式付薪。其实，只有搞清楚这几个问题，我们在薪酬设计时才算真正地抓住问题的关键。
在大多数的企业中，最常见的薪酬模式大多是为岗位付薪、为技能付薪、为资历付薪、为业绩成果付薪等。无论是哪种薪酬，其付薪依据是什么，它们都应该有一个最根本的出发点，那就是，大多数的企业都是为员工的价值创造和贡献付薪，为企业的战略发展付薪。脱离了这一根本出发点，薪酬本身也就偏离了轨道，失去了方向，失去价值。
但实际上，想要构建起一套既能充分衡量员工的价值创造与贡献，又能支撑企业战略发展的薪酬体系，对企业来说往往并非易事。大多数企业在薪酬设计时，都会遭遇到八个方面的核心问题。
第一，薪酬与战略失联，薪酬设计无法真正体现企业的发展战略。战略是企业的长远发展方向，是解决企业发展的问题，以实现企业快速、健康、持续的发展。而薪酬是实现企业发展战略很有力的工具。但对大多数企业来说，薪酬与战略的结合程度却很低，有时甚至是完全没有联系。这不仅影响了战略实现的能力，还致使企业的薪酬设计缺乏长期的目标，失去方向感，陷入迷茫，最终失去效力。
第二，薪酬策略不当，无法承接企业战略，也无法体现企业意图。薪酬策略是帮助企业在薪酬设计上达成目的并保持优势的一系列方法，是企业实现薪酬与战略衔接的抓手。如果说战略是企业对未来的规划，那么策略就是企业对当下机会的把握。企业在薪酬上需要关注的策略，往往包括薪酬水平的选择、薪酬结构的设计、薪酬组合的形式等一系列问题。在这些问题上的疏忽，经常会导致企业的薪酬失败。
第三，价值系统失效，企业内部薪酬不公平。公平是薪酬设计中最容易面临的人性问题。俗话说，“人不患寡，而患不均”。不公平的问题往往是压死很多企业的“最后一根稻草”。一旦出现不公平问题，内部员工会不断抱怨，员工之间会不断消耗，部门之间会相互指责，企业内部会面临土崩瓦解的风险。需要注意的是，薪酬不公平往往是企业薪酬问题的外显，说明企业的整体薪酬设计已经出现了很严重的问题。
第四，无法与市场接轨，薪酬的对外吸引力不足。其实，对外吸引力也是薪酬公平性的一方面。它表现的是企业的薪酬水平在市场中的情况。有一种很严重的误解就是认为只有高薪才会有吸引力，这种误解的出现是对薪酬知识的严重缺乏导致的。同时，如果企业在设计薪酬时，只考虑内部的公平，却忽视了对外部人才的吸引力，那么最终会导致企业的内部和外部出现断层。出现这种情况，企业不仅无法吸引外部人才的注意，还会导致内部人才流失。
第五，无视企业的发展变化，员工看不到未来。薪酬是变化的，这种变化一方面需要根据企业的战略和经营情况进行调整；另一方面也需要满足员工的发展需求。如果在企业的薪酬设计中，员工看不到未来发展的机会，看不到前途和希望，他就会果断地抛弃目前的企业，寻找更好的企业。在一家企业中，如果员工看不到未来的希望，或者对未来不信任，企业很难有长远的发展。
第六，无法满足员工的需求，缺乏激励性。根据马斯洛需求层级理论，员工工作的目的就是为了满足自身的生理需求、安全需求、爱与归属的需求、尊重需求、自我实现的需求。这是员工的很大动力，也是激活员工动力的不二法门。但是，很多企业的薪酬无法体现员工的这些需求及其不能在不同阶段满足员工不同层次的需求，致使企业薪酬缺乏激励性，变成一纸空谈。
第七，薪酬设计缺乏挑战性，员工缺乏驱动力。好的薪酬设计应该给予员工合适的挑战，让员工通过努力达成目标，实现价值，创造员工和企业双赢的局面。不过，大多数企业的薪酬设计往往缺乏挑战性，要么老板一言堂设置得过高或过低，要么通过谈判式的讨价还价后设置得平平淡淡，目标设置不当，在薪酬中没有体现相应的挑战性，导致薪酬本该拥有的作用却失去了效力。
第八，保障力度不足，员工缺乏安全感。薪酬保障性是薪酬的重要属性，是为了满足员工的最基本需求而设置的薪酬保障标准。有了这个基本保障，员工才能安心地工作，才能在企业中获得安全感。不过一些企业在薪酬设计中，把企业的经济风险和绩效压力过度转嫁给员工。或者是企业过分地追求挑战性，为了提高员工的干劲，不惜打破这种基本保障。这样带来的后果是，员工“朝不保夕”，不得不为自己的基本生活担心。在这样的环境下，员工无法获得安全感和归属感，稍有机会便会离开企业，甚至“背叛”企业。
面对以上八个方面的核心问题，传统的单一的薪酬模式往往独木难支，于是越来越多的薪酬体系逐渐走向了融合，形成了多维、立体、丰满的薪酬体系，以期达到“上联战略，下接策略，对内公平，对外吸引，远能发展，近能激励，动可挑战，静有保障”的效果，我把它归纳提炼为薪酬诊断或设计必须遵循的“八字”方针。我在几十年的薪酬顾问职业生涯中总结设计出来的四维薪酬体系，就是典型的例子。
所谓四维薪酬就是从岗位、能力、绩效和战略四个维度出发，对企业薪酬进行全面的设计，让薪酬方案达到上联战略，下接策略；对内公平，对外吸引；远能发展，近能激励；动可挑战，静有保障等“上、下、内、外、远、近、动、静”的“八字”效果，以满足企业对薪酬的全面需求。四维薪酬体系是我在大量薪酬设计的实践经验基础上总结和提炼出来的，也是现代薪酬趋势下的一种较为典型的薪酬体系，是满足大多数企业需求的一种薪酬设计方案。本书将主要从四维薪酬的四个维度和八字方针着手，对每个维度的价值、作用和设计的基本思路进行详细的讲解，图1-1为四维薪酬体系设计全景图。
图1-1 四维薪酬体系设计全景图
岗位是根据企业的组织架构设置的，而组织架构又是以企业战略作为基础而设计的。因此，岗位往往被视为企业战略最基层的承载单元，是企业实现战略的重要基石。所以，在设计四维薪酬时，我们也需要从岗位出发，首先对岗位薪酬进行设计，然后在此基础上进行不断的丰富和完善，逐渐形成四维薪酬体系。
在第二章中，我们将首先了解到的是岗位薪酬的设计思路。在岗位薪酬设计中，首先需要考虑的就是岗位价值评估。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法对岗位的价值大小进行衡量和评估。
岗位价值评估是设计岗位薪酬的基础。岗位价值评估的方法有很多，本书主要介绍其中最为常见的七种：排序评估法、分类评估法、市值评估法、因素比较评估法、要素点值评估法以及国际通用的美世国际职位评估系统、海氏价值评价法等。这七种评估方法各有特点，适用的企业不尽相同，企业需要根据自身情况选择适合自己的方法。
有了岗位价值评估的方法，我们还需要了解岗位价值评估的基本流程。一般来说，一次完整的岗位价值评估流程往往需要经历五个主要环节：选择评估方法、选择标杆岗位、进行岗位分析、组建评估委员会、进行评估工作。通过这五个主要环节，企业基本完成了岗位价值的评估工作。
岗位价值评估最终汇总，形成一份评估结果。在这份评估结果中，我们将看到企业的职位等级体系、薪酬等级体系。将它们按照一定的逻辑综合排列形成矩阵，就形成了岗位价值矩阵，如表1-1所示。
岗位价值矩阵是岗位价值评估的输出结果，也是我们进行岗位薪酬设计的重要依据和参考材料。有了岗位价值矩阵，我们就可以知道企业中各个岗位到底处于什么职位等级（职级）以及设计相应的薪酬等级（薪级）了。
表1-1 某企业岗位价值矩阵
明确了各个岗位的职级和薪级，企业只需要结合相应的岗位薪酬基数，就能设计出岗位薪酬。一般来说，岗位薪酬基数可以根据企业的自身条件、过往付薪水平、行业情况和市场薪酬水平等因素进行综合考量。比如表1-2，就是某企业根据自身的薪级情况，结合市场的薪酬水平综合设计得到的岗位薪酬。
表1-2 某企业结合市场薪酬水平设计的岗位薪酬
有时候，企业为了检验岗位薪酬的设计是否合理，还会在薪级之间设置相应的幅度系数，也就是级幅。利用级幅，企业可以找到各薪级中设计不合理的薪酬，从而进行调整和修改。
通过这一套完整的薪酬设计方法和流程，企业就能建立起自身的岗位薪酬。不过，对于四维薪酬体系来说，岗位薪酬只是起步。接下来，我们会在岗位薪酬的基础上对四维薪酬进行进一步的丰富和完善。
如果说岗位薪酬是四维薪酬体系设计的起点和基石，那么能力薪酬就是四维薪酬体系的进一步拓展和完善。
所谓能力薪酬就是以员工所掌握的知识、技能、胜任力和任职资格为付薪依据的薪酬模式。之所以将能力薪酬纳入四维薪酬体系中，是因为在实际工作中，员工能力的高低很大程度上会影响或决定工作的进程和结果。对于企业来说，即便是同一个岗位上的员工，由于其能力的不同，往往在价值创造上也会有很大的差别。所以，对于很多企业来说，能力薪酬往往是其薪酬体系中不可或缺的部分。
在第三章中，我们主要讲述关于能力薪酬的设计。在设计能力薪酬时，我们首先需要明白一个概念，那就是薪档。一提到薪档，我们就必须提到薪级。薪级是员工的薪酬等级，是根据岗位价值评估结果而得到的；薪档是指员工的薪酬档位，是在同一薪级下，按照员工能力不同而设置的不同薪酬档级。也就是说，薪档是在薪级的基础之上将原本单一的薪级划分成多个档位而得到的，具体可参考表1-3。
表1-3 某企业薪级薪档表
设计能力薪酬的关键，就是将处于同一薪级的员工，按照他们各自能力的不同，分别划入同一薪级的不同薪档中。所以，薪档的设置是设计能力薪酬的关键。因此，在第三章中我们首先介绍了薪档的设计思路。薪档的设计一共有三个流程：确定档数、设置档差、员工归档。
确定档数就是明确每一薪级中要设置多少个薪档。薪档数量的多少，一方面受到企业实际情况和切实需求的影响；另一方面也必须遵循一定的原则。设置档差就是明确各个薪档之间的数额差距是多少，档差的设置也需要遵循相应的原则。关于这些知识，我们会在本书的第三章第一节做深入的分析与介绍。
同一薪级的员工归档是根据我们设定好的档数和档差，按照对应的标准，将员工纳入同一薪级的不同的薪档中去。在员工归档时，企业需要对员工进行能力素质评估，以评估的结果作为主要依据，然后将其划入同一薪级的不同薪档中。
在进行能力素质评估时，最常用的方法就是建立“能力素质模型”。常用的“能力素质模型”有4类：技能型能力素质模型、知识型能力素质模型、胜任力型能力素质模型和任职资格型能力素质模型。不同的“能力素质模型”对员工能力评估的侧重点不同，其评估模型的构建、评估的方式和流程也大不相同。我们在第三章会对这部分内容进行详细介绍。
通过技能型和知识型能力素质模型，企业会得到相应的技能型能力薪酬或知识型能力薪酬，如表1-4所示。
表1-4 某企业技能型能力薪酬表（部分）
通过胜任力能力素质模型，企业会得到相应的胜任力型能力薪酬，如表1-5所示。
表1-5 某企业销售经理岗位胜任力薪酬表（部分）
通过任职资格型能力素质模型，企业会得到任职资格型能力薪酬，如下表1-6所示。
表1-6 某企业任职资格能力薪档表（部分）
通过四种“能力素质模型”，企业可以得到对应的四种能力薪酬，这四种能力薪酬有各自不同的应用群体和使用场景，比如技能型和知识型能力薪酬主要用于技术工人和专业技术人员，而胜任力型能力薪酬常常用于企业高管和核心人才，任职资格型能力薪酬则更多地被用在员工入职和岗位调换等情况中。所以，企业在具体设计时，需要根据具体情况和使用目的进行合理的选择。
一般来说，能力薪酬是建立在岗位薪酬基础上的，是对岗位薪酬的进一步拓宽和完善。在四维薪酬体系中，我们通过岗位价值评估，根据岗位差异，形成纵向的薪酬等级体系划分，形成岗位薪酬；能力薪酬则是在此基础上，进一步将每一薪级进行拓宽，形成不同的薪酬区间。也就是说，就是在传统的岗位薪酬中，每一薪级往往只有一个薪酬额度；而在四维薪酬中，通过岗位和能力的双重设计，我们为每个薪级设置了更多的薪酬额度，即便是在同一薪级，员工也能享受不同的薪酬待遇。这无疑扩大了传统意义上各薪级的区间，也就是增加了薪酬带宽，将传统意义上的薪点制变成了宽带薪酬。
薪点制是在同一岗位或薪级上，只有一个薪酬额度，相同岗位上的所有人都只能拿到一样的薪酬。宽带薪酬则为同一岗位或薪级，拓宽了薪酬区间，设置了大量的薪酬额度，根据能力不同，员工所获得的薪酬额度也会有所差异。相较于传统的薪点制，宽带薪酬具有明显的优点。首先，宽带薪酬不仅可以对同一薪级的人员实行差异化激励，强化薪酬的激励效果；其次，宽带薪酬可以有效地利用薪酬的激励性，引导员工朝着自己擅长的领域发展，明确员工的职业发展通道。如表1-7就是某企业利用岗位薪酬和能力薪酬形成的宽带薪酬体系。
通过由岗位薪酬和能力薪酬设置的薪级薪档，企业可以得到每名员工的具体薪酬数额。由于这个薪酬数额是和岗位价值及员工能力相关的，而岗位价值和员工能力在短期内往往又不易发生变化，所以这个薪酬数额通常是固定的，不易发生较大的浮动。因此，我们将岗位薪酬和能力薪酬得到的薪酬部分称为固定薪酬。
表1-7 某企业利用岗位薪酬和能力薪酬形成的宽带薪酬体系表
与固定薪酬相对应，薪酬中还有一部分为浮动薪酬。浮动薪酬是指薪酬中不断浮动和变化的部分。在大多数企业和企业的大多数岗位中，浮动薪酬往往都是指绩效薪酬。
在四维薪酬中，固定薪酬是通过岗位和能力来确定的。那么，浮动薪酬又是怎么确定的呢？那就是根据固浮比确定的。所谓固浮比，就是固定薪酬和浮动薪酬的比例，用计算公式表示就是固浮比=固定薪酬∶浮动薪酬。
由于固浮比关系到浮动薪酬（以绩效薪酬为主）的设计，同时也是固定薪酬和绩效薪酬衔接的桥梁。所以，我们在第四章首先要了解固浮比的相关知识，并明白固浮比是如何确定的。确定了固浮比，我们就可以根据固定薪酬来确定绩效薪酬基数。所谓绩效薪酬基数就是指绩效薪酬的基本数额。表1-8所示为某企业利用薪级薪档和固浮比确定的绩效薪酬基数表。
绩效薪酬往往不是固定的，而是根据绩效考核结果浮动的。所以，通过固浮比得到的绩效薪酬基数，也仅仅是对员工绩效薪酬的一种预估。想要知道员工到底会得到多少绩效薪酬，是需要根据员工实际的绩效考核结果来确定的。
绩效考核结果是影响绩效薪酬的直接因素。在绩效考核中，考核结果的好坏不仅受到员工表现的影响，还受到绩效指标的影响。在第四章中，我们会着重介绍员工绩效指标的由来，首先，利用平衡计分卡对企业的战略目标进行分解，从而绘制出“战略地图”；然后，通过目标管理对企业目标进行层层分解，得到部门和员工的关键绩效指标和关键绩效事件，也就是我们熟悉的KPI和KPA。
确定了员工的各项指标，我们就可以利用这些指标对员工的业绩和行为进行考核，从而得到考核结果。通常来说，考核结果会以分值的形式出现。我们可以按照一定的方法，将考核分值转化成绩效系数，利用绩效系数就能计算出员工的绩效薪酬。
表1-8 某企业利用薪级薪档和固浮比确定的绩效薪酬基数表
常见的绩效薪酬形式有两种，分别是目标型绩效薪酬和量化型绩效薪酬。量化型绩效薪酬也可以分为两种，分别是个人量化型绩效薪酬和团队量化型绩效薪酬。针对这几种类型的绩效薪酬，我们在设计绩效薪酬时的思路会有所差别。在目标型绩效薪酬中，员工的薪酬总额可以运用计算公式：
员工薪酬总额=固定薪酬+目标型绩效薪酬（绩效薪酬基数×绩效系数）
而在团队量化型绩效薪酬中，员工的薪酬总额可以运用计算公式：
个人量化型绩效薪酬一般可以分为两大类型：业务提成和单价核算。在业务提成绩效薪酬模式中，员工的薪酬总额可以运用计算公式：
员工薪酬总额=固定薪酬+业务提成（提成基数×提成比例）
而在单价核算模式中，员工的薪酬总额可以运用计算公式：
员工薪酬总额=固定薪酬+计件/计时薪酬（单价×数量）
通过岗位、能力和绩效，企业可以建立起一套应对大多数情况的薪酬体系。但是在面对一些特殊的战略事件时，比如企业转型、新品上市、拓展新区域、创建新品牌、建设新的商业模式、技术攻关、研发创新、管理创新等，在招募外部人才和激励内部人才方面，往往还是会力不从心。所以，我在第五章重点讲述了应对企业战略事件的薪酬类型，那就是战略薪酬。
在四维薪酬体系中，战略薪酬是不可或缺的一部分，是对岗位、能力和绩效构建的薪酬体系的进一步完善和升华，是企业应对战略事件、激励战略人才最直接、最高效的手段。
在战略薪酬的设计中，我们首先要用SWOT分析法，对企业的战略进行分析，得出企业的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）；然后，在此基础上进行两两配对，整合出企业的“优势—机会（SO）”战略、“劣势—机会（WO）”战略、“优势—威胁（ST）”战略、“劣势—威胁（WT）”战略；最后，将企业的战略进行汇总分析，得到企业最终的战略，并根据这些战略设置相应的战略事件。
确定好战略事件后，企业还需要思考战略事件的落地和执行，也就是该由谁去完成这些战略事件的问题。这些去完成战略事件的人，一般就是企业的战略人才。对于他们完成战略事件的薪酬激励，就属于战略薪酬。
对于企业来说，想要确定战略人才，往往需要对组织内的相关员工进行相应的梳理和选拔，这个过程就是战略人才盘点。在战略人才盘点中，我们将用到战略人才九宫格。战略人才九宫格通过能力、潜力、绩效三个核心指标，对企业内的员工进行划分，选拔出符合企业战略需求的高能力、高潜力、高绩效的“三高”人才。这些“三高”人才往往就是企业中执行和完成战略事件的最佳储备人才。
利用SWOT分析法和战略人才九宫格，企业就能明确自身的战略事件，以及完成战略事件的相关人才。在此基础上，我们只需要按照战略事件的重要程度，为每一个战略事件设置相应的薪酬数额，即可形成战略薪酬。只要战略人才完成（或阶段性完成）相应的战略事件，就能获得对应的战略薪酬。战略薪酬有很多设置方式，表1-9就是某企业战略薪酬表的一部分。
表1-9 某企业战略薪酬表（部分）
续表
对于企业来说，科学有效的薪酬体系设计固然重要。不过，想要将薪酬设计运用在企业的日常管理中，往往还需要相应的配套设施，那就是薪酬管理制度。在薪酬设计中，最重要的两个方面就是薪酬预算和薪酬管理制度。只有做好了这两个方面，我们的薪酬设计才能顺利地落地执行，也才能真正在企业的管理中发挥作用。所以在第六章中，我会重点介绍这两方面的内容，从而帮助你完善企业的薪酬制度建设。
所谓薪酬预算是指企业在薪酬管理过程中的一系列成本开支方面的计划、权衡、取舍的控制行为，是我们落实薪酬体系的前提保障。薪酬预算的流程非常简单，一般来说，企业薪酬预算会经历这四个步骤。
首先，对企业内外部环境进行分析，得到我们最基本的薪酬预算方案。
其次，对企业的总体薪酬进行预算，得到企业的薪酬总包。关于企业薪酬总包的预算方法有很多种，本书重点提到较为实用的四种方法：薪酬费用比率法、劳动分配率法、盈亏平衡点法、人员编制法。
再次，企业需要将薪酬总包进行分解，得到各个部门和团队的薪酬包，这一环节中最常用的方法往往是根据部门或团队对企业的贡献程度，进行薪酬分配的部门系数法，以及按照部门或团队的人员编制情况，进行薪酬分配的人员编制法。
最后，企业还需要将部门或团队的薪酬总包进一步分解，得到员工的个人薪酬预算。员工的个人薪酬预算的方式比较简单，往往是根据岗位价值评估和能力素质评估结果进行综合考量，计算出员工的固定薪酬预算，然后结合各岗位员工的绩效薪酬基数，得到绩效薪酬预算。对于承接战略事件，拥有战略薪酬的员工来说，企业也需要单独设置一定的战略薪酬预算。
薪酬管理制度是企业在执行和管理薪酬体系时的规范，是面向员工的通识性准则。一般来说，企业在制定薪酬管理制度时，需要有六个基本流程：第一步，成立制度起草小组；第二步，确定制度模式；第三步，分工编写；第四步，初稿评审；第五步，公司评审；第六步，审批发布。
其中，第二步是最为核心和关键的环节。大多数企业在确定制度模式时，往往会从以下两种模式中选择，一种是纲领式，一种是细则式。纲领式的优点是简洁灵活，细则式的优点是精细准确。企业可以根据自己的需求进行相应的选择。
不过，无论是哪种薪酬管理制度，设计都只是开端，重点是落地和执行。薪酬管理制度也是如此，一旦完成设计，就需要切实地体现在我们日常的薪酬管理中。从员工入职开始，就需要让员工对我们的薪酬体系和管理制度进行熟悉，并在组织内部进行高度的普及和宣传。有能力的企业，甚至需要将薪酬管理制度和企业文化关联起来，形成一脉相承的企业管理文化。
从岗位、能力、绩效和战略四个维度出发，并结合固浮比将四个维度进行整合，结合薪酬预算进行论证与调整，再将企业在执行和管理薪酬时的各项规范形成制度，就构建成了完整的四维薪酬体系。在四维薪酬体系中，每个维度构建的模块都有其独特的价值和作用，它们是不可替代的。其中，岗位薪酬是基石，能力薪酬是带宽，两者相辅相成，共同构成了四维薪酬体系中的固定薪酬部分。
绩效薪酬是四维薪酬体系激励的强化，也是大多数企业浮动薪酬的主要构成部分。通过设置固浮比，企业能很好地将固定薪酬和绩效薪酬有机地结合起来。从理论上来讲，战略薪酬也是浮动薪酬的一部分，不过它主要是针对战略事件而制定的，具有特殊性和非常规性，往往会进行单独的设置。因此，它是四维薪酬体系中最特殊的，是四维薪酬体系的补充和升华。通过这四个维度的薪酬设计，再结合薪酬预算进行可行性的论证与调整，企业就可以获得“上联战略，下接策略；对内公平，对外吸引；远能发展，近能激励；动可挑战，静有保障”的四维薪酬体系了，表1-10所示是某企业电商运营总监的四维薪酬设计模型。
表1-10 某企业运营总监的四维薪酬设计模型（部分）
续表
续表
以上就是四维薪酬体系设计的基本思路，也是本书的大致概括。接下来，本书会通过第二章到第六章共五个章节的内容，带你从四维薪酬的不同维度出发，掌握它们的基本理念，了解它们的具体设计，熟悉它们的操作流程，让你也能够熟练地运用四维薪酬设计方法，达到“上联战略，下接策略；对内公平，对外吸引；远能发展，近能激励；动可挑战，静有保障”的目的，最终实现“八字方针”的效果，构建起四维薪酬体系。