下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
好决策
不是想出来的，
而是迭代出来的。
思考力训练
假如你在配合同事做项目时犯了一个无心之错，经过补救现在问题已经解决了，你想真诚地向他道歉，那你应该怎么做呢？
1．马上就去道歉；
2．等一小段时间，先观察对方的反应，然后再表达歉意；
3．等几天之后再去道歉。
想让自己的道歉更加有效，对时机的把握非常重要。专门研究“道歉”的艾伦·拉扎尔（Aaron Lazare）教授指出，当大多数人被问到道歉时机这个问题时，他们一开始都会回答说：“当然是越早越好。”的确，我们从小就是被这样教导的，但实际上，要想让自己的道歉更有效，对时机的把握非常重要，在问题发生一小段时间之后再道歉效果最好，这样能给双方都留下相对充足的反应时间。
在工作和生活中，我们经常需要做出各种各样的决策，小的决策像是怎么回复顾客的提问，中等决策像是如何确定产品研发的方向，大的决策像是怎样制定自己的职业生涯规划，等等。可以说，决策无处不在。
但是，我们做出的很多决策其实是不够科学的，有的是延续以前的习惯做法，有的是听取所谓“专家”的意见，甚至有的就是拍脑门做出的。
这样做出的决策即便侥幸得到了不错的结果，也难以重复借鉴。大部分当时觉得“非常完美”的决策，事后其实会发现漏洞百出，甚至酿下大错。
1988年4月，两架伊朗战斗机用雷达锁定了美国海军“文森斯”号导弹巡洋舰，然而，舰长罗杰斯并没有下令向飞机开火，他认为在当时的情形下，伊朗飞行员并不会真的发动攻击，而只不过是在执行演习任务。他并不需要动用复杂烦琐的决策矩阵来计算风险事件发生的概率。事实表明，罗杰斯舰长的判断是正确的，随后这两架战斗机掉头飞走了，一切相安无事。
但是仅仅三个月之后，罗杰斯舰长便遭遇了一个更加复杂也更加紧迫的情况，他必须在紧急关头迅速做出决定，这个决定后来成为现代军事史上的一大研究热点。1988年7月3日，“文森斯”号导弹巡洋舰上的船员向罗杰斯报告，一架他们已经追踪了5分钟之久的飞机进入了导弹射程，战情中心的船员认为那是一架伊朗F-14战斗机，但也有不少于一名船员认为那并不是一架战斗机，而是一架普通客机。巡洋舰上的工作人员通过无线电发出了多次警告，但是那架飞机没有做出任何回应。飞行清单显示，有一架普通客机于32分钟之前从伊朗的阿巴斯港机场起飞。如果是准点起飞，那么这架客机现在应该已经抵达目的地了，显然不应该在“文森斯”号目前所在位置的上空，但罗杰斯舰长当时并不清楚那架客机是否已经按时起飞。情况非常紧急，拥挤的控制室里嘈杂喧闹，与此同时，飞机越来越近。
如果罗杰斯舰长再推迟几秒钟下达指令，飞机就会离“文森斯”号太近，而舰上的武器将失去作用，所以罗杰斯舰长决定开火。他下令发射了两枚地对空导弹，都命中目标，飞机被摧毁了。但很快，舰长和船员们就发现，他们摧毁的是伊朗的一架普通客机，机上290名乘客和机组人员全部遇难，包括66名儿童，这个死亡数字在人类空难史上位列第七。原来，这架飞机飞离机场的时候晚点了27分钟。三个月前，在应对伊朗战斗机的问题上，罗杰斯舰长表现出了专家级的水准，但这一次在陌生的突发状况和紧迫的时间压力之下，他做出了一个错误的判断。
战场是一个瞬息万变的复杂环境，军人不仅难以获得及时准确的信息，还要在非常短暂的时间里，顶着巨大的精神压力做出准确的决策，这就需要非常有效的决策模型。约翰·博伊德（John Boyd）是美国历史上著名的战斗机飞行员之一，他在美国空军里专门负责训练飞行员。他指出，在战斗中，速度并不是唯一的焦点，他还依据《孙子兵法》开发出了一套战斗策略。这个策略的核心是战斗者或决策者应该遵循的四个步骤：观察、判断、决策、执行。根据这四个词对应的英文单词首字母，这一决策流程又被称为“OODA决策准则”。
· O，观察（observation）：指观察瞬息万变的环境；
· O，判断（orientation）：根据观察的结果调整自己的行为，消除障碍，了解迷惑对手的时机和方法；
· D，决策（decision）：制定行动方案；
· A，执行（action）：把握时机，在对手最脆弱的时候迅速采取行动。
有时这个过程需要不断重复，反复循环，因此又被称为“OODA环”。利用这套策略，在和学员的空战对抗训练过程中，博伊德只用40秒的时间，就能驾驶战斗机从不利的死亡位置上，比如学员战机前方略低的地方，迅速摆脱追踪，切换到学员背后的位置。在这40秒里，博伊德每10秒就能完成一次OODA循环，而学员在40秒里通常还没有完成第一个循环，甚至有人一直处于观察阶段，那就更谈不上决策和行动了。
可以看出，OODA环是一个快速迭代的过程，它的核心理念适用于人类的大部分活动： 如果我们能够尽量缩减决策与执行的时间，把更多的时间用在观察和判断上，就可以做出更好的决策。
由于时间非常紧张，罗杰斯舰长在做第二次决策时留给观察和判断环节的时间严重不足，这才导致了悲剧的后果，因此，我们需要牢记：随意行动并不会得到什么好结果，只有正确的决策才能。想要获得满意的结果，就要给观察和判断留下充足的时间，有时候，多一秒钟的观察与思考也许就能改变一切。
了解了什么是OODA环，接下来我们来进一步了解一下它是如何发挥效用的。
美国著名外科医生阿图·葛文德（Atul Gawande）
曾经担任白宫的健康政策顾问，也是影响奥巴马政府医疗改革政策的关键人物。在他的著作《清单革命》中，葛文德医生讲到了一份医疗清单是怎么帮助医生挽救更多患者的生命、减少医疗事故的，特别是在手术的过程中，医疗清单又是如何发挥作用的。葛文德医生的手术清单中包含了三个延迟点：麻醉之前、切口之前和离开手术室之前。每一次延迟的时间不超过一分钟，这短暂的一分钟正好可以供手术小组的成员做一些基本的核查，比如在手术之前确认患者的身份，在手术之后清点针头和纱布。
从表面上看，让手术小组的成员逐一向患者介绍自己的名字和承担的手术任务似乎是一件可笑或者说无关紧要的事情，但事实上这个简单的行为却能够产生非常惊人的效果。这跟OODA环实际是一脉相承的。这让医护人员在进行每一个步骤之前，都留出了充足的时间用来观察和判断，然后再去做出下一步的决策和行动。从2008年春天开始，美国有多家医院采用了葛文德医生的清单管理模式。短短几个月之内，重大手术并发症的发生率下降了36%，死亡人数减少了47%。如今，清单管理模式已经被美国各大医院普遍采用。 这些简单的清单之所以能够产生这么大的作用，很重要的原因就是强调把一个手术的过程进行必要的分解和延缓，这迫使医生和护士们不得不停顿一下，思考自己的下一步行动，让他们更容易发现那些比较隐蔽的风险，预先准备好应对方案，从而提高手术的成功率。
让我们回顾一下本章开头的那个思考题：如果你在配合同事做项目的时候犯了一个无心之错，经过补救现在问题已经解决了，你想真诚地向他道歉，那么你应该怎么做呢？
1．马上就去道歉；
2．等一小段时间，先观察对方的反应，然后再表达歉意；
3．等几天之后再去道歉。
像前面说到的一样，对时机的把握非常重要。我们可以运用这一章讲到的OODA环，花费一定的时间去观察对方的反应，然后再表达歉意。研究表明，稍晚一些的道歉对他人情绪的改善作用明显大于过早的道歉。原因在于，过早的道歉可能会妨碍对方表达自己的感受。在对方感到自己受伤害之后，如果你的道歉过于迅速，对方往往没有足够的时间好好梳理自己的情绪反应或表达自己的感受，也就无法从容地接受你的道歉。所以你要给对方留一点时间，让他有机会发出自己的声音，抱怨你或对你倾诉，这样他才能感觉自己得到了别人充分的理解。
另外，在问题发生一小段时间之后，双方都能有相对充足的反应时间，梳理好整件事情的来龙去脉，这可以让你的道歉显得更加真诚、可信、有依据，也可以让对方更加满意。一个有效的道歉通常包含四个部分：认错、解释、自责以及尽可能地进行补偿。也就是说，我们在道歉时不要仓促行动，而是应该先花上一两分钟想一想应该选择什么时机来道歉。在道歉的步骤上，要先承认自己的过错，倾听和观察对方的反应，再稍做等待，考虑下一步的行动方案和行动时间，然后再对自己的行为表达恰当的自责，最后尽可能地进行补偿。
总而言之，我们应该尽量多使用OODA环来指导自己的决策，给自己留出充足的时间，少一些冲动和鲁莽，这样才能做出正确的决定和行动。
OODA环是一个很好用的决策工具，能帮我们解决很多常见的问题，而它真正的威力还远不止于此。实际上，无论是需要即时反应的瞬间决策，还是针对短期问题的战术决策，或是涉及中长期规划的战略决策，我们都可以用OODA环来构建。
如果你要设计一款产品，可以用OODA环作为指导，收集用户的反馈不断改进；如果你要规划一个宏伟战略，更要持续观察之前的部署是否得到了预期效果，然后迭代优化、调整方向、配置资源。 你要做的，是构建一个环环相扣的嵌套式决策结构，在每个小循环里运用OODA环来优化，同时在整个大循环中运用OODA环来迭代，在这 个过程中不断观察、规划，用行动证实或证伪自己的设想，然后根据反馈迅速地调整自己的策略，构建决策过程的闭环。
很多管理者都会制定五年规划，来指导企业未来中长期的行动方向。而这种规划的正确实践方式，其实并不是在规划制定之后，原封不动地执行五年。而是要在每一年都重新审视企业自身和环境的变化，预测五年后的市场态势，然后重新制定一份未来的五年规划。这样才能确保企业的前进方向是正确的。
可以说，事业和人生的成败就取决于你完成了多少个循环。
你循环得越快，迭代的次数越多，取得的成就也就越高。比如，中国的代表企业之一，开创了和“福特制”“丰田制”并驾齐驱的“海尔制”
的海尔公司，在成长壮大的过程中就经历过不计其数的小循环和三次大迭代。
海尔的第一次迭代发生在1984年到2005年。当时中国的家电企业只要生产出产品来，就能卖出去。但海尔认为，必须通过狠抓质量来树立品牌。著名的海尔创始人张瑞敏砸冰箱事件就发生在这个时期。张瑞敏认为，第一次迭代的时候，他们的客户价值主张是质量、品种和服务。“别人不在乎质量，我们把质量抓上去；人家开始抓质量，我们就开拓新品种；别人开拓新品种，我们又主导服务体系。”
海尔的第二次迭代发生在2005年到2016年。这个阶段海尔面临的挑战有两点：第一是能不能成为中国的世界名牌；第二是能不能在互联网时代主动转型。面对这两个挑战，中国企业更多选择了代工，因为这样可以马上达成出口和赚钱的目标。而向互联网转型，全世界的大型公司都进退维谷。海尔的做法是，在已开拓的海外市场力求成为当地的本土化品牌，还提出了“世界就是我的人力资源部”的说法，希望用全球资源来创造全球品牌。简而言之，海尔第二次迭代的是全球客户价值主张，也就是在其他国家和地区实现海尔品牌的本土化，同时让内部员工从执行者变成创业者。
从2016年至今，海尔正在进行第三次迭代。海尔的领导者认为，在今后的一段时间里，体验经济和共享经济将会是这个时代的主题。在这个阶段，企业要转变为互联网管理模式，客户价值在于客户最佳体验，在于社群经济模式。而在文化价值上，所有的员工都应该全面发展，彰显自我价值。
总的来说，海尔的目标是要“不争而善胜”。简单说来，如果要展开同质化竞争，结果就是参与价格战，而这种情况只有输家没有赢家。想要胜，就要换道，不和对手贴身肉搏，搞差异化竞争。而要实现这种战略目标，就要持续关注环境变化，不断用OODA环来调整企业的应对之道。
同样的决策方式，我们也可以应用到自己的职业规划中来。举个例子，假设你初入公司做的是运营岗位，而当你意识到“内容＋运营”将是必备能力之后，就要想办法提高自己的内容能力。也许过了一段时间，你又发现“审美”能力是迎接下一个风口必不可少的能力模块，那就要及时调整方向去训练自己。
总而言之，没有一成不变的环境和组织，这就决定了不会有放之四海而皆准的灵丹妙药，任何决策都需要根据实际情况，实事求是地观察、判断、决策、执行。 既要谋定而后动，又要随机应变，既要有顶层设计，又要吸纳自下而上的突变，这样决策才能不断进化，始终走在正确的道路上。一定要记住，好决策不是想出来的，而是迭代出来的。