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关于供应链管理在国内的发展，如果要找一个代表的话，非华为莫属。在本书中，袁建东先生以亲历者的视角，分享了供应链管理在华为发展、壮大，直至成长为公司战略职能的历程。有好的产品加上好的供应链，企业才能建立真正的竞争优势。苹果证明了这点，华为也是。
对于华为，我有的只是尊敬，对于华为的供应链也是。这些年来，跟众多的读者一样，我看过很多关于华为供应链的文章，对华为的供应链及其发展历史有相当多的了解。但是，这些了解都是碎片化的。很高兴看到袁建东先生的这本书，让我从整体上更好地理解华为供应链，把那些零散的点连成线，可以说是受益匪浅。
在全球这么多的企业中，如果只选一个研究其供应链的发展历史，我会选择华为。我对华为供应链的兴趣，并不在于他们在做什么，以什么方式做，而在于他们为什么要这样做，如何一步步地完善组织、流程和信息系统，从支持电信网络设备的B2B供应链，发展到支持手机终端的B2C供应链，同时能够成功地支持B2B和B2C两种截然不同的业务。在全球的大型企业中，能同时在B2B和B2C领域成功的，华为是为数不多的一个，而在华为的发展过程中供应链功不可没。
华为供应链的成长过程，也是学习众多伟大的公司，导入供应链的种种最佳实践，先僵化，后固化，再优化，持续改进和再创造的过程。一种管理思想的原创很重要，但在传播、实施过程中的再创造，也不能忽视，甚至更重要。就拿集成供应链来说，当初华为导入IBM的管理思想时，这一思想在IBM等顶尖的企业并没有成熟；供应链的共同语言SCOR模型当时也是刚诞生，华为其实是全球最早的以SCOR模型为框架，构建集成供应链，完善集成供应链管理的企业之一。理解了华为的供应链，也就理解了集成供应链管理；理解了华为供应链的发展历程，也就理解了集成供应链的发展历程。
在国内，华为的供应链是众多企业的学习对象。不过我想说的是，华为的规模，华为所在的行业，华为所处的历史环境，都造就了华为供应链的独特性。华为不可复制，华为的供应链也是。我鼓励大家不要模仿华为的“是什么”，而是聚焦华为的“为什么”，去理解在供应链建设上，华为在特定的时段，为什么要采取特定的举措。30多年来，华为供应链的每一项举措，其实都是在解决企业发展到相应阶段的特定问题。那些让华为吃了很多苦、受了很多罪的问题，可能我们众多的企业还正在经历，或者即将经历。希望我们能受益于华为供应链的经验，少走弯路。
跟任何一项伟大的事业一样，华为供应链的成功背后，也经历过种种失败，不然他们为什么要投入那么多的资源，推动种种变革？别的大企业有过的问题，华为都有过，但这并不影响华为成为一个伟大的企业，一个值得我们去学习的企业。所以，不要停留在华为供应链的成功表面，而是要探究他们是怎么解决问题，走向成功的，这才是真正的向华为学习。人们都是通过学习经验而成长的，要么是自己的经验，自己摸索，学习曲线较长；要么是别人的经验，这样可以少交“学费”。相信这本书能帮助大家从华为的经验中学习，以及学习华为曾经学习过的企业，让我们变得更聪明。
还有，书中说是“供应铁军”，乍一看好像华为供应链的成功全靠组织措施，其实不是，企业大了，供应链的改进要更多地依赖流程和系统，特别是流程，而华为供应链清楚地意识到了这点。就如书中说到，终端业务供应链的构建，是从复制网络设备业务的供应链，到整个流程的重构，包括再造订单、计划、采购、制造和物流等关键流程；“经过半年左右的流程活动盘点和梳理，终端供应链完善了供应链五大领域中的各级流程近50个，组织编写流程文件、规范和指导书超过100份。”企业发展到了一定规模，供应链的改进就一定离不开流程优化。在流程优化和系统建设的基础上，配以组织力量，而不是一味地靠人的主观能动性，这正是华为供应链能取得持久成果的关键。
这本书可以说是个很大的案例。一家拥有千亿美元营收的企业，时间跨度30多年，从B2B发展到B2C，从国内到全球，华为供应链之博大可想而知，要在一个案例中阐述清楚，也是几乎不可能。作为华为供应链重要部门的部长，作者袁建东先生要管理那么大的团队，负责那么多的项目，我不能期望他利用业余时间，就能把这本书写得完美无缺。我也不建议读者以“这本书是否完美”这个尺度来评判这本书，而是聚焦“我是否学到一样新东西，是否对我的工作、我的企业有帮助。”就我个人来说，如果能真正学到一样新东西，那么我在这本书上花的时间就值得。对于本书来说，我学到的远不止一样两样新东西，希望广大读者有同感。
刘宝红
旅美供应链专家
畅销书作者
西斯国际执行总监
2020年5月18日于美国硅谷