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新冠疫情尚在高峰期，网络上关于企业困境的讨论便开始热闹起来，各种策论、建言出笼，细读之，均有启示。我在这里换个视角，谈点不成熟的看法。
中国企业尤其是制造业企业当下的困境，早已是不争的事实，未来几年不但难有好转，而且还将进一步加深。真正的经济衰退刚刚开始，企业和企业家的艰巨挑战还在后头。疫情有可能大概率地加速危机的到来。
中国以40年的时间展开了人类有史以来规模最大的一场商业运动，人均GDP从1978年的381元人民币跃升到2019年的超1万美元，GDP总量位居世界第二，堪称奇迹。要知道，全球人均GDP超1万美元的国家，没有一个人口超过3.5亿（美国2019年人口为3.28亿），大多数国家的人口在1000万以下。中国是在一个接近10亿人口（1978年9.6亿，2019年14.1亿）的基础上开启它的改革之路、开放之路、现代化之路的，尽管有所谓人口红利之说（此说存疑），但根本上是改革红利、开放红利、以经济建设为中心的红利。
但不能不反思的是，奇迹的另一面是GDP的质量与经济发展的模式。经济正如大自然的四季节律一般，有其繁荣—衰退—萧条—复苏—再繁荣的周期性规律。每一次的复苏与繁荣都会诞生一批新产业和新企业，并使得一些企业快速崛起、急剧扩张，而每一次的衰退与萧条也会让一些孱弱或虚胖的、管理不善或产品落后或产业落后的企业走向消亡。
优胜劣汰的法则在周期进入冬天时尤其显得残酷和无情，但这对整个国家的经济生态来说则未尝不是好事。
然而，过往40年，中国经济发展曲线基本上是一条持续上扬的大阳线，只有春夏秋，罕见过冬期。这固然和我们的起点低、各类需求旺盛、主动融入全球化、企业家精神等各种因素有很大关系，但也必须看到，从上到下对每一次经济衰退信号的过度敏感和恐惧，从而多种力量推动的对正常周期波动的过度干预，才使得春常在，夏常在，秋常在，多数年份保持了7%~10%的经济增长速度。政策之手、有形之手搅动着一个接一个的产业潮涌，诸如房地产、互联网金融、重化工、基础设施建设等等。每一轮的产业运动都会抹平冬天，延迟衰退的脚步，但同时给未来积累了更大的危机、更严酷和更长的冬季。
反周期、逆周期对单个企业来说，也许是最智慧、最应有的选择，但对一个大的经济体来说，因为它是一种经济生态，是环境，则必须遵循规律和法则，不到万不得已，应该慎用补药，慎用干预性手段，尤其不能用运动方式、“大跃进”的方式拔苗助长。
中国稍具规模的民营企业大多是在这样的反周期、反经济规律背景下成长起来的，它们今天遭遇的发展困境也无不与此有关。诸多民企在过往几十年大多跟着政策和风口起舞，大多走了产业多元化之路，大多染指了房地产、股票市场、互联网金融、举债兼并、横向扩张等热门经营活动。企业的规模迅速做大了，但管理远远跟不上，再加上中国经济已经进入一个长的调整期，而且有形之手、政策之手无力也不能再过度地施展，导致一些曾经辉煌的企业开始步入蹒跚期，一些指望政策拨云见日的企业坐等无望而陷入艰困，一些企业开始进行痛苦的转型和管理变革，也有一些企业走向彻底衰落。当然，也有相当一批科技企业尤其是中小科技企业、服务型企业逆境崛起。
这是2019年在中国大地不断发生的现实，我曾经判断2020年下半年这一趋势会进一步加深，而新冠疫情则将危机提前了、加剧了。事实上，美中贸易冲突、科技冲突也加深、加剧了衰退的到来。而更深层的背景是，不仅是中国，世界各国都面临着一次大范围的经济盘整，全球又一次的经济危机也许会提前引爆。
冬天不可避免要到来，事实上已经到来了。这次的全球经济危机大概率是一个漫漫长夜，对中国来说亦然。对于企业和企业家来说，一定要有长期过冬的准备，宁可准备过度，也不能有任何侥幸心理。大机会时代已经远去，机会主义的经营观不仅过时，而且会导致坐困愁城。企业家在当下及之后比较长的一个时期应该始终思考的是：活下来，以什么样的方式活下来，活成什么样。但无论怎样，不管黑猫白猫，活下来就是好猫。
任正非长期信奉的就是“活命哲学”。华为的32年历经沧桑，磨难无数。一部华为发展史就是一部危机史、冬天史。任正非在2001年写下那篇著名的文章《华为的冬天》，又在2002年写了一篇《华为的红旗到底能打多久》，这不仅表达了企业家的强烈忧患意识，也吐露了真正的现实。长达10多年甚至更长时间，华为随时可能由于各种内外因素而垮掉。但也正是一个接一个的危机，使得华为永远不抱幻想，永远把明天当作“倒下去”的那一天，所以才不断加强管理，不断进行文化和制度建设，不断开展组织变革，持续加大面向客户的技术创新和面向未来的研发投入。华为不仅活了下来，而且活得更强壮。
美国制裁华为，是对华为组织实力、技术实力、产品实力、文化实力、管理实力的一次全面检验，华为及格了。
疫情暴发带给每一家中国企业阶段性的巨大挑战，但华为在2019年所遭遇的挑战和压力是世所罕见的。华为挺住了，顶住了超级大国全方位、高强度、高密度的打压，并达成了18%的业绩增长。这种打压还会持续，甚至长期存在，对华为来说，这无非是另一次危机而已。2001年的全球IT（信息技术）泡沫、2003年的思科诉讼案、2008年的金融危机，以及2019年的美国制裁，无不是在为华为创造一次变革、转型、跨越发展的重大机会。
虽然人们本能地抗拒危机，我相信任正非和华为的高层领导群体也天然地厌恶危机，但换个角度看，假使32年没有一个又一个的内外危机，华为会不会有今天的成就？未来会不会持续创造奇迹？答案也是不言而喻的。
在某种程度上，华为历史上的一些危机是任正非造成的，是华为自己造成的。中国的过去40年可以说是黄金遍地、机会遍地的40年，许多企业选择了拥抱每一个机会、每一次政策利好。许多企业家膜拜杰克·韦尔奇的多元化战略，许多管理学家告诫企业家们“鸡蛋不要放在同一个篮子里”，但华为却选择把鸡蛋放在同一个篮子中，拒绝多元化，拒绝资本化，拒绝一波又一波的政策风口，几千人、几万人、19万人长期聚焦在自身选定的产业方向上，聚焦在通信技术的主航道、城墙口，30多年研发年投入始终占销售额的10%以上，近10多年，每年研发投入100亿~150亿美元，终于在全球通信行业赢得领先地位。
然而，聚焦战略、压强战略的背后却是无法言说的痛苦与艰难。而也正是强大的、高度聚敛的内生能力（技术、产品、文化、管理的内生力量）使得华为能够在一次次的危机打击下挺住，活了下来。
我们需要一根筋的企业和企业家。什么叫一根筋？专注，再专注，是一方面；更重要的是，使命精神。若生命的每一个细胞都浸满了对所从事事业的热忱，那再大的困难也很难打垮企业家的意志，也无法让一家饱含斗志和力量的企业趴下。任正非就是一位一根筋的企业家，华为就是我们这片土地、我们身边的一根筋企业的经典范例。
危机时期，对企业家们来说，最为重要的是拒绝悲观主义，正如在大机会时代应该警惕机会主义。中国相当一批有一定规模的民营企业，今天所遭遇的困境固然与身份有关系，但实事求是地讲，也在极大程度上是过去几十年的机会主义战略取向带来的。而在当下和未来的冬天，企业家们则要咬紧牙关，坚定信念，以乐观主义心态面对各种可能出现的挑战。任正非拥有强烈的危机意识，但他从来不悲观，他事实上是一个不可救药的乐观主义者。对于任何一位真正的企业家而言，悲观主义与他们都是绝缘的，堂吉诃德式的乐观与英雄主义才是他们生命的主旋律。
我这里讲的乐观并非让企业家们盲目乐观，而是要让大家在危机弥漫的当下认清一个本质：只要人们的消费活动依然存在，甚至偏于旺盛地存在，就有市场，就有让一大批企业活下来甚至活得更好的机会。千变万化，千难万困，14亿民众每天每时巨大的吃喝拉撒睡的物质需求是刚性的，每年每月的学习、娱乐、旅行、交际、信息获取与交流的巨大精神需求是刚性的，最大程度和最有效地满足14亿消费者的多元物质与多元精神这个天文般基数的需求，在繁荣期是企业的使命，在经济的衰退期亦然。固然，衰退期人们的消费或趋于谨慎和理性，会捂紧口袋，但也会迫使企业加快技术创新与产品升级。
萧条期对一些企业是灾难，对另一些企业则是机遇，重要的是企业家的认知与精神气质。你天天凝视着深渊，深渊也时时在凝视着你。你在危机中看到的是刚性的市场需求和新的市场机会，看到的是竞争烈度事实上的降低（一些竞争者垮掉了，一些竞争者趋于保守），你也许就抓住了难得的发展良机。美欧历史上一批伟大的企业都是在萧条期、动荡期崛起的。
而且，我们的企业也该过过冬了，凛冬首先会让我们警醒：经济不会只有春夏秋。其次会推动企业主动或被动改变认知：谁是我们真正的上帝？客观来讲，这些年由于中国经济的超常规式、升虚火式发展，机会遍地的同时，我们也有相当一批企业对客户、对消费者漠视与居高临下，对产品质量忽视，萝卜快了不洗泥，假货、伪劣产品大行其道。结果是什么呢？一方面是企业库存的严重积压，一方面是每年数千万的中国民众走出国门看世界、“买世界”，大包小包地将奢侈品和眼药水等各类日常消费品买回世界第一制造大国，这不能不说是中国企业的集体悲哀和遗憾！
换个角度看，至少到2019年底，中国消费者“买世界”的热潮依然未见消退，这也从一个侧面表明，消费者的需求暂时依然是旺盛的，消费者的需求升级是强烈的。过去几年，许多学者和企业家认为经济已进入衰退期，我和一些朋友讨论认为这是“伪衰退”，因为从海外购物热感受到的是需求很火爆（这个词用在过去几年是恰切的）。但进入2020年，这一“海淘”景观能否持续，还有待观察。
设想一下，倘若这次突发疫情可能提前引爆的经济衰退能够使我们的企业普遍警醒，普遍重回艰苦奋斗和脚踏实地，普遍以百倍的努力做回“百分之百的乙方”，以最谦卑的姿态抓产品质量、抓产品服务、抓管理，从而留住了一批国内消费者出走的脚步和他们的口袋（早该如此了。亡羊补牢，犹未为晚），那这个冬天对中国来说，对中国企业来说，也未尝不是好事。
“华夏基石e洞察”公众号的宋劲松老师约我就企业如何抗疫、过冬写篇文章，也有一些企业家发微信给我，讲某某管理大师开的“药方”如何平淡无味。我只能说，还是要相信你自己，自助者则自强，自强者则立于不败之地。哪儿有什么大师，从伟大的泰勒到伟大的德鲁克，他们对企业管理的卓越贡献都主要是对所在时代企业的管理实践的案例抽象而已，企业和企业家开掘了一个个湖泊，管理学家们挖了一条条大运河，将湖泊逻辑化、系统化、工具化、网格化，但也同时使之教条化。企业的灵魂永远是企业家自己，企业管理理论与实践的真正创新者、创造者主要是企业和企业家，而不是什么管理顾问、咨询专家。
必须坦承，我自己仅仅是个企业观察者和思考者，而且我20多年近距离观察和思考的企业也仅有一个：华为。所以我想就华为如何应对危机，给企业家们一个“邻家”的视角。
2018年12月初，美国从总统到相关各部门，到国会，半年之内密集出台了一系列针对华为的强力打压举措，大有“一举消灭华为”之势。客观来讲，前一个多月，华为高管层还是有点紧张，任正非也显得焦虑和焦躁，但这并未影响他们快速进入战时状态和针对战时状态的战略部署，以及迅速调整队形。华为三箭齐发：法务、研发“补洞”、公共关系齐头并进，各自井然有序地“进入战壕”，开展进攻战和防御战。
令我印象深刻的有三点。一是华为在诉讼战线主动迎战，起诉美国政府和加拿大政府。二是从2019年1月下旬开始，研发和产品部门、供应链部门通力合作“补洞”。春节放假期间，1万多名员工不分昼夜地加班加点，后勤服务体系给予全力支撑，仅深圳坂田基地总部假日加班的后勤保障人员就有几千名，任正非等高层领导从大年初一开始，每天去办公室看望和慰问员工。2019年5月16日美国制裁的靴子落地，三个月之后，任正非对美国媒体说，华为在核心元器件方面基本实现了对美国的零依赖。三是立体化、高频度的媒体公关战。尤其是30年来很少与媒体打交道的任正非站到了前台，密集、频繁地接受全球各大媒体的专访，累计文字整理稿有上百万字。用一位媒体监测专家的说法：2019年上半年华为头上的天是黑漆漆的，10月以后，天变灰了，2019年底，天边有了鱼肚白。
2020年中国春节期间，华为收到了一份节日礼物：欧盟做出决定，不将任何供应商彻底排除在未来网络建设之外。德国《镜报》的文章称：美兜售华为禁令沦为外交灾难。
更令人印象深刻的是，面对如此严重的危机，华为最高层参与应对的人仅有几位，常务董事会的多数成员照样进行日常管理。除了从各个岗位（以研发为主）集合起来“补洞”的约2万名员工不分昼夜加班加点，其他十几万员工似乎像什么事都没发生一样，依然按固有的节奏有序工作，让人几乎看不到躁动和不安。一切都是静悄悄的，静悄悄的背后是岩浆一般涌动的战斗力和凝聚力。
与此同时，华为乘危而行，加快、加大了组织变革的速度与力度。（这次变革对华为未来10年的健康发展具有决定性意义。华为内部有人称：特朗普不仅为华为做了一次超级广告，也是华为的改革倒逼师。）
2019年我近距离地观察了华为的若干领导、高管、专家、中基层管理者、普通员工，也在华为不同部门有过若干次讲座，也参加过一些会议，我得出的一个深刻结论是，这是一支敢作战、能作战、善作战、战必胜的商业部队，充满活力的同时拥有井然的秩序。
假期蜗居在深圳酒店8天，再读《新教伦理与资本主义精神》（第5遍），体会更深了一层。清教训导真正的清教徒企业家要“尽其所能地获取，尽其所能地节约，尽其所能地奉献”，诚实守信，自制与自我警醒，守纪律与自我节制，有超出寻常的坚毅，有克服无数障碍的持续恢复力，弃绝由本能驱动的腐化与享乐，工作（劳动）成为天职，有理性化与组织化的工作方式……这一切，难道不是中国企业家所应追求的精神气质和组织气质吗？
疫情终将过去，生活还会继续，企业的经营是长期的。但愿一场突如其来的疫情和将要到来的经济寒冬，让中国的企业家群体有一次根本性的工作和生活方式的蜕变，尤其是精神蜕变，回到中国传统精神的勤勉与节俭，长期奋斗并朴实朴素地生活与奉献，弃绝懈怠与奢华，弃绝机会主义；也但愿一批有使命元素的中国企业实现从理念到制度到人才、从技术到产品到市场的全面升华。
经历了凛冬而依然挺立的企业和企业家将会走得更好、更强健。这是未来一定会发生的中国新奇迹。