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过去的三年半时间令人心潮澎湃。我们累计为620万用户提供了服务，以10亿美元的年营收运转率挥别1998年；在美国推出音乐、影视和礼品商店，也在英国和德国开设新店，近期又推出了亚马逊拍卖网站（Amazon.com Auction）。
我们预计，接下来的三年半时间会更加振奋人心。我们正在努力打造一个平台，吸引数千万用户在此寻找和探索他们想要购买的任何东西。这的确是互联网发展史上的“第一天”，如果我们对商业计划执行得力，这也将永远成为亚马逊的“第一天”。我们认为，摆在我们面前的机会和风险，比我们过去经历的机会和风险还要大。鉴于之前的跌宕起伏，这或许有些难以想象。我们必须审慎地做出许多选择，其中一些必定是大胆而非常规的。但愿其中一些选择终将成功。但毫无疑问，一些失败也是难免的。
由于对用户的潜心关注，我们在1998年取得了长足的进步：
销售额从1997年的1.478亿美元增至1998年的6.1亿美元——增长达313%。
累计注册用户从1997年年底的150万增至1998年年底的620万——增长逾300%。
不仅新用户增势喜人，亚马逊网站的复购用户下单比例也由1997年第四季度的58%增至1998年同期的64%。
亚马逊音乐商店是我们的第一次大型商品类别扩充项目，它在上线后的第一个季度便成为线上音乐零售中的佼佼者。
利用亚马逊公司技术打造的亚马逊英国网店和德国网店在10月启动，两家网店第四季度销售额比第三季度增长近4倍，使之成为各自市场中首屈一指的线上书店。
在推出亚马逊音乐网店后，我们又在11月推出了影视和礼品网店，仅仅6周时间便成为线上影视零售业的领头羊。
在亚马逊1998年第四季度的总销售额中，有25%来自亚马逊英国、亚马逊德国，以及亚马逊官网上的音乐、影视、礼物销售，所有这些都是我们刚刚推出的业务。
通过一键下单购物、一键送礼、全网销售排名，以及即时推荐等功能，我们大幅改善了用户体验。
1998年的营收和用户增长及1999年实现的持续增长，都取决于我们对基础架构的拓展，以下是一些最突出的成绩：
1998年，我们的员工总数从约600人增至逾2100人，管理团队显著壮大。
我们在英国、德国设立了配送和用户服务中心，并于1999年年初宣布在内华达州芬利市租赁一家面积约为3万平方米的高度机械化物流中心。这个最新敲定的物流中心，将使我们目前的配送能力增加1倍以上，并进一步缩短用户的收货时间。
库存由年初的900万美元增至年末的3000万美元，这让我们提高了为用户提供现货的供应能力，并通过从制造商直接采购来降低商品成本。
在1998年5月发行高收益债券和1999年年初发行可转换债券之后，我们目前的现金和投资结余已远超15亿美元（拟算额），这给予了我们强大的财务实力和战略灵活性。
能拥有如此受资金青睐且高效的商业模式，是我们的幸运。由于不必设立实体商店或用实体店存储商品，在集中管理式的配送模式下，我们仅在库存和厂房与设备上各自注入了3000万美元的投资，就实现了10亿美元量级的总销量。1998年，我们共产生了3100万美元的运营现金流，抵销2800万美元的新增固定资产费用之后，这个数字尚有盈余。
我们力图打造全球最以用户为中心的公司。用户是敏锐而明智的，品牌形象要名副其实，而非本末倒置，这些都是不言自明的公理。用户告诉我们，之所以选择亚马逊公司并向朋友宣传，是因为我们提供了多样的选择、简便的操作、低廉的价格，以及优质的服务。
但是，操劳之人永无宁日。我时常提醒我们的员工要心怀危机感，每天早上都要战战兢兢地醒来，不是惧怕我们的竞争对手，而是敬畏我们的用户。用户成就了我们今天的事业，我们与他们建立起联系，也对他们负有巨大的责任。我们相信他们会忠实于我们——直到有人给他们提供更优质的服务为止。
每迈出一步，我们都必须致力于不断改进和创新。我们乐于做开拓者，这是铭刻在公司基因之中的东西。同时，开拓也是件好事，因为我们想要成功，就需要这种开拓精神。不断创新及对用户体验孜孜不倦的关注，造就了公司不同凡响的业绩，我们对此深感自豪，也相信公司在1998年所做的一切努力都反映了这一点：就如我们的美国网上书店一样，我们的音乐、影视及英德两国的网店，也都是行业的佼佼者。
没有卓越的人才，想在互联网这样瞬息万变的环境中取得成就是不可能的。努力缔造一小段历史不应是一件易事，而且说实话，我们也逐渐意识到，事情本该如此。现在，我们的团队由2100名伙伴组成，他们聪明、勤奋、热情，还将用户放在第一位。无论过去还是未来，高门槛的人才招聘方式都是亚马逊公司取得成功的首要因素。
在亚马逊的招聘会上，我们会要求招聘官在做出决定之前考虑三个问题。
你会钦佩这个人吗？回想一下你人生中所钦佩的人，对方很可能是曾经让你受益匪浅或作为榜样的人。对于自己而言，我一直都在努力争取只与钦佩的人一起共事，也鼓励我们的员工树立同样的高标准。人生苦短，不要把时间浪费在不值得的人身上。
这个人能拉高所加入的团队的平均效率吗？我们要对抗熵增
。入职标准必须不断提高才行。我会让员工们构想5年后公司的情形。那时，我们每一个人都应该面面相觑地感叹：“现在的标准也太高了吧——天哪，真庆幸自己趁早进来了！”
这个人是哪个领域的佼佼者？许多人都拥有独一无二的技能、爱好及观点，这些东西能为我们的工作环境增光添彩，又往往与其本职工作毫不相干。我们有一位员工是“全美拼字比赛”的冠军（印象中应该是1978年那一届的）。我想，这对她日常的工作应该没有什么帮助，但如果你偶然在大厅里逮到她，考考她会不会拼“onomatopoeia”
，那工作氛围肯定就更活跃了！
展望前路，我们相信整体电商行业的机遇是巨大的，而1999年将会成为重要的一年。虽然亚马逊公司已经建立起稳固的领先地位，但竞争的进一步加剧将是毫无疑问的。我们计划进行积极投资，打好基础，打造一家营收将达到数十亿美元量级、为数千万用户提供卓越运营和高效服务的公司。虽然这种程度的激进投资耗资巨大且存在诸多固有风险，但我们相信，这会为用户打造最佳的端到端体验，并为投资者提供一种风险最低的创造长期价值的途径。
我们1999年计划的内容或许不会出乎大家的意料。
·配送能力。我们计划打造一套宏大的配送基础设施，实现对大型库存快捷调用，以确保支持用户的全部购买需求。
·系统能力。我们将会对系统能力进行拓展升级，从而为相应的业务增长提供支持。系统开发团队任务艰巨，他们需要拓展系统以满足短期增长的需求，重构系统来匹配数十亿美元级别的业务和数千万级别的用户规模，为新业务和新创意开发新功能及新的系统，提升运营的质量和效率。在进行这些升级的同时，还要保证今天这个10亿美元、800万用户规模的网店全天候地正常运营。
·品牌保证。相对于那些线下零售巨擘而言，亚马逊公司仍是一家年轻的小型公司，在这个关键时期，我们必须切实建立起广泛而坚实的用户关系。
·拓展产品和服务范围。1999年，我们将继续在现有产品和服务范围上实现进一步拓展，同时推出全新业务。亚马逊拍卖就是我们最新推出的一项业务。如果你们当中还有人尚未尝试，我鼓励你争分夺秒——而不是不紧不慢——地登录亚马逊网站，点击“拍卖”按钮。作为亚马逊的用户，你不必提前注册便可以直接进行“竞拍”或“售卖”。作为卖家，你的商品可以覆盖800万名亚马逊资深在线顾客。
·后备力量及措施。由于新的产品、服务、区域、并购及商业模式的完善，我们的业务复杂度已出现大幅提升。我们计划在团队、流程、沟通和人才培养计划方面进行投资。以这种方式进行规模化扩张，是我们计划中最富挑战也最为艰难的一个组成部分。
在过去几年中，亚马逊公司已经实现了数项长足的进步，但需要学习和实践的东西还有很多。我们仍旧乐观，但也明白保持警惕和紧迫感的必要性。我们面临着许多挑战和障碍，其中包括强大迅猛且资金充裕的竞争对手、自身扩张带来的成长挑战和运作风险，以及为适应不断扩大的市场而产生的对持续稳定的大笔投资的需求。
我在这封信中所说的最重要的事情，已经在去年详细阐述长期投资计划的信中说过了。由于众多新股东的加入（今年的致股东信，我们打印了20多万份——而去年只印了1.3万份），我们将去年的致股东信附在今年的信的末尾。我强烈建议你读一读标题为“一切以长期为重”的那部分内容。为了确定我们的确是你希望投资的那种公司，把那部分读上两遍也无妨。就像其中所言，我们不敢贸然宣称这就是正确的投资理念，但我们敢说，这就是属于我们的投资理念！
再次将最深切、诚挚的感激献给我们所有的用户和股东，以及所有为打造出一家意义深远、历久弥新的公司而每日不懈努力的员工。