五、绩效考核常见方法

企业管理实践中常用的绩效考核方法有：目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡、360度反馈考核法、目标与关键成果法、序列比较法、相对比较法、等级评定法等。

1.目标管理法

目标管理，是指由管理者和员工共同商定具体的绩效目标，定期检查目标的完成情况，并根据目标的完成情况确定相关联的奖励或惩罚。目标管理法是属于以结果为导向的考核方式，以员工的实际工作产出为依据，考评的重点是员工设定目标对应的工作成果。

员工个人工作目标要根据企业和团队的工作目标来确定，目标管理法是由员工与管理者一起协商制定自己的工作目标，工作内容、目标工作成果以及完成目标的时限要达成一致。

（1）目标管理法的原则

企业的经营计划和任务必须转化为可分解的各项管理目标：

·必须为企业各级各类人员和部门规定明确目标：如果一项工作没有特定的目标，特别是没有将管理职责落实到具体人员，员工不可避免地会出现“扯皮推诿”的现象；

·目标管理的对象包括管理者及普通员工，管理层同样不能游离于目标考核之外；

·实现目标与考核标准的系统化管理；

·目标激励效应：目标要强调发挥员工的创造性和积极性，每个人都要积极参与目标的制定和实施；

·目标关联性：部门和员工的目标都不能偏离企业经营管理的总目标。

（2）目标的制定与分解

先确定企业的整体目标及战略，进而各个部门的管理者与上级沟通制定本部门的团队绩效目标，最终部门员工与部门管理者协商制定自己的个人绩效目标。

以上目标制定的过程充分体现了绩效目标逐级分解的过程，在实际应用中应该注意的是，绩效目标一定要自上而下最终分解到个人，并且注意各个分目标在实现时所需要的条件，如人力、物力和财力等。同时，各个分目标之间要协调好完成的时间，尽量保持同步推进，以确保目标的总体实现。

从企业总体目标分解角度，参考分解方式如下：

企业战略目标设计体系的成功原则是系统性、完整性、承接性和协作性的统一，如果没有系统考虑，那么目标设计过程中缺乏部门之间相互支持的要素，会使各个部门的考核各自为战，最终无法形成管理的合力，目标管理法可以结合关键绩效指标法进行落地。

2.关键绩效指标法

KPI是英文Key Performance Indicator的缩写，简称关键绩效指标，KPI是绩效考核的经典方法，事实上很多考核方法如BSC（平衡计分卡）等都源自KPI或者是KPI的变形。

KPI本质上是一种目标式量化管理指标，通过公司战略目标自上而下层层分解指标的方式，为各级业务或管理部门建立明确的切实可行的KPI体系，KPI也是绩效计划的重要组成部分。

KPI指标建立过程中应符合一个重要的管理原则——“二八定律”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，所以企业在对具体部门或岗位设置KPI指标时切记不宜过多，防止“眉毛胡子一把抓”抓不住重点的问题。

建立KPI指标的要点在于计划性和系统性：KPI具体指标源自公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化，KPI如同指挥棒指导着各级业务发展方向以重新适应和承接公司新的战略。KPI实施逻辑是通过将企业的愿景、使命和价值观转化为企业的战略规划，进而将组织的战略规划分解为组织的发展目标，然后将组织目标分解成各级业务关键目标，最后分解到部门和具体岗位中。

KPI是对企业运营过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：一是系统性，KPI指标必须站在公司发展全局来谋划，必须做战略解码，覆盖公司发展的各个维度；二是可控性，绩效指标必须是现实的、通过努力可达到的；三是管理导向性，KPI是指挥棒，更是工作指南针，公司通过内部管理流程默契协作达到公司发展目标。

KPI实施过程中在确定关键绩效指标时要坚持SMART原则：SMART是5个英文单词首字母的缩写：“S”代表具体（Specific），指绩效考核指标不能模糊笼统、含糊不清；“M”代表可度量（Measurable），指绩效指标可量化，并且验证这些绩效指标的数据或者信息是容易获得的；“A”代表可实现（Attainable），指绩效指标在正常努力的情况下是可以实现的；“R”代表有关联性（Relevant），指绩效指标具有层级关联性，最终与公司发展目标相结合；“T”代表有时限（Time-bound），指完成绩效指标必须有特定期限的要求。

KPI的主要优点在于目标导向明确，上下同欲达到凝聚力量的作用，有利于把各级业务通过KPI穿插在一起形成一股绳。KPI的缺点在于指标界定有时候要依靠公司管理层的能力，一旦制定指标过高或过低，则最终考核数据有可能失真；KPI指标会导致员工“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”的问题，从而出现团队“内卷”情况；此外，KPI考核过程会导致员工陷入机械死板的考核方式，特别是不考虑组织环境等客观环境会造成对某些员工的评价产生争议或分歧。

在企业人力管理实践中，从公司发展周期的角度来看，KPI比较适合应用于处在成熟稳定期的公司，不适合应用于快速发展变革的公司；从行业属性角度来看，KPI比较适合应用于业务发展比较稳健、变化不大的行业如生产制造业，创新型企业如互联网企业则不适合；从岗位属性的角度来看，KPI比较适合应用于工作比较容易被量化、工作内容比较稳定的岗位。

3.平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面系统地对企业总体业绩进行综合评价。从一定意义上来讲，平衡计分卡既是一个绩效评价系统，也是企业战略管理系统。

平衡计分卡中四个维度的目标和指标来源于企业的总体发展战略，它把企业的使命和战略转化为具体可衡量的指标，通过这些指标确保战略的可执行和可操作。

平衡计分卡主要维度概述：

①财务方面：主要明确企业财务管理目标，通过财务体现企业战略实施和执行力是否符合企业的预期经营目标；

②客户方面：明确企业参与竞争的目标市场客户，如何提升市场份额获得客户的认可，如何有效提升客户满意度；

③内部经营管理方面：要明确影响企业经营战略目标实现的内部经营管理的关键成功要素（KSF），明确如何从顶层管理架构入手改善企业内部运营效率，改进和优化管理流程，最终实现客户满意度持续提升；

④学习和成长方面：要明确企业可持续发展的动力来源，如对员工知识和能力的投资、对人才的培养，这些都是企业未来可持续发展的基础。

平衡计分卡的本质在于管理的平衡：内部客户和外部客户平衡，未来战略和管理现状改进的平衡，通过四个维度的平衡把相关部门的目标同企业战略联系在一起。

这四个维度的影响是动态的、关联的：企业员工的能力和素质决定产品质量，产品质量影响销售业绩。同时，产品质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度最终会影响企业财务状况和市场份额。企业为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖，要使顾客信赖，必须提供令顾客满意的产品，为此改进内部管理意义重大。

平衡计分卡的实施步骤：

①确定企业发展战略

企业首先要建立愿景与战略，使每一个部门可以采用一些绩效衡量指标去完成企业的愿景与战略。另外，可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释企业的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

②绩效指标体系的设计与建立

本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标要自上而下、从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面的建议。通过这种沟通与协调使所设计的指标体系达到平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标。

③加强企业考核指标的内部沟通

利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、公告栏、会议等，让各层管理人员了解和掌握企业的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。

④确定每年、每季、每月绩效衡量指标的具体数据，并与企业的计划和预算相结合，注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

⑤绩效指标体系的完善与提高

首先对于平衡计分卡，在该阶段应重点考察指标体系设计得是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次关注的是采用平衡计分卡后，要发现绩效评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真的改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

4.360度反馈考核法

360度反馈考核法也可以称为全方位考核法、多源考核法，它区别于自上而下，由上级领导直接考核员工的方式，而是除了上级领导之外，与员工工作发生接口相关联的同事、下属、客户、合作伙伴等都可以作为评价者。这是一种全方位、多维度、从不同层面的人员都能获取考核信息的方式。

这种考核方式强调的是不单一通过员工上级进行考核，而要从与员工发生工作关系的各个方面的主体获得被考核员工的情况，综合进行考核评价。

360度反馈考核法主要实施流程：

①确定考核范围：要明确被考核员工，同时需要与被考核员工进行充分沟通，明确这种考核模式的价值和意义，确保员工对考核标准已经达成共识，避免考评结果受到考评成员个人主观因素的影响。

②确定360度反馈考核方式：除员工自评外，360度反馈评价还要分别由上级领导、同事、下属员工及客户等按各个维度进行评估，要注意考核方法的有效性。对于同事、下属员工，以及客户等的评估最好采用匿名评价形式并对评估者填写的评估报告进行保密，这样评估者在匿名情况下才会作出更真实的评价。当然，考核权要有所侧重，重点要体现直接上级的评价。

③实施360度反馈考核：按照多维度考核视角，收集考核结果并进行初步分析，发现明显不公平的考核要与考核者进行有效沟通，必要时需要落实相关证据。

④统计评估结果：对不同维度的评价结果进行汇总。

⑤考核结果反馈：向被考核员工提供反馈是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级领导、同事、下属员工、客户等）可以让被考核员工更加全面地了解自己的优缺点，以及自己目前的工作与上级和相关联同事等存在的差距。

360度反馈评价中各个评价来源优缺点比较如下表所示：

360度反馈考核法的优缺点分析：

①主要优点：

·更多和更有效的信息评价渠道；

·兼听则明，评价信息互相验证；

·排除团队消极分子的有效手段；

·多维度引导促进员工全面发展。

②主要缺点：

·数据收集和处理成本非常高；

·对于一些数据很难辨别真伪，需要大量精力去研究；

·考核过程可能导致企业内的气氛紧张；

·可能导致团队内部钩心斗角，互相猜测和不信任。

5.目标与关键成果法

谈到绩效管理工具，不得不谈到业界最热门的OKR（Objectives and Key Results），即“目标与关键成果法”。

目标与关键成果法（OKR）是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理方法，由英特尔创始人安迪·葛洛夫发明并由约翰·道尔引入谷歌使用，1999年OKR在谷歌的推广效果非常好，后来在Facebook（脸书）、LinkedIn（领英）等知名企业广泛推广和使用。2014年前后，OKR传入中国之后在很多互联网企业，如华为、百度、字节跳动等企业使用和推广。

从严格意义上讲，目标与关键成果法（OKR）是一种目标管理工具，这个工具融合目标管理、员工激励、沟通和研发产品创新的新理念，目标与关键成果法的核心在于以创新拥抱变革，以透明和不断试错的方式确保组织业绩目标的快速迭代，目标与关键成果法的本质是一套管理理念。

OKR中的“O”是目标：这个目标应是有野心的、富有挑战并且是非常不容易实现的，蹦一蹦不见得够得着，OKR鼓励员工作出卓越的贡献，而不是达到某个容易考量的业绩目标就是令人满意的；一般来说，如果10分为总分的评分，实施结果达到6-7分就是非常好的了，靠更高的挑战目标驱动，这样员工才会不断为实现更大的目标而奋斗。

OKR的“KR”是关键结果：就是为了完成这个目标我们必须做什么，要达到什么样的结果。

关于OKR和KPI的区别如下：

很多国内企业在试点OKR，但是由于没有搞清楚OKR和KPI的区别，导致企业推进OKR自下而上设定目标的愿望是美好的，然而“理想很丰满，现实很骨感”，尤其是在目标设定上，有些企业让员工自己提出目标，结果是目标与实际脱节。OKR让员工参与的思想是好的，企业在发展战略制定、考核目标分解等环节让员工充分参与进来，鼓励民主参与，则后续的考核推动起来才更容易。

需要特别强调的是，国内外OKR的成功案例绝大多数来自互联网相关的、创新型的、快速扩张的企业，很多传统企业崇拜OKR，但最终只是邯郸学步。企业在实施OKR的过程中要鼓励创新，容忍探索和失败（“失败了照样获得奖励”这个理念，很多企业估计很难接受），特别是在高创意的知识型工作领域，需要团队合作比较紧密的并且无法用KPI来衡量的岗位，可以尝试OKR。

OKR在实施过程中，一般是以季度为周期的（主要包括确定、内部公示、执行、评估和复盘5个步骤），要求关键性结果明确，即每个目标设置3-4个具体“KR”以抓住关键点。另外，企业乃至部门和员工的OKR都是公开透明的，避免出现大的偏差，目标必须有野心、富有挑战性（随随便便就能成功的目标不是OKR）。此外，OKR与长期激励挂钩，OKR的分数可以作为一个专项积分制度进行奖励，而不是跟短期激励直接挂钩。所以从这个意义上来讲，很多传统企业照猫画虎实施OKR，最终绕来绕去还是会回归KPI。

6.其他考核法

（1）序列比较法

序列比较法是按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在正式考核之前首先要确定考核模块，但是不确定要达到的工作标准。其次将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后将每位员工几个模块的排序数字相加就是该员工的最终考核结果。总数越小的员工，绩效考核成绩越好。

序列比较法的优点在于：简便易行、花费时间少，避免了趋中倾向导致的误差。

（2）相对比较法

相对比较法就是首先将所有要进行评价的员工列在一起，对员工进行两两比较，任何两名员工都要进行一次比较。其次将两名员工比较之后，相对较好的员工可得1分，相对较差的员工得0分。最后所有员工相互比较之后，将每名员工的得分汇总，总分越高的员工，绩效考核成绩越好。

相对比较法使得排序型的工作绩效评价法变得更为有效。

基本做法是：将每一位员工按照所有的评价要素与所有员工进行比较，要标明所有需要被评价的员工姓名及需要评价的所有工作要素，将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些，最后将每一位员工得到的好的次数相加。

（3）等级评定法

等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法的操作形式是给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评价。

①通常等级评定法可以有以下几种形式：

·五等级法：优秀、良好、中等、及格、不及格；

·四等级法：高级、A级、B级、C级；

·三等级法：高级、中级、初级；

·二等级法：合格、不合格。

②采用等级评定法时应注意：

·等级评定法应在多次观察的基础上进行；

·整体评定和分析评定结合起来使用；

·最好在两个或两个以上条件相当的评定者之间进行评分；

·要防止评分过高或过低，或都给予平均分的倾向。

为了使等级评定法更好地发挥效果，可以在对评估者作出等级评定时，请他们对评定的结果做一个简单的评语，用一些事实来说明被评估者的绩效水平。

7.各种考核方法对比

通过综合对比分析，各种考核模式利弊分析对比如表2-8所示：

任何考核方法都有局限性，在企业实际考核方法选择上，要紧密结合企业管理实际和期望进行选择。

小贴士

考核方式不是固定不变的，不能为了考核而考核，考核模式必须针对不同类型人员进行选择，尽可能保持一致，但是对特殊岗位员工的考核不能采用“一刀切”的方式。 YSNUcUUAtxJr5dE1ygYPrxXZwMN+fFfReQo2u6NGVbEgJ4+zaQcwf/cfcj7TyoE1