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在科层制的组织结构中，人们回避冲突的可能性更高。在科层制理论的鼻祖——马克斯·韦伯看来，组织所面临的外部环境差别并不大，因此组织内部如何运作就成了区分其效率的关键。要保证一个庞大组织的正常运转，必须保证各部门井然有序。韦伯认为，理想的组织应当通过一套有层级的权力系统和制度规则去要求人们按照某种规定的方式做事，每个人必须摒弃个人情感，遵守组织制度和规则，这样就能有效而低成本地协调各个成员的行动，保证组织目标的达成。
许多企业、政府、医院、军队中至今仍然采用科层制的组织结构。这种结构以其严密的等级制、明确的命令链保证了组织内部的有序运作，从长远来说有利于组织的稳定和持续发展，对组织公平性也起到了一定的促进作用。但是，科层制的运行并不像韦伯当初设想的那样平稳高效，而是逐渐变得笨拙、缺乏弹性，并且鼓励成员实施僵化的、仪式化的行为（Merton，1940）。尤其是在企业面临着动态的市场环境、员工对自主性的要求越来越高的今天，科层制给沟通和冲突处理带来的问题越来越明显。在科层制结构组织中，信息的流向受到限制，员工不能越级上报，俗语里常说的“官大一级压死人”就是这种制度僵化的反映，它不可避免地滋生了繁文缛节、形式主义、反应迟钝和拖沓低效。
此外，缺乏人情的员工关系形成了一道道屏障——正因为有了严密的制度、规则和流程，员工的自主性受到限制，个人的活动空间变小，形成了一种“铁笼子”式的组织。正如Gouldner（1954）指出的那样，科层制使冷漠作为一种回避的方式成为可能，员工使自己的行为仅限于符合规则，而不做任何更多的事情。即便发现了问题，由于结构的限制和僵化，或者由于组织对不同层级义务的明确规定，信息无法得到及时的传递，因而产生了结构性冲突回避的现象。
为了避免科层制组织结构的弊端，有机的组织结构得到了越来越多的应用。这类组织结构松散、灵活、具有高度适应性，没有标准化的工作规则，因而能够根据需要做出迅速调整。更重要的是，有机的组织结构强调上下级双向的沟通以及横向和斜向的沟通，采用探索式的决策过程，有着分权化的特点。那么，这种结构上的调整能够缓解甚至扭转员工回避冲突的倾向吗？研究显示，除了结构性的原因之外，冲突回避还受到过程性原因的影响，如果说结构性的原因使人们“不能”直说，那么过程性原因则使得人们“不敢”直说。
合理行动理论（theory of reasoned action）认为，个体行为意向的一个重要决定因素是个体如何评估该行为带来的结果（Ajzen＆Fishbein，1980）。如果人们预期某种行为能够带来正面的、积极的结果，他们会更加愿意做出该行为；否则，其行为意向将被削弱。我们认为，人们对于冲突结果的负面预期导致他们采取回避的方式来处理冲突。负面预期是指个体在冲突情境中认为直面冲突会给人际关系带来负面结果（Zhang，Wei，Chao，＆Zheng，2017）。这是一种情境化的认知，反映了个体对冲突中的关系成本的考虑。具体来说，个体认为如果自己采用决断性的（assertive）冲突处理方式，对方会以负面的方式进行回应，这会损害彼此之间的关系（Zhang＆Wei，2017；Zhang et al．，2011）。
研究发现，个体的负面预期越高，越倾向于采用回避的方式来处理冲突（如Zhang＆Wei，2017；Zhang et al．，2017；Zhang et al．，2011）。与之类似，Friedman、Chi和Liu（2006）比较了中国人和美国人在一个具体冲突情境下的处理方式，发现中国人更倾向于回避冲突的原因在于他们更在意与另一方的关系，担心直面冲突会破坏这种关系。这些研究揭示了与传统的双重考虑模型不同的结果：双重考虑模型认为，回避意味着冲突中的个体对于自己和他人的利益都不太关心；但关于负面预期的研究显示，回避并不是因为不关心自己和他人，恰恰相反，这种方式反映了个体对关系的重视，害怕关系受到损害给自己带来损失，出于自我保护的动机而避免直接的冲突处理方式。
这些负面预期是不是空穴来风？Zhang等人（2011）在另一个情境模拟研究中，让一半人扮演被同事借钱不还的角色，并报告他们对直接要钱的负面预期水平。同时，让另一半人扮演那个忘记还钱的同事的角色，请他们设想，如果对方直接向自己要钱，自己会不会有如对方所揣测的那些负面反应。结果发现，忘记还钱的人的负面反应远远低于要钱的人的负面预期。可见，很多时候人们是在臆想对方的负面反应，这些臆想的关系成本（illusory relationship costs）（Zhang et al．，2011）使得他们不敢如实表达自己的真实观点，甚至可能出现结果与初衷背道而驰的情况。下面的这个例子反映了团队成员回避冲突、对他人意图的臆想以及对团队一致性的追求，是如何导致整个团队做出了低质量决策的。
一家从事软件开发的私营企业近年来业务发展很好，吸引了许多优秀的大学毕业生。按照公司人力资源委员会的规划，今年只招收软件工程和市场营销两个专业的人才，管理类的应届毕业生暂时不招收。在一个偶然的场合，公司的一把手徐总的大学同学向他推荐了一位管理专业的应届大学毕业生。徐总觉得不能违背公司制订的招聘规划，但希望由人力资源委员会的成员来做出具体的决策，便将被推荐人的资料转给了人力资源委员会。
于是人力资源委员会的5位成员开会讨论这位被推荐人的申请。一开始，大家都不发表意见。过了一会儿，其中一位委员说：“徐总从来不为部门推荐人，这次他一定是觉得这位大学生很出色才推荐的。徐总的眼光不会错，我们应当给申请人一个面试机会。”其他4位委员一致认为他的分析有道理，最终委员会决定给申请人一次面试机会。面试结束后，一位委员说：“这位申请人知识面很宽，尽管对管理实践不太熟悉，但她应当很有潜力。”其他人纷纷赞成，最终做出了录用决定。
过了一段时间，这位被录用的大学生来到公司上班，向徐总当面言谢。徐总很惊诧，为什么人力资源委员会违背了招聘政策，将一位素质平平且公司并不需要的人招了进来。委员会的几位成员开始指责那位首先发言的委员，这位委员满腹委屈地说：“我看你们在会上都不发言，而我还要去主持另外一个会议，而且我们既然开会就要达成共识、做出决策，所以我才率先说出那样的话。如果我的想法不对，你们怎么没有一个人站出来提出不同意见呢？”
资料来源：张志学．人情与冲突：防止好心办了坏事．北大商业评论，2005（5）：133-137．