第一节
从“516事件”说起，危机时刻还得看供应链

事情要从2019年的“516事件”（指的是2019年5月16日，美国商务部发起的针对华为的制裁事件）说起，美国已经制裁华为半年多，华为依然还在。特朗普举美国之力试图“狙击华为”，结果成了华为的最佳宣传员，特朗普的行为，不但没有打倒华为，反而还给华为做了一次免费广告。就像任正非说的，美国没想到我们消灭不了！其中一个重要原因是华为供应链很强大。

在大家的印象中，华为不是一家以供应链见长的公司，而是一家典型的研产销一体化公司。所谓研产销一体化公司，就是指公司具备自有品牌，同时具备生产和研发能力，掌握核心技术，可以实现价值链的有效整合，一般来说，公司的战略导向要么是客户导向，要么是产品和技术导向，供应链从来都是不起眼的配角。华为这些年强调以客户为中心，就是典型的客户导向。而华为以技术起家，早期坚持产品和技术导向，公司名称华为技术有限公司中的“技术”二字就旗帜鲜明地体现了这个导向。1998年以后，华为全面引入IBM先进管理经验，公司战略逐渐向客户导向转变，以客户为中心成为华为的核心文化之一。

在“516事件”中，华为被列入实体清单，首当其冲就是所谓的“断供”（这里专指华为被断供，即美国将华为引入实体清单，一些供应商不得不停止给华为供应原材料或配件），断的不是别的环节，断的就是供应链。华为供应链管理部门在危机时刻，力挽狂澜，让华为屹立不倒。华为被列入“实体清单”的消息发布后的不到一周，2019年5月21日，华为创始人任正非在华为总部接受新浪科技等媒体专访时表示，华为不会出现“极端断供”情况，我们已经做好了准备。两个月以后的7月22日，任正非在接受Yahoo财经专访时表示：“美国企业即便对华为‘断供’，华为也不会停产，华为完全有能力摆脱对美国核心部件的依赖。”让我们一起来回顾“516事件”的始末及华为的对策。

2019年5月16日，美国商务部工业和安全局（BIS）正式把华为列入“实体清单”。随后，事件逐步发酵。华为面临来自美国的全面封锁，涉及原材料、整机，以及物流。美国的技术公司、软件公司，甚至协会都参与进来，使得华为陷入重重危机。笔者简要整理出自2019年5月16日以来各类“断供”事件的时间表，如表1-1所示。

面对突如其来的危机，华为没有退缩，而是采取积极措施，先从自救做起。得知被美国商务部列入“实体清单”的第一天，华为立即宣布全公司进入“战时状态”。随即，华为开始反击，开展“技术战”“舆论战”和“供应战”，三大战役，互相配合，有条不紊地推进。

一、舆论战

华为向员工和供应商、合作伙伴发布公告，告知华为的对策，同时由创始人任正非公开露面，主动接受一系列采访，迅速稳定军心。

5月16日，华为连夜发布《致华为员工的一封信》和《致全球客户的一封信》，同时海思总裁何庭波发布《致海思全体同事的一封信》。

5月17日，任正非在接受日本媒体采访时说到，华为不是必须用美国芯片。

5月21日，任正非在接受央视记者采访时指出，我们要做好本职工作，守好本职岗位。

据不完全统计，“516事件”发生以后，华为创始人任正非一个月内面对媒体超过20次。在2019年，任正非接受的采访以及发表演讲、文章共40余次，相当于平均每个月要接受三四次采访。

二、技术战

在技术战中，拥有最多5G专利技术的华为，无疑成了5G时代标准的制定者，但就算华为已经有了自研高中低端麒麟手机芯片的能力，可以实现更低的成本，但华为还是坚持每年采购5000万套高通芯片，以此实现产业链的合作共赢。

5月21日下午，华为消费者业务CEO余承东透露：“最快今年秋天，最晚明年春天，我们自己的OS（操作系统）将可能面世。”

8月9日，在华为全球开发者大会上，华为公司正式发布其基于微内核的面向全场景的分布式操作系统——鸿蒙。

三、供应战

所谓兔死狐悲，中兴事件（又称中兴危机事件，指的是2018年4月16日，美国商务部发布公告称，美国政府在未来7年禁止中兴向美国企业购买敏感产品）发生以后，华为清醒地认识到下一家被打击的公司可能是自己。自从2018年中兴事件以来，华为一直在积极地应对和做准备。2019年春节时，公司连续性工作组都在加班，“保安、清洁工、服务人员，春节期间我们有5000人都在加班，都在为供应做战斗，大家都在抢时间。”据说华为曾经测算过，一旦被美国列入“实体清单”，华为可以坚持多长时间。华为在公司内部成立了供应连续性工作组，由供应链管理部门的最高负责人担任组长，组织供应链和研发等领域的骨干力量进入工作组，目的就是解决“断供”所带来的问题。

我们可以清晰地看到华为至少完成了以下四个方面的积累。

第一是核心。 打造核心能力。在这个时代，世界500强制造业企业不可能包办全部零部件的生产，因此，科学制订“自制或外包”（Make or Buy）决策，对公司具有重要战略意义。华为一方面将芯片设计等核心知识牢牢握在手中，另一方面也将非战略领域的工作外包出去，其中包括用代工工厂来生产零部件。在代工合作中，华为也坚持掌握模具等核心资产的所有权，这使得公司在某些合作无法继续时，可以迅速找到新的代工工厂并投入生产，保证零部件生产的稳定性。在制造业转型升级的道路上，需要有更多公司走上良性循环的发展道路，即：生产高附加值的产品→获得足够的利润率→给予物流和供应链必要的投入→获得来自供应链上的伙伴的高水平服务→持续提高产品竞争力。

第二是协同。 强化产业链协同。企业要充分意识到物流和供应链的重要性，并确保必要的投入，和供应链合作伙伴一起成长，才能获得长期回报。作为世界顶级的制造型企业，必须要获得世界级的物流和供应链服务，才能在产品质量、客户服务水平等方面形成核心竞争力。如果只是利用“压缩物流成本”等简单粗暴的手段来降低经营支出，且一味压缩合作伙伴的生存空间，最终受损的将是企业自己。近年来华为持续建设产业链上下游协同机制，结合供应商优势资源，生产高质量产品，不搞低价同质竞争；加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先在华为使用，实现共赢。基于此，华为已经与世界上最优秀的供应商、客户联合，形成强大的合作伙伴关系。

第三是储备。 华为未雨绸缪，为降低供应连续性风险，从上到下发动全体员工，做了大量有针对性的准备工作。公司成立连续性工作组，全面审视华为各领域供应商名单，对关键物料和战略物料进行储备。以芯片为例，在“516事件”以前，泛网络（华为内部对运营商网络和企业网的合称）和终端储备了近一年的芯片和关键零部件库存。TP/LCD（TP为Touch Panel，触控面板，LCD为Liquid Crystal Display，液晶显示器，合起来就是触摸屏模组）按照新上市产品要求储备得更多。中兴事件之后，华为的核心元器件约有1~2年备货，此外部分合作代理商和战略合作伙伴也能提供一定的支持，所以产品出货仍有保障。

第四是备份。 在华为内部又称备胎计划。最典型的就是华为海思半导体公司，华为曾假想过所有美国的先进芯片和技术不能使用，华为如何持续为客户服务。海思走上了科技史上最为悲壮的长征之路，为公司的生存打造“备胎”，其中包括具备AI运算能力的先进手机芯片。“516事件”后，海思已启动“备胎”转正计划，计划推出自主研发的操作系统。从2018年开始，华为积极与国内供应商建立合作关系，包括硬件、软件、平台等多个领域。

危机危机，危中有机，危机事件往往是企业蜕变的试金石。2019年的“516事件”以后，华为已经从一家受人尊敬的公司进入了伟大公司的行列。经过烈火淬炼，华为公司的供应链也进化为世界一流的供应链。 eZ7nvAo3j0JsLV0Q+bAHpKw3JqR3lCKGDMJvo7hpf5SRQuE6/RjCHefzsuBwMwLP