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薪是指薪水、薪金、薪资，是用现金、物质来衡量的个人回报；酬是指报酬、报答、答谢，是着眼于非物质、精神层面的酬劳。狭义上的薪酬，主要是指薪的方面，也就是对员工的物质性回报；广义上的薪酬，包括薪和酬两个方面，即物质上的回报和非物质上的酬劳。
现代意义上的薪酬诞生于18世纪中后期的英国，是按照工作时间或生产数量，支付给劳动工人的报酬，称作“工资（Wage）”。这个时期的薪酬只有工资，没有奖金和福利。到了19世纪末，大量的监工和白领出现在工厂和企业中，对于他们的薪酬激励变得稳定和复杂，于是产生了“薪水（Salary）”。薪水是按照这些监工和白领的岗位责任大小和所需要的技能要求，按时支付报酬。这个时期的薪酬不仅包含工资，还增加了一些福利。20世纪60年代，一些企业为了激励核心员工，开始为其提供股权和分红，并且福利在总薪水中的占比也越来越高。“薪水”一词已经不足以表现这时的薪酬概念，于是在20世纪90年代前后，“薪酬（Compensation）”被引入人力资源管理中，取代“薪水”，成为我们现在意义上所说的薪酬概念。
自诞生至今，薪酬的含义不断变化，涵盖的内容不断丰富。不过，传统薪酬的底层逻辑却没有改变。企业付薪给员工，员工为企业做事。在此基础上，企业付薪的依据和形式变得尤为重要，即企业为什么和怎么付薪？
对这个问题的不同回答，产生了大量不同类型的薪酬模式。其中，最常见的薪酬模式包括协议薪酬制、等级薪酬制、计时薪酬制、计件薪酬制、提成薪酬制、年薪制和薪点制。
协议薪酬制最早起源于英国。1845年，英国国内一些规模较小、没有组织的行业，共同成立了“全国各业劳工保护会”。到了19世纪后半叶，这个保护会发展成为“工联主义”，最早提出劳资双方代表全权谈判制度，就工作报酬、工作时间及其他雇佣条件，老板和员工进行了坦诚的谈判，以在薪酬问题上达成统一。
在劳资谈判制度的基础上，逐渐形成了协议薪酬制。所以协议薪酬制也叫谈判薪酬制，是根据企业的经营状况、劳务市场的供求关系、员工工作的复杂程度等因素，由企业和员工进行当面谈判，从而决定薪酬水平高低的薪酬制度。
在这种薪酬模式下，企业和员工通过谈判、协商等方式，形成一个统一的“劳动协议”或“合同”。协议达成后，双方必须履行和遵守，任何一方不得强迫对方执行协议以外的内容和终止协议内容。同时，劳资双方可以对各自履行的义务、协议中规定的问题、协议的执行情况等提出质询，双方有责任和义务回答对方的质询。
双方谈判的过程是一个典型的博弈过程。双方在谈判过程中，往往会为自己设定谈判的“期待上限”和“可接受下限”，并不断地试探彼此的上下限，从而寻找到最有利于自己，同时双方都能接受的薪酬水平。通常来说，员工的上限是在保证不失去该岗位的前提下，尽可能地拿到高薪；员工的下限是不低于原岗位的薪酬标准。企业的上限是不超过该岗位的薪酬预算；企业的下限是不失去该人才。
协议薪酬制很早就已经出现了，经过近两个世纪的发展，如今已经比较成熟，已在很多行业使用，比如针对一些短期工、临时工、兼职和实习生的薪酬设计。但就目前而言，协议薪酬在特殊人才的引进、集体工资的协商、劳务派遣类薪酬等方面的运用最为普遍。在一些特殊行业，比如在球队和运动员的薪酬制定上，往往也会采用这种模式。我们最熟悉的足球运动员、篮球运动员等的薪酬设计，往往会采取这种模式。
协议薪酬制体现的是在平等谈判的条件下，双方的自由意愿。对于企业来说，这种薪酬模式可以充分体现企业的意志。想要签什么人、签的时间长短、履行的责任和义务、具体的执行情况、可预期的效果都可以在合同中体现。
因此这种薪酬模式适应性强，可以因人而异，灵活性很高。不过，它的缺点同样明显，独特的“协议”机制并不适用于企业所有的人，需要依附于其他的薪酬模式，起到辅助和补充作用。这时，协议薪酬制和其他薪酬模式的兼容性就是最大的问题。如果薪酬设计不当，很容易给整体薪酬体系带来麻烦，造成内部的不公平，影响企业氛围，破坏企业和谐。而过度灵活的薪酬模式，往往随意性大、差别大、不够稳定，很难做到系统化、规范化和体系化。同时，企业和员工进行一对一谈判、协商，不仅是对双方谈判者能力的巨大考验，而且也需要企业投入大量的时间和精力。
等级薪酬制也是一种常见的传统薪酬模式。它是根据工作的复杂程度、劳动的繁重程度、劳动条件及责任的大小等因素划分等级，再按照等级规定薪酬标准的薪酬体系。等级薪酬模式的重点是职位等级，是为“职位”付薪，而不是为个体的“人”付薪，强调的是劳动价值和岗位价值的对等性。
这种薪酬模式一般适用于技术复杂程度较高、劳动差别较大的行业和职位。在这些行业和职位实行等级薪酬制，有利于鼓励员工学习技术，提升业务水平，让他们朝着更高的职位和薪酬水平努力，也很容易与相关规定的统一参考工资标准相衔接。
等级薪酬制按照不同标准分为两类：第一类是技术等级薪酬制；第二类是职务等级薪酬制。
技术等级薪酬制主要是根据技术的复杂程度以及劳动的熟练程度，对专业技术人员划分等级，规定相应的薪酬标准，然后根据员工所达到的技术水平，评定其技术等级和标准工资的一种等级薪酬制度。
职务等级薪酬制主要是根据职务序列、业务标准、职责条例等，对企业管理者实行的等级薪酬制度。职务等级薪酬制一般采用职数级、上下交叉的办法，即在同一职务内划分若干等级，相邻的职务工资等级线上下交叉，职员都在本职务所规定的工资等级范围内评定工资。
一般来说，企业中的管理人员是脑力劳动者，不直接从事生产工作。他们的劳动差别主要体现在所担任职务的复杂程度、业务繁简、责任大小以及职责范围等方面。职务不同，所付出的劳动也不同。因此，和职务等级薪酬制的匹配度很高。但是，担任同一职务的各个员工，往往在文化程度、专业技能以及工作熟练程度上存在差异。按照等级薪酬制，这会对他们在工作中做出的贡献和取得的劳动成果产生影响。因此，有些等级薪酬制还会在每个职务内部再划分若干等级，规定一些工资标准，借以反映同职务内部职员劳动的差别。
等级薪酬制是按照职位等级分配薪酬，综合考虑了职位的多方面因素，在一定程度上起到了公平的效果，且简明易懂，操作难度小，受到一些企业的欢迎。
不过，等级薪酬制作为传统薪酬的一种，也存在明显的缺点：第一，薪酬与职位牢牢挂钩，意味着员工想要涨薪，往往要满足职位的晋升。如果晋升无望，员工的工作热情就会降低，出现消极怠工或离职现象；第二，这是一种过于稳定的薪酬模式，缺乏有效的激励效果，不能及时有效地激励员工；第三，由于同职级间实行的薪酬标准基本相同，无法准确地衡量个体员工为企业带来的真正价值和贡献；第四，将薪酬与岗位挂钩，要求责权匹配，在某个特定岗位的员工往往只会关注自己本岗位的事情，对企业其他的事情漠不关心，导致组织内部人浮于事，不利于企业的整体效益。
计时薪酬制是按照员工的技术熟练程度、劳动繁重程度和工作时间长短来计算和支付薪酬的模式。一般来说，决定计时薪酬制的两大要素是工资标准和工作时间。
计时薪酬制最早诞生于工厂，是工厂按照工人的工作时间来付薪的方式，如今被运用到许多行业和岗位，产生了多种形式，其中最常见的包括三种：时薪制、日薪制、月薪制。
时薪制就是按照小时薪酬标准和实际工作的小时数来计算薪酬的。小时薪酬标准可以按日薪酬标准除以日法定工作时数得到。
日薪制就是根据劳动者的日薪酬标准和实际工作日数来计算的。日薪制的计算标准可以按平均每月应出勤的天数计算，也可以按平均每月的日历天数计算，或者按员工当月的应出勤天数计算。具体的计算标准，往往需要根据企业自身的情况和国家标准拟定。
月薪制就是按照企业与劳动者达成的月度薪酬标准来计算和发放薪酬的。员工全勤时，企业按月薪标准支付薪酬；员工缺勤时，则按实际缺勤天数或小时数减发薪酬。如果员工加班加点，则按照相应的加班标准补发薪酬。
计时薪酬制操作简单，便于计算，适应性强，所以使用范围较广。从理论上来说，它适合大多数的企业，尤其是月薪制在我国得到了普遍运用。不过，计时薪酬制的缺陷也十分明显，按时间计算薪酬，员工的薪酬和工作的时间挂钩，会让员工将心思花费在时间上，对于工作中的事情、完成工作的质量、办事的效率缺乏关注，容易导致人浮于事、上班摸鱼，造成企业效率低下。同时，按照工作时间长短支付薪酬，往往也很难衡量员工在单位时间内的贡献价值，不能全面地反映同一工作时间内员工的劳动付出和劳动成果的差别，容易造成平均主义。
计件薪酬和计时薪酬是同时诞生的，最初也是为衡量工厂里工人的工作情况而实行的薪酬。与计时薪酬不同的是，计件薪酬是按照员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的薪酬模式。它主要是由工作物等级、劳动定额和计件单价所组成。计件薪酬制的类型有很多，最常见的包括：上不封顶型、递减计件型、超额累积计件型。
上不封顶型就是不设置数量上限，员工完成的产品数量越多，得到的薪酬越高。这种形式适用于订单量很大的企业。这种企业需要实现产品的大批量生产，为了彻底激活生产员工，可以采用这种方式，让员工多劳多得，上不封顶。
递减计件型是指计件数量存在上限，超过这个上限之后，就用逐级递减的方法计算产品单价。有些企业存在这种情况：某个环节的工序效率高，另一个工序的效率低，但全部工序都一起做完才能做成一个完整的产品。这些企业为了保证产品的及时完工，就需要对各个流程进行调节和控制，实现流程同步化，这种类型的计件薪酬价值就体现出来了。
超额累积计件型是指员工完成规定的额度标准，对于超出的部分，按照相应的规定，发给的超额计件薪酬。超额部分的薪酬，既可以采用递减模式，也可以采用递增模式，企业往往会根据自己的需求进行设计。如果企业需要加大生产量，可以采用递增的方法；如果企业想要控制成本，可以采用递减的方法。
计件薪酬也经历了上百年的发展历程，从最初注重产品数量，到现在逐渐形成集数量、质量、消耗、费用、市场效益等多项指标于一体的薪酬模式，此薪酬模式对企业提升效率起到了一定的积极作用。和计时薪酬一样，计件薪酬的操作和管理简单便捷、成本较低。对员工来说，完成的工作量越多，其薪酬越高，多劳多得，激励性强。
不过计件薪酬也存在一定的缺陷。比如对于产品数量的过度关注，会让员工过于短视，员工只注重自己的短期利益，而漠视企业和团队的利益。并且对数量的过度关注，还可能导致员工对产品的质量、设备、工艺改进、成本节约等方面投入不足，甚至产生抵制情绪。同时，员工一旦习惯了某类具体工作，为了得到高回报，往往会拒绝人员调配和岗位流动，不利于组织内部的长期发展和进步。
提成薪酬制又称“分成薪酬制”或“拆账薪酬制”，是按照企业的销售收入或纯利润的一定比例提取薪酬总额，然后根据员工的技术水平和实际工作量计发薪酬的模式。也就是说，提成薪酬制是为员工达成的业绩和完成的结果付薪。
这种模式一般适用于劳动成果事先难以用劳动定额的方式衡量且不易确定计件单价的工作。在销售行业和服务业中最为常见。
提成薪酬制是用企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，再用剩余部分在企业和职工之间按比例进行分成。实行提成薪酬制需要注意三大要素：适当的提成指标、恰当的提成方法、合理的提成比例。这三大要素是否恰当、合理，往往决定着实施提成薪酬制的成败。
常见的提成薪酬制可以分为两种，第一种是全额提成，即取消固定薪酬，员工的收入完全随利润或销售收入额浮动。在这种模式下，员工的薪酬就是其业务提成，或者是其“提成+奖金”。第二种是超额提成，即保留基本的固定薪酬，并规定相应的需要完成的销售额或利润，超额完成的部分再按一定的比例提取提成工资。在这种情况下，员工薪酬为“底薪+提成+奖金”。
提成薪酬制最大的优点就是激励性强，可以极大地调动员工的积极性，提高企业短期内的效率。同时，它的运营成本低，可以减轻企业管理的负担。这就是它受到很多企业青睐的主要原因。不过，固定薪酬部分过低，甚至根本没有，往往会让员工缺乏安全感和保障性，容易造成人员流失，导致企业组织内部人员流动性大，往往难以留住人才。同时，员工为了拿到更多的提成、更高的薪酬，也会把重心放在自己熟悉和擅长的产品和业务上，对其他产品和业务不关注，从而造成员工的“偏科”。过于强调业绩和结果的重要性，还会导致员工将工作重心放在追求业绩上，而忽视企业要求的其他标准，漠视企业的长远发展。在一些极端的例子中，员工为了获取提成，甚至会违背公司的规定，出卖企业，给企业带来损失。
年薪制是指根据企业的生产经营情况，以财务年度为单位，计算并发放薪酬的模式。年薪制往往与企业的经营业绩挂钩，需要员工制定相应的年度目标并达成协议，然后以年度为考核周期，对员工进行考核。
年薪制类似企业和员工之间签订的“对赌协议”。即员工实现目标，即可获得相应的薪酬；如果未能实现目标，则会减少薪酬的发放，或者受到一定的惩罚。显然，年薪制是为需要达成的年度目标付薪，并通过目标的制定、执行和考核，对员工形成有效的约束。这种模式往往运用于企业的高管和核心骨干人才中。
一般来说，年薪制包括两个部分，第一部分为基本收入；第二部分为收益收入（风险收入）。基本收入主要是依据企业规模而确定的，收益收入则是根据企业完成指标的情况而浮动变化的。
作为一种特殊的薪酬制度，年薪制在实行过程中有较高的要求，比如实行年薪制的企业一般都是大中型企业，具备完善的现代企业管理制度；同时，企业还要具备科学完善的评估机制和考核体系等。
年薪制作为企业核心人才的薪酬激励模式，在世界范围内得到了广泛的运用，同时对于高级人才的激励也有不错的效果。不过，它主要是针对企业的高管层和关键技术人员，使用范围较小。并且年薪制与需要实现的目标挂钩，通常是和未来一年的经营业绩相关，如果员工本人不够努力或发生其他状况，那么企业也会受到影响，所以其存在着很大的风险性和不确定性。
更重要的是年薪制会促使企业高管和核心人才重视年度效益，而有可能忽视企业的长期价值，造成管理者的短视化。对于企业来说，高管和核心人才往往关乎企业未来的发展战略，是企业生死存亡的关键。他们一旦出现短视行为，很容易给企业带来巨大的危害。一些企业为了解决这个问题，还会对公司内的高级人才实行股权、分红等其他中长期激励，以此配合年薪制，强化对高级人才的激励效果。
薪点制是指以“点数”作为计量劳动尺度和支付报酬依据的薪酬模式。企业需要先根据自身的情况，按照员工的职务、职称、学历、工龄、管理幅度、管理半径、技能水平等因素，计算出员工的薪点数。然后再根据企业的经营情况，得出单个薪点数的价值，也就是薪点值，最后用薪点数乘以薪点值，就能得出员工的薪酬数额。
从某种意义上来说，薪点制是为“点数”付薪的薪酬模式。不过，这个“点数”需要根据员工所在的岗位因素和个人表现因素来确定。也就是说，薪点值结合了岗位薪酬和任职资格的部分特点，可以从“岗位”和“个人”两个维度来衡量员工的价值。从本质上来说，每个员工的薪点数代表着该员工所具有的实际价值，即反映出该员工所在岗位的价值和任职资格的层级。不过，与传统的岗位薪酬相比，它把标准的绝对额度变成了相对点数，根据当期的经营结果（如销售额、利润等指标）核定点值，使得员工薪酬与企业经营结果的联系更加紧密。
综合上述情况来看，在薪点制中，员工的薪酬水平与薪点数成正相关。也就是说，员工的薪点数越高，表明其岗位价值越大，任职资格层级越高，相应的，其薪酬水平也越高；反之则越低。
薪点值将薪酬和企业效益、岗位价值、员工个人因素结合起来，不仅体现效率优先原则，还能具体反映员工的劳动差别，能起到较好的激励效果。利用各要素不同薪点的占比情况，我们还可以针对岗位价值和任职资格等要素，主动调整，让员工的考核要素向有利于企业发展的方向调整，从而鼓励员工学习和进步，为企业做出更多贡献。
不过，薪点制也有不足之处。那就是，通过薪点制设计的薪酬，在相近岗位之间的差距往往很小，无法合理体现岗位之间真正的价值差别。薪点制还有可能引发员工之间的过度竞争，从而影响部门整体工作效率的提高。从实际使用的情况来看，在提升“薪点数”过程中，年轻员工的投入一般较少，老员工的投入相对较大，这种情况很可能引起部分老员工的心理不平衡。