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22年前，关明生先生是我在阿里的领导，彼时他是COO（首席运营官），我是一个团队的负责人，只带几个兵，彼时的阿里也只有几百号人。作为第一批AMDP（阿里巴巴管理发展计划）的成员，我对企业经营管理的理解在那个时候得到了启蒙。那批人，算是阿里走向正规军的“星星之火”，关先生是我们的老师和课程督学（当然，马老师也坐在后面做总督学）。
那是一个风云诡谲的年代，中国的互联网概念被重创，身边充斥着“阿里到底能坚持多久”的声音，大家凭着一腔热血在这个新鲜的领域冲杀，激情有余，章法全无。我很庆幸在那个浪漫和莽撞交织的年龄，遇上了一位一招一式有章法、举手投足有激情的领导。那一段时光非常拮据，公司却拿出一大笔银子让我们学习。现在回过头来看，“星星之火”已然燎原。马总的高瞻远瞩、关先生的身体力行，不仅为日后的阿里培养了得力干将，也几乎给整个早期互联网行业打造了一个“黄埔军校”的雏形，更是为“中小企业的成长和发展，如何打天下”提供了一个绝佳的样板。
离开阿里以后，我作为创始人之一创办淘课集团，致力于提高企业的组织学习力，成为企业首选的学习成长伙伴。关先生作为我的天使投资人和战略顾问，既是睿智严谨的前辈和导师，也是亲密合作的工作伙伴。每隔一段时间，他就会对我们的策略和领导力进行检查和辅导，各种耳提面命。在后来的近10年间，他又每年带领亨利商学院的国际EMBA（高级管理人员工商管理硕士），来我们公司做案例研究和考察。同时，我也会受邀参与关先生操盘的一些企业咨询案，负责其中的管理发展部分。客户当中既有初期的创业公司，又有遇到沟坎的独角兽企业，多年下来，它们当中，有的有了很大的变化和成长，有的则消失在了时代的烟尘里。
和关先生一起工作和学习，接受他的指导，是我的荣幸，也让我受益匪浅。在这个过程中，我既是一个创业者和领导者，置身其中带领团队打天下，又是一个观察者和研究者，看到了不少其他的企业家如何打天下。其间的坎坷或坦途，成功或失败，壮丽又隽永；其中企业经营管理的真知灼见、必然规律，也沉淀在了关先生的著作《关乎天下》这本书中。
这是一本我非常喜欢的管理书，小巧简约、旁征博引、明白晓畅，我反复研读。加上我自己的经营实践，以及有机会聆听到的关先生的教诲和各种演讲，我想谈谈对《关乎天下》的理解，并尝试给出一些阅读建议，供大家开卷参考。
以我的心得，关先生的《关乎天下》在三个方面非常有力量：第一，重视“道”；第二，重视领袖的修炼；第三，重视价值兑现的必经之路——销售管理。
下面我就展开说说。
首先，最有力量的是重视“道”，这里的“道”有两层含义。第一层指“得道多助，失道寡助”的“道”，即企业文化，也就是我们常说的愿景目标、使命和价值观。不少企业已经经营了一段时间，还总觉得企业文化只是挂在墙上的口号，而实际上它就是企业的初心，是企业经营漫漫征途中的灯塔，也是我们遇到困难时夜空中那颗最亮的星。它本身看似遥远，又很具象，指引我们前行。
愿景目标主要用来描述企业的身份——我是谁？我想成为什么样的企业？是企业的长远目标。所谓“人要立远志，企业也要有大志”，它回答的是身份问题，也描述了企业的定位。无论你是一家通信设备供应商还是一家娱乐公司，还是说你要立志成为客户忠实的成长伙伴，愿景目标都在回答“我是谁”这个身份问题。但是这个身份可能也就是一个标签，身份是要通过使命来体现的。
使命是企业的整体价值主张，也就是企业要为社会、为客户创造什么价值，带来什么好处，以达成企业的愿景目标。它回答的是“我为何存在”的意义问题。使命当中通常有两层内涵：第一层是向员工和受众阐述清楚企业的目标客户是谁（当然这个“是谁”可以在文字表达上隐去，但在企业内部必须达成高度共识。尤其是对不同产品的目标客户，每个阶段都需要有明确的定义）。第二层是要说明我们要给目标客户带来什么价值。阿里对使命的描述是“让天下没有难做的生意”，早期B2B（企业对企业）中国供应商的产品表达中，目标客户主要是那些做外贸生意的企业，他们能从阿里的服务中获得的价值就是“更便捷、更可靠的商机询盘”。这个使命既简约又有很强的感召力，在此指引下，阿里聚集了一批志同道合的人共赴使命，并且有各种产品和服务的创新，于是经年累月成长为一个电商帝国。所以，使命就要反映企业存在的意义，要尽量提炼表达得既准确又有感召力。在关先生和我介入的企业文化咨询案例中，不少企业有非常好的产品或服务，也做了不少有意义的事情，但是在做产品选择或业务扩张的时候缺乏主心骨，导致企业上下凝聚不足。出现这种情况，多是因为在使命提炼的准确性和感召力上，欠了火候。再加上不少企业提炼愿景使命时缺乏团队与老板的共同参与，而“唯有参与，才有认同”，所以在全员认知方面力量较弱，在面临选择的时候就缺乏定见，这是很令人惋惜的事情。
什么是价值观呢？不少企业的价值观会有诸如“诚信务实、开放进取”之类特别动人的关乎品格的表述，我们也可以认为价值观是企业品格和气质的一种表达，但是这些“虚泛”的词是不足以帮助我们养成某种品格的，唯有当它体现在行为上，而这种行为蔚然成风的时候，这样的品格和气质才能形成。所以关先生早年在阿里梳理价值观的时候，就反复向阿里人传达：价值观是一种游戏规则。他倡导并主持修订了每一条价值观的行为规范细则，而且还分层分级，使之可观察可衡量。比如阿里的“客户第一”价值观：2分是微笑面对投诉和受到的委屈，并且依然积极为客户解决问题；那么到了5分就要求服务意识更加超前，可以防患于未然，也就是不出现投诉——这是最高的表现。主管会打分评价，员工也会自评，对分值的解读能够变成双方很好的沟通途径。关先生反复强调：价值观被定义为一种游戏规则，是因为它是“诛行为”的，而不是“诛心”的，要避免盲目的道德评判；价值观是可观察可衡量的，不是虚幻模糊的；它使员工在面对选择的时候，能够自动自发地做出符合公司调性的决定，而不仅仅是一个好口号……从这个意义上讲，当我们有了行为规范和游戏规则，价值观就更容易落实和传承，慢慢就会变成员工的本能选择，而不仅仅是挂在墙上的宣传语了。
基于价值观的内涵反映了这样的思路，关先生非常看重用相对集中的时间（比如集中2天2夜）和相对封闭的空间（比如安静的酒店会议室，而不是工作场所）让所辅导的企业创始人团队、核心经营管理团队对企业的价值观进行研讨，再让核心团队带领骨干团队研讨，然后再进行全员广泛研讨……最终实现全员覆盖。在这个过程中，通过列举很多日常行为的例子，参与者对“游戏规则”理解得更透彻。这样不仅发现了很多“民间英雄”的优秀作为，也让创始人和管理者与前线走得更近。同时，在对价值观行为规范细化方面，关先生不仅特别重视认知统一，而且还把它引入绩效考核，实实在在地产生“真金白银”的奖惩。我们也确实看到，这给企业带来了非常好的变化。
企业价值观的打磨和准确提炼，还有一个非常重要的考量标准，那就是价值观的方方面面要能反映出三重关系：价值观会如何影响企业的策略，也就是如何处理现在的企业和未来的企业的关系（如何对待生意和事业）；如何处理和同事伙伴的关系；如何处理和客户的关系。比如，“追求美和卓越，创新无止境”回答了应如何对待生意和事业；“教学相长，平凡人也可以成就非凡”回答了应如何对待同事伙伴；“客户第一”回答了如何对待客户。然后再把具体的行为要求用可观察可衡量的细节描述放在相关价值观条目的行为规范中。这样清晰又全面的归类和描述，一定会推动企业领袖和管理者们，对企业的品格和原则给出积极的答案。有所为有所不为的定见才能让企业的团队更纯粹、更团结、更全身心地奔赴使命。
值得关注的是，关于企业文化的这些真知灼见，并不被很多企业家和创始人深刻认知，所以就难以在企业中形成强有力的凝聚力和相关的“味道”，因此也就出现了“墙上文化”。很多企业都会羡慕阿里有“阿里味”，其实，能被“闻到”，前提是企业本身对这个味道要有所定义和传播，否则别人如何能够识别？
这样的现象并不只发生在初创企业中，有一些借助时代大潮或创始人天赋异禀，单靠产品创新崛起的企业，发展到一定阶段，可能会因为精神内核缺失，或者没有从上到下达成一致而遭受一些损失和挫败。比如重要高管的出走，核心团队行事方式上的严重分歧等。关先生曾经辅导过的一家著名企业就遇到过类似困境。这位成功的创始人是技术天才出身，在谈及所谓礼崩乐坏让他痛心也警醒的时候，打了一个很形象的比方。他说，我这么多年一直在游泳，游到急流中间，有漩涡有暗涌，很多人走散了，不少家当没了，游了那么远，对岸到底是什么？自己到底图什么？发出这种感慨，他并非发现自己作为CEO能力不足，而是在带领大队人马成就事业的过程中，忘掉了做事业的初心和精神内核，忘掉了同路人之间应该如何联结和伴随。在夜深人静和蓦然回首的时候才发现，这些问题并没有一个具象的定义或切实的答案。哪有征程皆坦途？一山又一山，一关又一关，关关难过关关过，靠的必须是这些经过灵魂拷问的明确共识！只有这样，才能真正凝聚一批初心一致、意志坚定的人，企业才能克服困难走向一个又一个胜利。
无论是在阿里做COO和总裁的时候，还是之后在辅导成长中的中小企业CEO的时候，关先生对企业文化、对“道”都非常重视，他不仅用自己深厚的理论功底给大家阐述清楚了企业文化的内涵，还用大量的工作坊、研讨、制度设定，推动企业核心团队真正地想透彻这些问题。由关先生辅导过的企业，无论后来的走向是什么，这个过程都成为它们“打天下”的领袖们宝贵的精神财富。
关先生对这部分内容的阐述，在本书“天下篇”的第一章和第二章。同时，他也讲了一个有“道”的企业，是多么能够感召能人志士，这在后面的演讲精要《我和阿里巴巴的故事》中也有体现。在本书的“领袖管理篇”，第十二章和第十三章，也谈到了价值观是如何影响员工考核的。大家阅读的时候可以对照查看。
再谈“道”的第二层含义，这个“道”是道理的道，指的是《关乎天下》整本书的理论框架（参见内文图1–1），即道、谋、断、人、阵、法，对应当前企业经营的七层模型。如此完整的企业治理理论框架，既简明清晰，又非常有说服力。
企业有道，有大志，做有意义的事才能凝聚人——愿景、使命、价值观。
领袖有策略，知道怎么去赢，还要有计划，知道先做什么再做什么，怎么去执行。
为了这个策略和执行，企业需要有相关适岗的人，要培训和发展。
还要排兵布阵，用合理的组织结构支持高效增值的工作流程。
支持上面的合理运转，需要有严明的奖罚，对标检查，不断评估迭代。
以上过程循环往复，企业就能脚踏实地地向愿景目标靠近。
整个金字塔模型层层堆叠，上层指导下层，下层支持上层。整个企业经营的过程，就是动态保持上下一致的过程。建议大家在阅读这本书的时候，能时常回顾这个框架，以方便记忆，推进理解，融会贯通。
以上，就是关于重视“道”的两层内涵，即重视企业文化，重视整体经营框架。
下面讲关先生的《关乎天下》非常有力量的第二个方面——重视领袖的修炼。
当然了，领袖修炼中最重要的就是企业文化建设，这是企业的精神内核。上述内容已经很多，不再重复。领袖在生意上最重要的修炼，是策略和领袖力。
什么是策略？关先生根据他在阿里以及十几年来跟很多创业公司经营团队打交道的经验，简明地指出：策略就是要懂得如何去赢，而不是懂得如何去做。
懂得如何去赢，就是在企业发展的每一个阶段，都坚持去做正确的事，知己知彼，有所为有所不为。所谓“知己”就是问：我们有没有清晰界定我们的目标客户，深入了解客户的需求，并且知道自己在什么方面有能力给客户提供他们想要的价值？所谓“知彼”是问：我们凭什么提供给客户优于竞争对手的价值？知道哪些是别人的优势，不去硬拼；知道哪些是别人的弱势，以分清敌我形势集中火力在对手最弱的地方下锤。基于各个阶段赢的思想，最终制定合理的目标，实现有所为有所不为。当年阿里在快烧断现金流的时候，为了集中资源活下去，实现了三个“B to C”（Back to China，Back to Coast,Back to Central，即回到中国，回到沿海，回到中央）以裁员节流，同时又开始在可以有立足之地的B2B市场上，选择了更加细分的市场去竞争，去开源。还砍掉了多种产品，集中优势资源把“中国供应商”用地推部队搞起来。这些举措都是知己知彼、有所为有所不为的体现。这方面的一些理论工具在本书“天下篇”第三章“正确地做正确的事”部分有讲解，在整个“谋略篇”中也有丰富的故事阐述。在后面《无忘初心》演讲中也有强调。
我见过很多创业者创业之初抱着雄心壮志，做事却毫无头绪，要么急躁冒进急于求成，要么谨小慎微拘泥于稳妥，这些都是沉醉于“做”，而没有想清楚如何去“赢”的表现。所以，胜兵求胜，而后求战；败兵求战，而后求胜。想好到底如何去赢而不是如何去做，是领袖带领团队打胜仗的前提。
领袖的第二项重要修炼关乎人际关系能力，即领袖力。关先生非常生动地指出所谓卓越的领袖力，就是要通过别人拿结果。
创业之初，因为资源有限，团队的能力也有限，我经常亲力亲为。每次接到关先生的电话，我不是在机场就是在高铁上。他总是在电话那头问我：你一日千里，你到底是谁？你是个CEO还是个高级顾问？后来关先生又派他的助手对我一周的工作安排进行了跟踪，这位助手每隔15分钟过来看一下我在做什么，然后记录下来。经过统计，我们发现我的大部分时间都花在了写解决方案、和客户开会以及项目交付上。当时关先生带领亨利商学院的EMBA来考察的时候，当着所有学生的面举了我这个例子，然后问大家：你们觉得Jessie（我的英文名）到底是一个高级顾问还是一个CEO？答案不言而喻。当时，这样让我难堪的问题也引起了我深深的反思：我如何才能不让自己成为企业的天花板或者瓶颈？我如何才能培养更多优秀的人，并且能够带领他们，通过他们拿结果？所以，我的大部分时间应该花在带领团队、与人沟通和训练团队上，而不是自己冲在一线。
这样的误区，大家应该都很熟悉，它是我们每一位创业者和领导者刚开始时必须面对的功课——你已经不是一个人在奋斗了，你的成长不是只和你自己相关，也和你的团队相关。而你最大的成长就是把成就感和训练有素留给你的团队，而不是留给自己。只有这样，才能集众人之力在奔向愿景目标和践行使命的路上，走得更快更远。
对此，本书在“领袖管理篇”有详尽的论述。在关先生的《无忘初心》演讲精要里也有反复强调。“通过别人拿结果”是每一个带团队打天下的人都要反复自我强调的核心要义。
《关乎天下》这本书非常有力量的第三个方面是重视价值兑现的必经之路——销售管理。
销售团队是企业产品价值传递的重要践行者。如果我们管不好销售，不能提升销售额，那么无论是以产品创新作为核心竞争力，还是以精益管理作为核心竞争力，价值兑现之路都走不远。
关先生是阿里铁军的奠基人。早期阿里在集中兵力攻坚“中国供应商”的时候，是用地推模式去卖互联网产品的。看上去那么“不网络”的商业模式，硬是通过严谨又有活力的销售管理，打造了一支销售铁军，不仅为阿里B2B的崛起奠定了坚实的基础，更为整个互联网行业培养了一批销售管理人才。这个方面的经验和心得，请大家在阅读“销售篇”之外，还要关注此次再版追加的《阿里铁军常胜的销售管理秘籍》演讲精要。
销售管理的核心思想就是“发展生意，发展人”具体包括以下两个方面。
第一，找到一个合理的销售漏斗：选择合格的潜在客户，将客户分层分类，有针对性地“耕种”或“狩猎”。
第二，带领一支不断勇攀高峰的销售队伍：销售主管首先要放下自己的“高手快感”，要通过团队拿结果；带领团队的过程，就是不断精进“选拔—培训—教带—业绩管理—奖惩”的过程。其中既有机制和系统建设，又有激发平凡人成就不凡事的团队建设，包括：靠谱的销售预测是让直接承担结果的前线定目标；主管和政委持之以恒地进行抚平拔尖和共识建设；重视目标、直面现实也重视成长的PDCA
扒皮会、转换飞轮和经验分享；推崇“今天最高的成绩是明天最低的目标”，精神物质双管齐下的激励政策。阿里铁军的快速成长就是以上内容的鲜活案例。
虽然时代在变化，各种新的销售打法层出不穷，但大道至简，一手抓好客户价值兑现的销售漏斗，一手抓好销售团队的战斗力提升，永远都是销售管理的两大核心。现在的很多中小企业都有类似阿里早期的一些样貌：转角可能就是机遇，生意发展迅速但缺章法；团队生机勃勃但是也很生涩。如何把偶然的成功变成必然的成长，如何用脚踏实地的章法和建制去成就事业，不妨好好思考一下——我们的两手抓分别要如何去做？
以上是我总结的《关乎天下》能够带给读者的三种力量。大家在读这本书的时候会发现，关先生学贯中西，对历史故事的讲述也非常精到，让你在津津有味地阅读的同时也不断思考。我建议大家和自己的团队或志同道合的好友共读这本书并进行交流，相信你们会与相关故事产生共鸣。
这本书在淘课网有一套音频课程，便于你在开车或者跑步的时候听。音频是由我朗读的，当时在播音室里录制这本书的时候，我边读边感慨：世界上最有力量的东西，往往也是最简约、最生动的。
希望大家无论是读还是听这本书，都能够找到身为企业家或领导者的内心动力。带领团队打天下、赢天下，不是为了炫耀和征服，而是为了能够有更多的优秀企业家和优秀企业，走在为苍生谋福祉的正确道路上。所谓人生一世，要做有意义的事，爱值得爱的人！与您共勉。
2022年2月