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为什么要创办小米？源自一个朴素的想法——那个时候的我们想做一家伟大的公司，想对社会有贡献。我们仔细分析了能为这个社会做什么。12年前的中国已经成了世界工厂，但当时国货的品质还不够好，偶尔有做得好的，价格却贵得离谱。那个时候的我们也的确无知无畏，尽管没有任何硬件经验，依然觉得自己能做点事情推动中国制造业的转型升级。
梦想如何落地？我们看到了一个巨大的机会：智能手机。
2007年iPhone发布，智能手机时代真正拉开帷幕。2009年，谷歌发布了开源的手机操作系统安卓，同年9月，第一款安卓手机G1发布。尽管当时安卓手机体验还很粗糙，但我认为安卓一定会成功，因为我看好开源。于是，我们决定在安卓操作系统基础上做智能手机。
做全球最好的手机，只卖一半的价钱，让每个人都能买得起，这就是小米梦想的原点。2011年1月，在小米的第一次年会上，我跟同事们说，我们的目标是做出像iPhone一样好的手机，然后卖到1800元，甚至800元，让每个中国老百姓都买得起。
对中关村的一家小公司来说，要做全球最好的手机谈何容易。当时中国市场上有苹果、三星、诺基亚、摩托罗拉这样的国际品牌，还有中兴、华为、酷派、联想这样的本土巨头。一家像蚂蚁一样的小公司，怎么去挑战这些巨无霸呢？我们看到的第一个机会是，它们全部是硬件公司，假如我们利用互联网方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。这将是一个巨大的创业机会。
要做到这一点很难，但是我们找到了一条捷径。当时在我们熟悉的公司中，软件最好的是微软，硬件最好的是摩托罗拉，互联网最好的是谷歌，如果能挖到这三家公司的精英，就有机会组成一个具有颠覆力量的顶尖团队，我们极有可能成为全球极为罕见的软件、硬件、互联网都精通的公司，有望练成科技创业界的“铁人三项”。
所以，我从谷歌、微软、摩托罗拉找来了最重要的合伙人和优秀的创始团队。同时，我觉得还需要一些“打硬仗、接地气”的本土风格，于是又找来了一些金山的老同事，组成了一家“土洋结合”的公司。我坚信公司会在这个市场里杀出一条血路。
那时候国货的问题不仅仅是技术问题，还有设计问题和用户体验问题。所以在组建团队的初期，8位创始人里面有6位工程师、2位设计师。我在组建团队的时候就想过，我们一定要靠设计制胜。
组建团队是个极为痛苦的过程。我在面试每一个牛人的时候，牛人也在面试我。我总结的经验就是我脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以三十顾茅庐，不管什么办法，搞得定人才的就是好办法。
我记得有个工程师真的要把我弄崩溃了，两个月时间里我跟他谈了10次，有几次都超过了10小时，我们的核心团队加起来跟他谈了17次。小米在创业的最早期，对人才的重视到了极为夸张的程度。前两年我在顺为投资看一个项目，有一个创业者特别激动，他给我讲了一个故事。他说2011年他在从北大毕业前想找一份实习工作，在网上搜了一家小公司来面试，面试了9次，在最后一次面试的时候，面试了半个小时后，有个人推门进来，仔细一看有点儿像雷军。他说的就是小米，后来他在小米实习了半年。让他觉得不可思议的是，作为一个实习生，小米面试了他9次，面试官里还包括两位联合创始人，真的太认真、太严格了。
为什么要这么认真、严格？因为我们想做的事业很难，光能干还不够，一定要找有共同的愿景、有能力、有责任心的人，找不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人。因为做“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理是管不出来的，只能靠巨大的能动性。同时，信任是极其强大的力量，我们愿意相信每一位同事，所以找人时一定要认真、谨慎。
小米之所以能采用前所未见的创新模式，是因为我们当时有8位合伙人，既能各管一块，又能迅速形成一个整体。同时我们还有一大群非常优秀的人才分布在各个关键岗位上。10年前的一家小公司，什么资源也没有，仅靠一腔热血，靠一群优秀的人就开始干了。
无论多么复杂的事情，都有一个原点，要找到切入点。我们不懂硬件，就先从软件干起。操作系统很复杂，没关系，我们在开源系统上做；开源也很复杂，没关系，我们找了当时智能手机最重要的几个功能开始干。
当时智能手机刚起步，我们抓的那些核心应用都是最常用的场景，比如打电话、发短信、通讯录、桌面，这些界面的视觉和交互到今天看依然算得上漂亮、优雅。
我们做到了什么程度呢？2010年8月16日，MIUI发布。发布一个多月以后，在XDA开发者论坛上一位大神是这么推荐的：“有人听说过这个ROM（系统软件包）吗？我这辈子从未见过这么疯狂的ROM，它运行起来又快又流畅，界面全部重新设计了，这太不可思议了！”
中关村的一家小公司做的一个小产品在国际上受到了如此高的赞誉，可以说明这个产品做得有多先进。
我们选择了基于开源的安卓做系统。当然，即便是站在了“巨人的肩膀”上，操作系统毕竟是操作系统，全面定制开发的工程量相当庞大，不是十来个人的小团队可以搞定的，因此我们就从智能手机最重要的少数功能开始做。
经过认真研究和讨论，我们发现，在智能手机刚起步的当下，打电话、发短信、通讯录和桌面是人们最常用的功能，我们只要集中精力，专注把这4个核心功能模块做好做透就行。一个极其复杂的系统工程就这样被我们高度简化了。
所以，当遇到复杂问题时，对工程师而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，将复杂工程高度简化是一项非常重要的能力。
目标聚焦，进展就快，仅仅两个月时间，MIUI第一版就做好了，我们有信心把这4个选定的功能做到安卓领域最好的表现。但马上就碰到下一个问题：用户从哪里来？
我们建立了一个论坛，吸引手机发烧友，然后招募志愿者“刷机”，就是把其他手机刷上我们的系统。当时我们还没有自己的手机，我们的系统支持的第一款机型是HTC的G7。刷机在当时是一项“勇敢者的游戏”。我早年刷机，一刷就是十几个小时，既兴奋又紧张，因为不保证一定成功，失败了手机就“变砖”了，我就失败过好几台。
招募的方式也非常简单，因为我们规定了不能利用任何过往的资源，所以，能做的就是全员去其他各种社交平台和社区发帖。对这种最基础的社区推广方式，我早有经验，在卓越网的时候，我就认真琢磨过到各种论坛、社区发帖的方法，就是给自己定了一条硬性规定，每天发300个帖子，每个帖子都要求有100字以上，而且要言之有物，能适应不同风格的论坛，不至于被别的社区管理员当成垃圾推广信息删掉，然后把这300个帖子贴到所有自己知道的论坛、社区里。
经过全员的努力，我们发了很多帖子，但到底有没有人敢相信一个从没听说过的“民间团队”？我们心里其实也没底。
让我们感动的是，居然有100位陌生的用户愿意冒着风险刷我们的系统，我们叫他们“100个梦想的赞助商”，并把他们的ID放到了MIUI第一版的开机画面上。让我们没想到的是，MIUI受到了用户的热烈欢迎。我们没有做任何推广，只是靠口碑传播，第一周100人，第二周200人，第三周400人……用户就这么增长起来。
400人，看上去很少。在今天，不少创业公司有些“好大喜功”，好像没有100万用户就不好意思跟人打招呼。在创业最初期，短期内有太多的用户其实也没用，关键是要和你的核心用户一起把产品打磨好，做这件事一定要有耐心。
MIUI第一版开机画面的100个梦想赞助商
为了能尽快满足用户需求，根据用户意见快速迭代产品，我们用了一种前所未有的“互联网开发模式”，MIUI成了全球第一个每周更新的操作系统。这种模式一干就是12年，一直坚持到今天。
MIUI的社区论坛聚集了当时中国最活跃的手机发烧友，我们要求团队全员每天泡在论坛里收集用户的吐槽和反馈。MIUI每周更新的功能，哪些受欢迎，哪些不受欢迎，全是由MIUI社区用户投票产生的；新功能开发的优先级，甚至系统的默认铃声是哪首曲子，也是由用户投票产生的。这样做的结果是，每周用户都能看到自己提出的意见被采纳了，极大地调动了参与感。我们没有做任何宣传，但用户自发地帮我们做口碑传播，因为那种参与产品开发的自豪感，他们在别处是体会不到的。
用户的吐槽和建议，成了衡量我们工作成绩的指标。对每周被夸得最多的功能，负责的产品经理和团队会得到一份现场做出的爆米花，整层楼都是香气，很让人羡慕。而对每周被喷得最多的功能，就发一个《愤怒的小鸟》里的猪头，接下来一周猪头会一直挂在工位上，所以所有人都玩命打磨产品。
基于用户的参与，MIUI后来确立了不同的产品序列：内测版实时更新，向贡献最多、专业度最高的核心发烧友群体开放；开发版每周五更新，向泛发烧友和数码爱好者群体开放；稳定版1~2个月更新，作为随手机发售的版本，面向大众用户。
用户的参与，加上互联网开发模式，让MIUI团队实际上拥有了一支10万人规模的产品开发团队，让MIUI成了体验打磨最细、改进最快的手机操作系统，被人们称为“活的系统”。
10万发烧友的集体智慧，帮助我们的团队打造出了众多前所未见的惊艳产品，其中很多至今都被认为是产品方案最优解，成为业界标准。
比如，打电话需要录音，在MIUI之前需要安装第三方通话录音软件，且服务并不稳定。而MIUI在通话过程中有一个“记录”选项，点击后即可以便签的形式记录信息，比如电话号码；也可以点击“录音”直接通话录音。
又比如，当我们不方便接听来电时，过去要么是拒绝接听，要么是接听后让对方发短信说明事由。MIUI可以在拒绝接听前选择是否自动发短信给对方，短信内容可以事先设置好，比如直接告诉对方不方便接听电话、稍后回电或者让对方发短信，整个过程只需不到一秒即可完成。
最让当时的发烧友津津乐道的是“百变主题”功能，非常受欢迎，是用户参与创造的典范。我们把系统界面的个性化定制自由度做到了极致，用户可以模仿iPhone，可以模仿Windows，甚至还能混搭锁屏、图标、铃声等各种自定义模块，打造属于自己的独一无二的系统界面，玩得特别过瘾。
这一系列的创新让MIUI拥有了令人艳羡的良好口碑，凭借这样的口碑，MIUI的用户规模和影响力与日俱增。
2010年8月16日，我们的第一版MIUI发布。真正大火起来，是在一个月之后，9月20日，MIUI被海外开发者中的知名KOL（关键意见领袖）推荐到了XDA论坛上，一炮而红。
从此，MIUI在全球发烧友人群中火了起来。后来，各个国家都有网友自发建立当地的米粉社区，制作当地语言包，适配各种机型，帮助我们推广并提供各种建议，形成了一场声势浩大的全球群众运动，这实际上是小米国际化的第一颗种子。多年后，当我们真正开始全球拓展时，更加真切地体会到，当初种下的口碑，力量异常持久，影响极为深远。
就这样，短短一年时间，在不借助任何外部资源、零推广投入、完全隐姓埋名开发的情况下，MIUI用户量超过了30万。这30万人就是小米手机宝贵的种子用户。
如果我们把MIUI的开发思路总结一下，条理会更清晰：
MIUI刚刚诞生就受到全球发烧友热烈追捧
•刚开始只做四个功能（电话、短信、通讯录和桌面），极度克制（专注）。
•百变锁屏、百变主题，能够模拟任何手机，对体验极致追求（极致）。
•公司全员在论坛上跟用户沟通，跟用户交朋友（口碑）。
•在XDA论坛上大受欢迎，在国外火了，最早的国际化从MIUI开始（口碑）。
•每周迭代，采用互联网开发模式（快）。
MIUI就是用互联网方式做操作系统，是“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀的第一次成功验证。
MIUI起步以后，我们就开始做手机了。2011年8月16日，小米手机第一代发布。可能大家觉得我们做手机很容易，但是说实话，相比开始前的想象，我们克服了十倍的困难，费了九牛二虎之力才找到我们当时能找到的最好的硬件团队。
我们定位要做全球最好的手机，当时我们非苹果供应链不用，甚至连螺丝钉都是用的苹果供应商。可是搞定供应链，对一个外行来说真的很难很难。我原来完全没有想过供应链有多难搞，我们花了巨大的精力，才搞定一家又一家关键供应商。
在如火如荼地开发MIUI的同时，经过极其漫长的苦苦搜寻，我们终于搞定了当时能找到的最好的硬件团队，团队成员主要来自摩托罗拉。小米只有200名员工时便拥有了30名硬件工程师，终于可以拉开架势做手机了。
我们的目标也十分清晰坚定，就是要做最好的顶级旗舰手机，小米要成为世界一流的科技公司。
要做顶级旗舰手机，就要用最好的供应链。当时，我们对硬件行业了解不深，就定了一条保证不会出错的目标——非苹果供应链不用，要是没跟苹果合作过，就算是三星的合作方我们也完全不考虑。
比如屏幕，我们想用夏普的，但人家根本不理我们。我这才知道，顶级供应链不是一家创业公司花钱就可以搞定的。我动员所有关系联系夏普，在2011年日本“3·11”大地震之后，我飞去夏普的大阪总部拜访谈判，终于用诚意打动对方，达成了合作。我们就是用这样的态度和方法，一家一家磕下了所有的供应商，最后我们连手机里的螺丝用的都是苹果的供应商提供的。硬件工业的规则更看重订单的可信度，作为一家毫无历史信用基础的小公司，我们为了拿下这些资源，付出了远超正常市场价格的代价。不过，能够顺利配齐所有资源已经是谢天谢地，我们的投资人对我说，就当是进这个行业的入场费吧。
这些坚持，都是为了保证我们的产品目标——用最好的供应链，做性能最强的手机。
新的考验马上不期而至。我们的产品定义要求我们必须使用最新、最快的处理器，所以，我们这样一家从没做过手机的小公司找到了高通，要它首发的最新芯片。正好，高通当时出了全球最先进的双核1.2G的处理器，我们毫不犹豫就下了15万片的订单。
但是没想到的是，几个月后，2011年6月，高通又推出了更高级的双核1.5G的处理器。这个时候我们内部陷入了巨大的争论，600多万美元已经支付，15万片芯片已经放在库房里了。看着这些还没装配就已经过时的芯片，老实说，我连想哭的心情都有了。同事们也不知所措，怎么办？我冷静了一下，对同事们说，旧芯片先放一边，我们马上订购新芯片，产品立刻开始改双核1.5G的新方案，马上就干。
无论如何，做全球最强旗舰手机，这个目标不容半点妥协。
考验还没有结束。我们在2010年年底规划的单台手机成本是1500元，打算定价1499元，这已经是当时国产旗舰手机的上限定价，但考虑到我们的定价方式是紧贴成本，而且手机本身的性能和体验达到了业界最好水平，于是我们很大胆地预测能卖30万台。但到了8月底，团队经过成本再核算，发现成本“冒”了，每台机器成本大约2000元，比原计划超出了500元，因为我们好不容易谈妥的都是强势的优质供应商，所以价格实在谈不下来。
如果继续定价1499元，我们估计要亏2亿元。为此，我马上安排准备新一轮融资，为补上这个窟窿未雨绸缪。
但是，这样对吗？那个周末的三个晚上，我几乎都没睡着，一直在反复琢磨。互联网的确惯常于烧钱模式，但我认为对小米而言，从一开始就巨亏并不合理。跳出小米本身，我们希望通过小米去验证、推广的这套模式能适用于所有行业，而具体到通过增值服务和交叉补贴来常态化地承受亏损，这种战术并非每个行业都能承受。这种不具有普适性的做法，其实并不在我想践行的范围之内。而且，1999元的价格仍然只是打平，并不会动摇我们此前的产品定义。
周一一上班我就召集管理层开会讨论，最后我们决定，坚持“成本定价”的原则，为了小米的长期健康发展，把价格上调到1999元。
这时，国产手机的均价只有700元，我们定价1999元，会不会翻车？理智上，我们相信，小米手机有这样极致的性能、这样堪称特别厚道的价格，必定能够成功；但我们心里还是没有底，只能豁出去试试，做到自己能力的极限，至于用户买不买单，就等手机发布后见真章了。
行业内第一次知道我要做手机，已经是2011年的7月，距离第一代小米手机发布只有1个月时间。
当时，我们在北京的后海举办了一场小型的媒体沟通会，向媒体介绍了我们的计划和团队。其实，这场沟通会还有另外一个特别重要的目的，在此之前，我终于无法拒绝两位老大哥张旋龙和求伯君的再三邀请，答应了接任金山董事长。但此时小米手机已箭在弦上，不得不发，我想通过一场沟通会向金山的投资者们明确表态，金山董事长一职我必然尽责，小米我也会继续操持，免得大家误会。
一个互联网行业的老兵要重新出山做手机，行业非常感兴趣，但几乎完全没有人看好我们的前景。
当时，最乐观的行业观察者也只给出了5万~10万台全生命周期销量的预期。我参加了极客公园组织的一次沙龙，完完整整地讲了小米的“铁人三项”模式和思考，结束后主持人张鹏问，现场有多少人被雷军说服了？举手者寥寥。有一位跟我认识20多年的老朋友在现场说：“我几乎就要被他（雷军）说服了，但我还是保留意见。”
这个时候看好我们的只有MIUI论坛上的30多万核心用户。他们说，MIUI每周更新持续了一年多，他们和团队也打了一年多交道，他们相信这支团队能做好，早就期待小米能做出跟MIUI结合更好的手机，这样用得才更爽。
小米手机第一代发布会现场
事实证明，我们的用户是对的。谢天谢地，我们没有辜负他们的信任。
第一代小米手机定价1999元，在当时是国产手机不敢想象的旗舰定位和高端价格，但依然供不应求。
在此之前，我们最乐观的预估是，小米第一代手机努努力，全生命周期有可能卖到30万台，这也是我们之前向供应链下单30万台的依据。但首次开放预订，22小时内，30万台手机就被全部订完了。30万台手机背后有需求的可不止30万人，我们发现为了抢购小米手机，小米网的在线人数高达百万级别，甚至出现了瞬时宕机的现象。
如何承接这样巨大的热情，如何把小米手机持续顺利平稳地卖出去？我们一面加紧提升产能，一面启用了官网独家电商的销售模式。这是产品直达用户的最短路径。我们建立了小米社区，同时用微博等新媒体平台与消费者保持沟通。我们还自建电商供用户下单，类似于前店后厂的模式，只需要付出极少的运费，便可实现效率最大化，成为最理想的渠道模型。
小米第一代手机总计销售790多万台。对一家此前毫无硬件行业经验的小创业公司而言，这绝对是一个奇迹。
2013年7月，第一代红米手机发布，这款启用国产供应链的手机定价799元，获得了现象级的成功，把山寨手机扫出了市场。
在小米开展手机业务的前三年，只做了5款手机，全部是真正的爆款产品。小米手机第一代售出790万台，第二代售出1752万台，第三代售出1441万台；红米手机第一代售出4460万台，红米Note售出2743万台。正是这些爆款产品，支撑了小米的营收曲线像火箭一样蹿升。
小米手机能赢得“梦幻开局”，原因只有一个：我们给用户提供了前所未见的产品力和颠覆性的用户体验。
小米手机面世3年发布5款手机，款款都是爆品
从创业起，小米要做的并不是手机，而是个人移动计算中心。只是在这个时代，个人移动计算中心恰好是手机。有了个人移动计算中心，就可以连接起未来的智能生活。为此，我们开始了一系列尝试。
2012年，我们把电视屏幕理解成手机屏幕的外延，即电视是手机的屏幕，手机是电视的遥控器。于是我们做了小米盒子，接着做了小米电视，都颠覆了行业。同时，我们在寻找家庭中的连接中心。我们认为路由器是家中唯一7×24小时在线的设备，将是一个关键节点，于是在2013年做了小米路由器。
2013年年底，我们启动了生态链计划，进展非常顺利。在短短的一两年时间里，小米移动电源、小米手环、小米空气净化器等爆款产品就成为全球市场份额冠军，为小米品牌做出了巨大贡献。
另一方面，贯穿各类产品、服务的技术平台也随即建了起来。2012年，云平台团队成立，小米云服务立项，从照片/电话/短信/联系人/便签同步开始，做全量照片云存储服务，构建手机护城河。2013年11月，小米大数据业务开启。2014年，小米发布IoT模组，正式启动IoT平台业务，迅速成为全球最大的消费级IoT平台并领先至今。