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“想想我们小作坊的BH03，想想将在龙岗落成的世界一流的交换机工厂；想想物料采购因货款收不回来，付不出去款的窘相，看看我们已甩开膀子实行国际采购；公司管理从没有规范，到有了初步的生产管理规模，正在进行业务流程重整。过去的历史给予我们十分有益的教育；相信我们永远不会忘记艰苦创业的日子，忘记过去就意味着背叛。”
（节选自《目前我们的形势和任务》，任正非在1995年总结大会上的讲话，1995年12月26日）
1987年到1998年，是华为的创立和生存阶段，这个时期的主要任务是活下去。当时站在电信世界舞台中央的是摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头，他们以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列，在华为内部一度产生过一种观点，华为作为后来者，应尽快争取产品低成本的竞争优势，而创始人任正非作为主要决策者则认为，必须尽快优化生产管理、质量控制和物流体系，拉近与那些老牌通信巨头的距离。华为的供应链体系起点很高，一开始对准的标杆就是电信领域的世界一流公司。
总的来说，早期华为供应链业务处于功能建设阶段，还只能称为生产系统。当时的供应链业务分散在各部门，还未设立完整的供应链管理部门，属于研发和市场之外的第三股势力。而生产系统面临的问题是如何支撑公司发展，同时练好基本功，探索管理方法，走出混沌。用任正非的话说就是：“生产系统目前的管理还处在一个很不成熟的状态，在这一点上我认为，生产系统下一阶段最重要的工作就是不断苦练基本功，从上到下每一个员工都要苦练基本功。”
1993年年初，华为在西门子公司相关技术人员的帮助下，重新设计了整体生产流程。华为希望通过内部统一的物流体系，保障完善的质量控制和生产管理，并减少物料流通环节，缩短生产周期，以全面提高华为的产品供货能力。不久，华为又大力推行ISO9000并引入MRP Ⅱ（制造资源计划），全面建立规范的管理体系。从创立初始，华为就引入一种逆流而上、敢于挑战的思维方式，为后续进行全面管理变革奠定了坚实的思想基础。
公司组织改造从市场部中层开始，已经延伸到生产系统。要加强各部门的团结，把生产搞好，按计划进度出产品，把产品质量平均无故障率提高到2000天。
要坚定不移地贯彻ISO9000质量管理体系，规范生产行为。现代化的生产组织绝不能停留在师傅带徒弟的模式上。在座的人，大多学生出身，没有大规模生产的经验，是华为的蓬勃发展将大家带到了这个岗位，你们千万别骄傲自满，要像海绵一样吸取别人的经验，使您自己跟上历史行进的步伐。公司鼓励和奖励合理化提案，厉行增产节约，今年的生产速度要加快，怎样不断地提高产品质量，巩固我们的市场，生产系统的干部们任重而道远。
（节选自《不前进就免职》，1995年，任正非在生产系统干部就职仪式上的讲话）
华为对生产管理，以及对供应链的管理有一个逐渐深入、逐渐提升的过程，很早就有高目标追求，具备了国际化视野。其发展的基本路径是：从认为生产是研发和市场的支撑部门，重点强调产能指标到重视质量建设，单独建设品质部门，全面推行ISO9000质量管理体系，并且重视计划体系，改造MRP Ⅱ；再到1997年向日本人学习并引入精益生产方式，强调技术一体化和管理一体化，具备供应链的思想，并提出用两到三年时间建设世界一流的工厂。
从1994年开始，华为发力国内市场，开始重视生产对研发和市场的支撑作用。有一段时间中研、中试、生产、用服等部门技术的分散及其协同不一致，导致各自为政，内耗比较严重。为改变这种状况，华为在内部强调技术一体化，推行管理一体化的建设，要求中研、中试、生产、用服等部门都要和一线结合起来，保障市场规模的增长。显然，这段时间华为的内部协同正在磨合。
1994—1997年这段时间生产管理的关键词是抓产能。1994年平均月产交换机的产能为200万线，到了1997年，生产能力提高到月产400万线，实现产能翻番，同时生产系统人均产值达到500万元，效益大大提升。也正是1997年，华为对生产管理系统实施全面改革，在利用共同资源上，建立统一的分专业的加工中心等，如板件加工中心、机架加工中心等，其中板件加工中心将采购、元器件库、机械生产线、测试线融为一体；机架加工中心用招标的方式引进全套先进生产设备，打造以机柜为主的机加、塑胶、加工及外协组织管理的中心，为华为所有的产品服务，避免低水平的重复建设。同时按产品分类建立产品加工部，集总装总测、半成品库为一体，这样就打通了生产加工系统。
在生产人才培养方面，当时华为已经要求生产总部的服务机构在专业化、职能化分工的基础上，要加强高中级管理人员的储备与考核，为跨国经营做准备。1996年，任正非已经前瞻性地意识到华为正面临从小公司向大公司成长的关口，决定用两到三年的时间建立世界一流的生产工厂，这个世界一流主要指的是管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流，这就是后来坂田的华为生产基地。
几年的时间匆匆而过，华为从一个小公司逐渐成长为一家有实力的公司，有更多机会为市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场内忧外患、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到濒临破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，提高产品的可靠性，建立良好的售后服务体系。在当前市场对产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务，一定会让用户理解并认为我们的产品物有所值，逐步地缓解我们的困难。
（节选自《胜利祝酒词》，1994年6月5日，华为总部与全国27个办事处同时举行5月销售额突破12万线的庆祝酒会，任正非在酒会上致祝酒词）
华为从创立开始就把质量放在非常高的位置，任正非的多次讲话要求各级管理者重视生产质量，提出华为生存下去的唯一出路是提高质量、降低成本、改善服务。任总关于质量的要求后来被不断阐发和完善，逐渐形成全面质量管理的要求。
1994年，华为生产系统提出生产无故障率的目标：要加强各部门的团结，要加强协作者之间的团结，把生产搞好，按计划进度出产品，把产品质量平均无故障率提高到2000天。
为全面提升质量水平，华为从生产现场的产品质量管理，升级到全面推行标准化建设。也是在1994年，华为成立ISO9000办公室，围绕一个总的质量目标共同努力，对ISO9000进行了初步贯彻和执行。华为的生产管理从“师傅带徒弟”的原始管理方法中觉醒，开始推行“一切按文件办事，一切按程序办事”的ISO9000质量管理体系和相应的国际化大生产模式，逐渐蜕变为现代化的生产组织。随后的1996年，华为通过ISO9001和ISO9002认证体系，公司建立起完整的生产管理和质量保证体系，获得了两家国际权威机构DNV和SQCC的ISO9001认证。ISO9001是涵盖设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式，保证公司从设计到质量管理这一方针的实施，它也是我们与其他国家和伙伴建立合作机构的质量保证基础。
在质量管理方面，华为走过两大阶段。第一阶段，非常重视品管，给品管很高的地位。但是由于没有建立完善的流程管理和规章制度，很多工作没有规范化，造成生产部与品管部的关系没有理清、理顺，甚至越理越乱，最后导致协调不畅。没有办法协调，生产部和品管部又重新整合。第二阶段，经过ISO9000标准体系的贯彻和执行，逐渐认识到品管部门应该作为支持制造系统的支柱，其进一步专业化的必要性已经客观存在且确定分两步走来完成，第一步，品管部门从制造系统独立出来，先把产品制造和售后服务跟踪好；第二步，逐步延伸品管部门的工作内容，逐渐覆盖全公司，要抓好两头检验，控制中间的生产流程，建立产品的长期跟踪体系。
ISC（集成供应链）变革之前，华为的计划（职能）已经逐步建起来，分散在各个部门，如市场计划职能就在市场部门，生产计划职能就在生产系统。到1995年，市场计划部门牵头建立公司要货计划评审会制度，算是S&OP（销售与运作计划）的源头。
当时由市场计划部门组织，市场、生产和采购等部门参加的要货计划评审会，会议主要内容是审视市场计划的变动情况和合理性，生产和采购等后端部门根据市场需求及其变动情况制订新的生产策略和物料采购需求。最初的评审会可以涵盖全部产品，公司相关的高层领导参加。后来华为的业务范围越来越广，到了1997年时开始分产品会开评审，评审会的会议议程、模板开始走向规范。
在计划流程与IT方面，1996年，华为生产系统开始进行流程重组，并引进MRP Ⅱ，即制造资源计划，计划职能得到前所未有的强化，计划相关部门开始受到公司的重视。
在华为成立初期，任正非就认识到采购工作的重要性，最初把采购和财务放在一起，建立财经采购系统，将采购定位为公司的前大门。
1995年，华为采购部门对库存提出管理要求：对市场长线物资实行无库存或少库存供应管理，充分利用社会库存，减少人力、物力的耗费和资金占用；同时要积极开展清仓查库工作，合理确定储备定额，不断完善存货的管理与牵制制度，积极处理超储积压物资，把“死物”变成“活钱”，推动资源的合理流动；要强化在产品和产成品的管理，积极开展压库促销，使公司的在产品和产成品资金控制在科学合理的限额之内。公司对采购也提出要求：要强化采购资金管理；加强非产品物资的采购与使用管理，减少流失与浪费；要择优、择廉、择近采购物资，压缩采购成本，节约采购费用，把好公司生产经营的前大门。
1995年年底，华为进一步要求采购实行国际化和一体化，物料采购工作要向国际化大公司看齐；要立足高起点、高水平，采用“请进来，走出去”的办法，大胆吸纳国内著名公司的优秀人才，充实到采购部门；不断将新思想、新方法融入我们的管理体系，解放思想，大胆工作，探索新思路，建立一个开放式的、勇于承担责任的、具有开拓创新精神的领导班子。华为采购开始推行集中认证、分散采购、流动操作的工作方法，使采购工作更加开放，更加适应产业扩张的需要。同时优化组织结构，规范认证流程，建立物料采购综合成本控制目标和实施计划，与供应商建立长期、稳定的伙伴式合作关系，拓展业务领域。华为采购开始构建客户、供应商、华为人一体的利益共同体，并充分利用香港特别行政区的国际商业中心的优势，让其在公司下一步战略发展及国际化接轨过程中发挥窗口作用。
此后的两三年，华为继续深化采购认证、滚动采购、进出口专业分工与协作。一方面加大对库存的控制力度，另一方面建立起集中统一的采购认证制度，认证工作从过去的单纯商务谈判逐步形成对供应商的全面管理，逐步把滚动采购与计划分散到事业部去。华为采购逐步形成集中认证、分散采购的模式，采购作业开始走向职能化、专业化，也锻炼出了一批专业的采购专家和干部。
20世纪90年代，华为的供应链业务处于萌芽和建设阶段。具有里程碑意义的事件是成立公司级的生产系统，生产系统包含生产总部、物料部和进出口部。其中生产总部后来演变为公司制造部；物料部分为物料采购部、行政采购部和物料认证部，后续演变为采购认证部，而物料采购部后来被划入计划部门；进出口部当时层级比较高，按照职能分为进出口项目处、单证项目处和出口项目处，进出口部后续演变为供应链物流部的国际运输和进出口部。如图1-2所示。
图1-2 华为早期的供应链组织架构
截至1995年年底，华为有员工1750人，其中1400多人拥有本科及以上学历，有800多名博士、硕士。研究开发人员占总人数的40%，市场营销人员占比为33%，生产人员占比为15%，管理人员占比为12%，其中生产指的就是供应链领域。在1998年华为启动扩招高校毕业生之前，华为内部的人员结构基本保持这种水平。
组织架构中关键职位说明：
职位名称： 生产系统总裁
主要任务： 生产系统总裁统率所属部门，在公司总裁的指挥下，综合管理本公司产品制造及劳务提供的一切事务。其主要分项任务如下：
a）依据销售预测及营销计划拟订生产计划；
b）督促所属部门拟订厂房、设备、机器、物料采购、生产管理、品质管理、物料管理、库存、维护等有关供应产品及劳务的作业方案；
c）拟订生产系统的组织结构及人员配置变动方案；
d）在公司总裁授权下，培养各类采购、生产专业人才；
e）指挥及支援本系统各部门主管及其部属完成指定工作任务；
f）主持生产系统会议，协调各部门之间的冲突；
g）出席公司的决策及协调会议；
h）评核本系统各部门主管的工作表现，并作必要的目标修订及人员改派；
i）其他由公司总裁指定及自行发展的工作。
工作关系：
向上关系：直属公司总裁，向公司总裁负责；
平行关系：与市场系统、研究开发系统维持密切的联动关系；与其他各系统维持必要的支援关系；
向下关系：统率物料部、进出口部、生产总部。