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企业家精神的供给曲线是营商环境与企业家自我实现动机的契合与互动，但在营商环境的阶段性、周期性、局部性发生变化时，企业和企业家在重大挫折和危机来临时的复原能力则尤其关键。著名经济学家高尚全在几次考察华为并与任正非交流之后，对我说：看一家企业的竞争力有许多维度，但抗危机能力更能说明问题。过去几十年全球经历过最少三次大的经济危机，还有国家的宏观调控、行业本身的起伏动荡，企业挺过来了没有？挺过了几个经济周期？挺过来后元气大伤还是变得更强大？这个过程中，企业家绝对是灵魂人物。
企业和企业家能够一次或者几次度过危机，也许缘于一种命运侥幸；或者缘于企业家的意志品质，所谓“熬”字经；或者缘于多巴胺原力，即凯恩斯所称的“动物精神”——活力和冒险精神。这些因素的确都很重要，是商人和企业家天然具备的禀赋，只不过表达的力度和表现的强度有所不同罢了。但这些更多主要发自企业家天赋本能的因素，却远远不足以支撑企业在“危机如林”的漫长岁月中，艰难走向卓越，乃至伟大。
经济学家威廉·杰克·鲍莫尔说，企业家是“困扰经济模型的幽灵”。我在长期观察和研究中美欧一些著名企业家的人格特质、思维特征、领导力与行为方式的过程中
，最深刻的感受是，这些以数字追求为目标的卓越企业家，恰恰是在数据模型框架之外的极少数人，是永远无法用数字“称重”和衡量的“两极分裂”的极少数人，是那种一旦跨过1%的极限就会被称为“精神病患者”的另类人，最典型者莫如霍华德·休斯，一个20世纪60年代美国的“国家英雄”，却也是精神异常者。
我总是把《病夫治国》
和《生而癫狂——霍华德·休斯传》两本书推荐给企业家们和研究领导力的人士对照阅读，这两本书所描述的政治领袖和企业家们，尽管经历与成就不同、个性与品格不同，但其思维与领导风格却具有两大相似点：一是极端性，二是悖论性。
真正卓越的企业家无不是悖论主义者。他们拥有强大的非理性能量，拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性；他们是冒险家，同时也是保守主义者；他们拥有罕见的使命精神，同时也是极端的现实主义者；他们是不可救药的乐观派，与普通企业家相比，总能在绝望中看到月球的背面，但他们也时常对盲目乐观抱有怀疑与警惕，比普通企业家具有更强烈的忧患意识，甚至恐惧感；他们是秩序主义者，同时又崇尚自由。他们深谙组织管理的第一性法则是在“欲望与克制”之间寻求动态平衡；他们无不具有强烈的扩张性，但他们也大多在思维品质上拥有难得的收敛性；他们在情绪上大多具有易感性——自我感动与感动他人，但他们也无不是孤独者。
以上种种，正是本文试图揭示的企业家精神的几大悖论。
1492年，西班牙女王伊莎贝拉对探险家哥伦布说：“去吧，我相信你会带着黄金和香料回来的。我允许你以我们的名义去冒险，我也允许你失败。”
伊莎贝拉堪称全球风险投资者的鼻祖，哥伦布堪为冒险家的鼻祖之一。
不确定性是企业经营管理活动中一个复杂且迷人的现象，企业家始终需要面对的是：内外环境变化的不确定性，与分散性知识、有限理性甚至完全无知二者之间的冲突张力。而企业家精神的实质，一是不确定条件下的“判断性决策”，二是通过创办企业、扩大经营、有效管理实现自己的“判断”，从判断中获得物质和精神的回报。
判断—决策—行动—结果（验证成功／验证失败）的轮番递进，是企业家精神最典型的呈现模式。一旦懒于判断，企业家将与普通人无异；一旦盲目决策，企业家将与赌徒无异；一旦敏于思而倦于行，企业家也许可以转型做“无用之用”的学者，却绝不可做企业家，企业家是天然的行动派；更重要的是，他做出了判断，也做了决策，也展开了行动，但结果却可能是失败的。而真正卓越的企业家是那种不断发动判断、不断策动决策、不断发起行动，并不断接受失败挑战和成功诱惑的少数人。正因此，我们才有充分的逻辑认为：企业家是人类社会的稀缺物种，不是任何从事市场活动的人都可称为“企业家”。
伊莎贝拉深谙什么是真正的企业家精神：冒险与成功是一对孪生体，冒险与失败也是一对弈生体。但对企业家自身来说，必须首先记住伊莎贝拉的第一句话（投资基本原则）：我相信你会带着香料与黄金回来的——投资回报。她包容失败，甚至鼓励失败，是为了最大程度地激励哥伦布去冒险，将企业家的冒险精神放大到99%的极限，这样虽然风险增加了，但投资回报率也可能增加数倍。但冰冷的现实是：在逐利的商业世界，赢得成功是唯一标尺，失败只不过是迈向成功过程中的一组音符。若屡战屡败而少见成功，不仅伊莎贝拉这样有远大眼光的“投资人”会疏离你，你的大多数追随者也会因失败带来的普遍沮丧弃你而去。资本与人才都是需要用胜利的“歌与酒”持续激荡的。
一位国内著名的基金管理人对我说：“投资就是投人。什么样的人是我所看重的投资对象？保守的疯子。”他举例说：两个人从1000米高空往下跳，一个看着蓝天白云就兴奋，不管不顾地就跳了下去，另一个虽然也兴奋，甚至更兴奋，但他在跳之前会反复检查降落伞系好了没有。前者是真疯子，后者最有潜质成为企业家。这些年商场有很多“真疯子”，王石这样的少数人却是真正的企业家。王石一大把年纪去跋涉珠峰，他是疯子吧？但他是“全副武装”朝上爬的，这和他做企业的风格是一致的，他是99%的疯子，但他的1%的“保守”很强大。王石和任正非那一代成功企业家共同的特点是：他们骨子里其实都是保守主义者，更准确地说是激进的保守主义者，对“降落伞”的偏好不亚于对风险的偏好。
几年前，当我得悉一位著名企业家成天沉迷于写诗诵诗时，我对朋友说：“这家企业快迷航了。”朋友说：“他是从诗人转型从商的，企业曾经很红火，这几年比较艰难。”我答：“做企业从来不是什么诗和远方，要么到达彼岸，要么死亡。”企业家角色代表着最复杂、最微妙又最危险的领导力，是哲学与诗的双重支配力。
诗人般的狂热，是一切事业家的必备气质，如乔布斯、马斯克。企业家都有一种宿命魔力般的狂想病，但正如马克斯·韦伯所论，理性化才是现代商业文明的核心。卓越的企业家必须同时拥有一种深刻的理性化气质。
那些优秀的人为什么愿意相信你并追随你？是因为你所编织的故事与愿景足够广阔与灿烂，能够让他们的企图心、力量与智慧有安放之地，使他们强烈的多巴胺能量有充分释放的空间。数千数万优秀的人选择相信，持续选择相信，也是因为你并非那种“热血一上头，什么都不顾”的浪漫诗人或草莽英雄，让他们的梦想与成就不至于在一个人的非理性狂热中毁于一旦。99%的狂热激情与99%的现实理性的悖论统一，是那些最一流的组织家最理想化的领导力特质，也从而创造了企业史上一系列令人惊异的高密度智力合作的杰出范例。大规模和超大规模合作最能展现企业家的类宗教魅力。一流企业家是商人中的“数字诗人”，是想象力与激情的化身；也是商人中的“实用哲学家”，是理性主义的现实模板。
在一个充满着膨胀的期望和同样充满着强大外部压力的环境中，市场的高度复杂性才是最严酷的现实，仅靠想象力与激情，是远远不够的，甚至是有摧毁性的。但更令人扼叹的是，我们有太多的商人是靠嗅觉决策的。我查阅和研究了过去20年10个省市的首富们的致富史与浮沉史，发现一些共同特征：突兀崛起于某项产业政策的潮头，又瞬间跌落于潮落之时；一些商人很少读书，但十分注重学习和琢磨中央文件与领导人讲话；频繁变换赛道，什么热就扑向什么；摊大饼式的多元化；高负债与短债长投型的扩张并购；拍脑袋战略与粗糙的自信。这些特质也表现在一些拥有良好教育背景的企业家身上。他们既缺乏“诗人式”的想象力，也缺乏冷静、严谨的理性化沉思。
多巴胺带来的欲望与激情的超常释放，在过往几十年造就了一批千万富翁、亿万富豪，但也同时毁掉了一些财富帝国。为什么一位曾经身家超过200亿元的省级首富，最后变得几近两手空空？为什么一些富翁戏剧性地眨眼间变成了“负翁”？仅仅是因为经济不景气或者营商环境变化吗？
优秀的企业家，他们的左右脑必须保持平衡。
必须承认，人类社会中，越是优秀分子，欲望越强大，各领域皆然。对商人们来说，欲望既是一种本能，也是一种关于财富的想象，一种如何看待财富、获取财富、分配财富的价值观。
杰夫·摩根在《蝗虫与蜜蜂：未来资本主义的掠夺者与创造者》一书中，以形象化的比喻对资本主义（市场经济）进行定义：资本主义（市场经济）在本质上鼓励掠夺者和创造者，这两者就如同自然界的蝗虫与蜜蜂。蜜蜂代表着勤奋的创造者，代表着群体间的分工与高度合作性，集体智慧胜过个人智慧。蝗虫则代表着贪婪与寄生性。乌托邦主义的主张是，扑灭一切蝗虫，让蜜蜂漫天飞舞。但问题在于，灭掉了蝗虫也会使蜜蜂灭绝，这是大自然与人类社会最复杂的悖论。我们在这里要讨论的是：在色彩杂陈的商业生态中，你是“蝗虫”还是“蜜蜂”？是价值掠夺者还是价值创造者？是商人（并非所有商人都是掠夺者，其实多数都不是）还是企业家？如果你是通过持续的创新活动而创造价值的企业家，那你就必须面对一个不容回避的两极张力：欲望的张扬与欲望的节制——最大程度的欲望张扬与清教徒式的欲望节制——尽其所能地获取，尽其所能地节约，尽其所能地奉献。
扩张性是企业家和企业的本质属性，唯有超越竞争对手一个节拍、半个节拍的激进和持续扩张，企业家的欲望才能得到有效满足，企业的永续存在（百年老店）才有基础。然而，扩张必须是有质量的扩张，干净的成长，有责任感的发展。一位制造业企业家感慨道，质量、干净、责任，对企业家来说，是底线要求，也是崇高要求，真正做到并不容易。这即是“尽其所能地获取”的本义所在。
企业家以使命、愿景牵引追梦者们一起激情澎湃地奋斗，却必须记住，要以黄澄澄的金子去兑现承诺。一支能征善战的队伍既需要理想主义，又绝不可缺乏“十块大洋”。当我们在组织中张扬企业家的宏大梦想时，是否理性化地、极其严肃地思考过：钱分好了吗？在明亮的光线中很难看清楚物与人的本相，但正如任正非所言：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。
这里的挑战是：你舍得把大把的银子和象征着威风八面的权杖给追随者吗？最明亮的那颗星，为什么总是环绕着层层叠叠的小星星？多元引力（财富分享引力、权力分享引力与成就共享引力）使然。这即是“尽其所能地奉献”的内涵之一。
“尽其所能地奉献”的内涵之二是创新成本。创新是企业家的核心特质，但无论是技术、产品、商业模式的创新还是组织创新，都是需要成本的，当白花花的银子源源不断流向那些看不见的、有可能打水漂的“智力冒险”（比如基础研究）活动时，这实际上检验着企业家的使命追求、创业动机和一种发自内心的对财富的泛宗教认知。
我的书桌上有一架金黄色的地球仪，我会经常俯瞰它的经纬线上的角角落落，有时会突发奇想和感叹：巴菲特在哪里？马斯克在哪里？李嘉诚在哪里？……
对那些个人欲望极其强大的商人或企业家来说，当你因财富的多寡和身家的增减所焦虑，被财富的意义所困扰、所折磨时，不妨读读《金刚经》和《心经》，前者是生命哲学的皇冠，后者是皇冠上的明珠。这两部伟大的宗教经典，绝非讲“空”与“无”，而是一种彻底放下和积极进取、看开看淡看透与无畏创造之间的辩证法。
岸在何处？放下即岸。彼岸何在？浪中飞舟即彼岸。
有追求的企业家都会为自身和企业设计使命，制造信念。然而，建立使命是需要勇气的。当企业家在组织中构建了某种使命，他自己首先必须拥有强烈的使徒气质：坚定相信并全身心付出。我为什么总是推崇马克斯·韦伯著作中所描述的那些清教徒企业家？就是因为这类被韦伯理想化了的白手起家、以工业家为主体的企业家，不仅是勤勉的自我奋斗者，是通过理性化精神进行社会化大生产的组织者，而且普遍克制自律、警醒自觉、乐于奉献。对真正的企业家而言，构建使命就是在为自己和组织设定一种带有自虐性质的精神框架与行为戒律。如果你骨子里崇尚“和尚打伞，无发（法）无天”的“山大王”做派，你何必要搞那些“挂在嘴上，忘在心里”的假模假式的企业文化呢？东南亚那些食利型大亨、寻租型商贾所创建的商业帝国就没有使命、愿景、价值观这些“虚的东西”。
构建使命也需要企业家对商业本质的洞察力。每家企业都有自身独特的经营逻辑，但成功的企业在使命内涵上是一致的。福特公司的使命是：不断改进产品和服务，从而满足顾客的需求。沃尔玛公司的使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。微软的使命是：使世界上的个人和企业实现其全部潜能。谷歌的使命是：整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。华为的使命是：为客户创造价值，实现客户梦想。无论它们在语言表述上有多大不同，但都指向一个中心：客户（顾客、消费者）。客户是企业唯一的使命承担。
有几次，我在给一些中小企业的创始人讲课后，与任正非进行电话交流，他总会说：小企业不需要复杂的管理，就是一条，以客户为中心。大企业管理复杂，但也要坚持以客户为中心。
这些年，我们经常听到一些成功企业家的创业神话：车库里的“人类使命感”、老旧居民楼里的“国家理想”。这大约也是真实的，但比此更真实的是：怎样才能活下来？企业家的使命追求是创新与创造的精神原力，但企业家亦不能走向使命过载，不能让过度膨胀的使命感压倒组织的力量支点。越是狂大的使命越意味着更大的不确定性，不确定性意味着巨大的脆弱性。使命是永远的牵引，活下来是永远的挑战。而与此相悖的残酷案例，在过去40年民营企业的发展史上却屡见不鲜：使命无比狂大，动辄“上天入地”“世界第一”，却缺乏坚实的资源策动力、人才组织力、产品创新力和市场扩张力，导致使命感与组织效率的严重不匹配，从而走向失败。
任正非无疑是一位狂热的使命主义者，但他也是一位冷峻的现实主义者。在华为历史上的多个生死关头，任正非每次都会以激昂的语气在公司内部喊出类似的口号：宁可打出最后一颗子弹，也要实现我们的使命，赢得最后的胜利。然而，几十年来，华为从未打出过“最后的子弹”。为什么？它在与危机赛跑、激进冲锋的同时，也在加紧储备“更多的子弹”。
2015年7月某一天，任正非出访阿根廷，我是陪同者之一。在法国戴高乐机场转机时，他专门安排一天时间驱车3个多小时，带我们参访诺曼底（他以前去过不下5次）。中午，在二战时期盟军正面登陆的海边的一家咖啡馆，我们面对大海喝咖啡，任正非突然冒了一句：“280万人，光手纸都不知要准备多少，打仗打的是粮草！”
我曾询问华为轮值董事长徐直军：“外面有人说任总是个悲观主义者，华为是悲观主义的胜利，你怎么看？”徐直军答：“瞎说呢。老板绝不是悲观主义者，他从来都是乐观主义者。华为历史上经历了许多事情，老板都自己扛了，我们这些人什么都不知道，就知道安安心心工作。过多少年了，他才会给我们讲一点点……”
“恒星的主要任务是制造各种元素”，在组织中“制造”理想主义和乐观主义元素是企业家的基本使命，不然组织的扩张性将无从谈起。我们在前面讲过，企业家是风险职业，不仅要面对市场风险、技术风险、产品风险，还包括一系列的法律风险和社会风险等。不确定性是最大的、长期的、永远的风险。因此，企业每朝前走一步，就离深渊近了一步，也朝希望近了一步。关键在于：你怎么认知深渊或希望？领导力研究大师詹姆斯·马奇非常推崇堂吉诃德精神，在堂吉诃德眼里，从没有什么深渊不可跨越，只有光明和希望。在华为创立的第十几个年头，正是华为最艰困的时期，任正非自己也在内外重压下患了抑郁症，但他却在内部反复讲“我们只有胜利一条路可走”，一直讲了几十年。
组织的调性是由领导者决定的。我们有一些企业家，情绪色谱中灰暗的调性远大于亮色调，有些人虽然创业10年、20年、30年，却总是一路抱怨，抱怨营商环境，抱怨投资人，抱怨管理者，抱怨员工，每有小圈子聚会就大倒苦水。虽然有人的生意做得很大，但他仍觉得事事不快乐。问题的严重性在于，他们也常常把负面情绪带到企业中，特别是在重大危机出现时，他们甚至会放大阴影和恐惧。
卓越的企业家不仅是乐观主义者，也是坚硬的孤独者。能扛事，能忍事，能藏事，能处事。华为市场部门一位前高管见证了华为前20年的许多大风浪，他告诉我：“困难时，任老板也会在极少数高管面前流露出软弱和无助，但他调整得很快，上午还绝望呢，下午又变得斗志昂扬。还有，他从不在员工和大多数管理层中表露软弱，总能让员工有一种心里踏实的感觉……”
优良组织是一个生机勃勃的能量场的集合。固然，创始领袖的乐观主义基因无比重要，但这种基因扩散的土壤也同样重要。好的基因、合适的基因和稳定的基因是组织通过文化适配长期选择的结果，但从华为的实践看，员工的年轻化是不可忽视的先天“土壤”之一。什么人最容易被理想主义和乐观主义感染？青年人。一般而言，青春是乐观的同义词。任正非既是“乐观派”，也是“青春派”，他可以以75岁、77岁的年龄两次赴西藏旅游，登顶海拔4720米的色季拉山口，在海拔4401米而且大雪弥漫的雅拉山口留影，也会时常带领一群员工振臂高呼：“潇洒走一回，我拿青春赌明天……”然而，在华为创立的最初年头，当任正非每一次向团队展望未来时，那些与任正非年龄差不多的40岁左右的“同龄人”，有人会表现出不屑：“又吹牛了，打肿脸充胖子……”
的确，堂吉诃德式的乐观主义是企业家精神的前提，但卓越的企业家还必须是冷峻的忧患派，必须清醒认识自身和组织所处的外部环境，也必须充分认识自我和组织的局限性。任正非的领导力特质具有近乎极端的两面性，在公司高歌猛进时期，他会一遍遍地警示：冬天来了！狼来了！在危机压顶时，他又会激情昂扬：没有什么力量能够阻挡我们前进的步伐，华为必胜！
还有一个值得研究的现象是，华为的高层领导群体中，有人的个性更偏于乐观主义，有人则更偏于现实主义，但他们却具有共同的忧患意识。任何组织都需要眼光远大的鹰，需要策划与发动进攻的狮子，需要狼与狈的合作，也需要不断发出刺耳“噪声”的猫头鹰，但“猫头鹰”绝非悲观派，组织必须拒绝悲观主义。
一切组织管理的学说与实践，无不是关于自由与秩序的悖论探索。人类是从丛林中走出来的，自由是人的原初基因。为了对抗丛林法则，人类在长期的演化中形成了“在群体中分散赌注”的本能：社会化合作。合作本能的前提是自由本能与秩序本能的平衡。个体渴望和拥抱秩序，是因为秩序是关于自由的方向与框架、边界与尺度，而不是对自由的掠食与侵犯。
企业家是从事创造的人，是天生的意志论者。但优秀的企业家却绝对不能全然用自己的意志塑造秩序，必须遵循人性逻辑和组织规律。什么是人性逻辑？己所欲，人之所欲。当企业家过度放大自我的权力自由和成就欲望时，“一亩三分地”上的大多数劳作者的自由空间就变窄了。关于人性的想象力与同理心，是我们许多企业家、商人所欠缺的一种精神元素。
企业有两种秩序：一种是基于契约之上的“自发秩序”，一种是基于制度和流程之上的“外在秩序”。前者的本质是自愿性与双向性，既是关于个人自由与组织意志的楚河汉界，也是你情我愿基础上的双边认同。这是所有商业组织的元秩序，人性遵从是契约秩序的根基。后者是组织意志的表达，体现的是组织规律，其本质属性是强制性和单边性。企业是以数据衡量成败生死的组织，尤其是制造类企业，它必须建立一套简明有力的制度与流程体系，并以此约束全体员工的职业行为。
秩序并非恒定。初创期，弱秩序、高自由是企业原始积累阶段的基础特征，在守法前提下，这一时期企业如果被人为创建的“小而全”的“外在秩序”束缚，企业是很难长大的。但从创立之初就确立以契约为底座的管理和经营行为的“自发秩序”，却是绝对必要的。许多人知道，任正非创建华为是因为在担任国有企业部门负责人时被骗而被“逼上梁山”。但很少有人知晓，在主动停薪留职去追款的日子和创办华为的初期，他自学并去深圳大学夜校学习过很长时间的法律课程。这应该是华为一路走来的一条极为重要的隐线：企业家的契约精神。
随着企业的快速成长和规模的不断扩大，企业需要告别活力与混乱并存的“狼烟期”，加大力度构建“外在秩序”——将组织建立在制度与流程的框架上，从而摆脱对个人英雄、能人文化，包括对企业家自身的依赖。诺基亚中国区一位前负责人对我说：20多年前，诺基亚曾经困惑，华为为什么对标学习IBM这样条条框框太多、管理偏于僵化的企业呢？后来的结果证明，任正非的选择是正确的。在无数个“自由基”的无规则、持续性运动中，华为也许会成为中国的优秀企业，却难以走向世界。
任正非说，我们的组织要从“布朗运动”走向科学管理，就要“穿上一双IBM鞋”，“谁反对变革，就砍掉谁的脚”，华为的管理要“先僵化，后优化”。在决定选择思科还是IBM作为华为的变革顾问时，任正非说：思科的管理太激进，我们中国人又太灵活……言下之意是，要用更高规范的秩序与规则约束和对冲华为早期的过度无序。
在长达15年左右的时间，华为以数亿美元的代价向西方多家咨询公司“买思想”“买制度”“买流程”，换来了华为的全球化与全球领先地位，但随着时间的演递，一种宿命般的组织逻辑开始呈现：制度与流程走向异化，僵化秩序抑制个体能动性与创造精神，成为组织效率与创新的障碍。有华为高管说：华为为什么总是阶段性折腾？是因为每个时期不折腾、不变革，公司要不会被无序带向崩溃，要不会静悄悄地衰亡。从2010年至今，华为进入了一个“否定之否定”的变革期：简化管理，简化流程，向大企业病宣战。这也许是华为未来变革的永续指向。
我们必须格外清醒，秩序的第一属性是解放人、激励人、给人自由，第二属性才是约束人、管控人、使人不舒服。组织管理的终极表达应该是：在洞察人的本性的前提下，保护和激发人的自由，防止秩序异化对自由的侵蚀。看一家企业的制度与流程是否健康，评价标准只能是：是否有利于人才的思想（学术思想）自由和学术自由，有利于解放生产力，有利于“多打粮食”，有利于企业的创新活动与价值创造。
我们讨论了企业家精神的六大悖论，其实还可以列出若干悖论，比如威权与民主、扩张与收敛等。这些关于悖论与企业家精神的粗疏认知主要是基于对美欧日（以美国为主）历史上一些伟大企业家的研究得出的。当然，华为创始人任正非是我20多年密切互动、观察和研究的重点对象，我曾与他交流过我对他的管理思想、领导力风格的认知：两极对冲的悖论。他基本认同。
六种悖论是一种理想状态的企业家精神，并非每一位杰出的企业家都全部具备，或者说，没有一位企业家同时具有六种悖论精神，某些人此一方面强一些，某些人则另一方面更突出些。
企业家类同于浪中撑舟的船夫和舵手，锚定目标后，必须提速前进，但又必须随时把握平衡。也类同于驾驶员，一会儿踩油门，一会儿踩刹车，一会儿朝左、一会儿朝右打方向盘，达成目标是唯一诉求。优秀企业家也许有一种天赋潜质：多巴胺能量强大的同时，理性机制也同样发达。他们的右脑与左脑总是处于相互对抗状态、警惕状态、批判状态，所以他们不仅普遍活得累，而且易患精神类疾病。
企业家是企业的灵魂人物，但任何追求卓越的企业都不可将命运寄望于一个人身上，寄望于一个人的极端性总是能够被悖论理性战胜。没有神话式的企业家，也绝不可神话企业家。企业家的完美人格恰恰是能够认识自己的不完美。即使是最杰出的企业家，也不是企业史上一个个事件发展的唯一因素，甚至决定性因素，企业某些时候的成功，恰恰是因对企业家的判断进行否定、颠覆而达成的。我访谈过的一些华为高管在评价任正非时，既会讲到他的无私与远见、战略定力等，也都会讲到“老板的缺点”和“走麦城”：“我们每个高管都写过很多次检讨，老板也写过多次检讨。”而社会上有人给任正非扣上“伟大”的高帽时，任正非幽默道：“我是‘尾’大，尾巴大一点。”
在我们推崇企业家的冒险精神、创新精神、使命精神和奉献精神时，还应该加上一条：自我批判精神。自我批判在某种意义上意味着企业家和企业的局限性，也意味着企业家和企业的成长性。华为成功的两大根本：一是核心价值观，二是它非左非右、忽左忽右、亦左亦右、激进与保守的悖论哲学，即自我批判与自我纠偏。华为只有一样东西永恒：核心价值观。
对一个组织来说，最大的危险是陷入自我封闭的循环。自我批判既是企业家自身的自我审视与自我修正，更重要的是整个组织的自我批判与自我纠偏。华为的经验是：自我批判不仅是一种文化，也是一种开放机制。从上到下的民主生活会、蓝军组织是华为重要的批判机制，而它的内部网站心声社区则是一种全体员工参与的批判机制和开放有序的民主监督机制。
“辩证法不崇拜任何东西”（马克思），它只承认变化的力量和批判的力量。多年来，任正非一直倡导华为的高中级干部“要学点哲学，哲学是人生的罗盘”，“要懂点辩证法，也要懂形而上学”。如此，悖论领导力就不仅是企业家自身的必需素质，还是企业决策群体和管理层群体的一种悖论文化、悖论素养、悖论领导力。这样就既能够避免企业走向一路狂热，又能够矫正企业步入沉闷与死寂。“死气沉沉”与“热气腾腾”，我们当然期冀的是后者。华为能够34年始终保持“热气腾腾”，且在潮流涌动或重大关头拥有理性精神，比如拒绝多元化与盲目扩张等，与它长期不懈的自我批判、自我纠偏的文化与机制有很大关系。
自我批判与自我纠偏对任何谋求健康发展的组织来说，如同空气与水一样须臾不可缺失，也是一切优秀企业基业长青的重要法宝。