下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
冲突是由社会主体之间实际存在或感知到的差异引发的一种充满张力的过程（De Dreu＆Weingart，2003）。它起源于人们之间潜在的相反或不相容，这种相反或不相容可能来自以下几个方面：
组织中的成员所从事的任务可能相互影响，而其角色责任可能不相容，导致彼此之间出现冲突。冲突常见于不同部门的员工之间，例如在保险公司中，销售人员与核保人员之间可能产生冲突，这是由他们的任务和角色特点决定的——销售人员以保单的签量为业绩考核依据，因此他们会尽可能多地签保单，其中有些被保险人可能并不符合资质要求；而核保人员需要对被保险人各方面的资质进行核查，一些不符合资质要求的保单因此会被拒保，导致销售人员的业绩受到影响，因而双方可能出现结构性的冲突。这种结构互斥产生的冲突有时也会和其他原因（如沟通不畅、个体差异）产生的冲突混合在一起，形成更加复杂的冲突场景。
冲突双方对彼此缺乏了解，或者尽管以往维持了一定的关系，但在情况发生变化时，如果双方未能就这些差异进行有效的沟通，可能引起彼此间的冲突。另外，在工作场合，人们由于各种“噪声”的影响，常常不可避免地出现沟通不畅——重要的信息可能并未被及时或准确地传递，某一方或双方的意图可能被误解，或者人们可能基于不同的信息对某个事项做出了不同的判断，等等。沟通不畅引起的冲突在早期是能够通过双方澄清已有信息或添加新的信息得到解决的；并且，这种冲突解决得越早，引起的情绪反应（如反感、愤怒等）越少，对个体、团队、组织的负面影响也越小。
组织中的人常常来自不同的背景，受到其过去所经历的社会化过程（如文化和家庭传统、教育水平、社会和工作经历）的影响，形成了不同的价值观、需求，进而产生了对某个事项的不同解读，以及对他人之间关系的不同期望。这种个体差异带来的冲突容易引起较强烈的情绪反应，使得冲突难以解决，并带来负面影响。不仅如此，有时人们还会将结构引起的冲突或沟通不畅引起的冲突归为对方的性格或价值观等个人因素，致使冲突升级，由原本聚焦在任务上的冲突演变为更加个人化的关系冲突。接下来，我们将对这两种冲突——任务冲突与关系冲突进行区分，讨论它们的差别与关联，以及对冲突双方、团队或组织的影响。
近年来，随着数字化技术的发展，人们常常认为，沟通效果和效率的提高，有助于减少冲突或更快速有效地处理冲突。例如，谷歌推出的Gmail智能回复功能，利用递归神经网络对海量邮件内容数据进行结构化处理，学习用户的语言习惯，根据邮件中的语境提供一些自动回复建议，例如用户如果打下“感谢你的……”，AI（人工智能）会引导用户输入“真的给了我很大帮助”；微软也试图用AI从邮件中识别出负面情绪，在用户按下发送键之前进行再次询问。一些企业沟通协作平台也开发了帮助用户处理消息的AI，加入大量的自然语言处理技术，将更多的语气词、礼貌用语等融合到任务分配中，使得整个分配过程看上去更加人性化，更易被接受。这些功能不仅节约了用户的时间，而且能在用户处于负面情绪时起到缓冲和引导的作用。
然而，数字化技术也拉大了人与人之间的距离，对沟通造成了阻碍。数字化使得沟通更加结构化，传递的人际线索、表情和非语言暗示减少，降低了沟通的丰富程度，甚至降低了人们使用其他更具丰富内涵的沟通方式的频率。这种去人化的沟通不利于人们之间发展持久的情感联系，组织中的员工会因此发展出更多任务导向的工具型联系（例如，成员间的共享认知）而不是情感型联系（例如，团队凝聚力）。由于这种沟通模式减少了人际情感支持和共情，会引发更多的社会抑制。不仅如此，在线上沟通，如用邮件交流时，人们更不容易受到社会规范的约束；缺少表情、语调等非语言线索也使得沟通双方难以即时澄清沟通中的误解，可能会进一步引发情绪和生理上的紧张反应，增加冲突的可能。
按照冲突的焦点，可以将冲突分为任务冲突和关系冲突。Jehn（1995）在对二者进行区分时指出，任务冲突是指团队或者组织成员因对工作事项持有不同的观点、想法或意见而产生的冲突。例如，在一家医疗服务公司，行政主管与临床业务主管对于如何管理医生的工作记录存在分歧。行政主管认为，临床团队的医生必须及时对工作时间进行记录和提交，以便保险公司报销，这有利于公司的现金流；而临床业务主管认为医生需要大量时间跟病人待在一起，并且病人的情况大多很棘手，填写工作记录表需要有一定的弹性，以便更好地满足病人的需求。
关系冲突是指成员个人特性的不相容引起的冲突，通常涉及诸如紧张、敌对等情感成分。由于这种冲突是个人化的，发生冲突的双方会对彼此产生不喜欢、恼怒、沮丧等感受。比如某公司产品工程部门的一名员工行事比较严谨，而他的一位同事不喜欢循规蹈矩，两人互相看不惯对方的行为方式，时常在工作中发生冲突，彼此关系不断恶化，直至互不理睬。
值得注意的是，在某些场景中，任务冲突与关系冲突的相关性较高。任务冲突如果处理不当，可能引起关系冲突，而激烈的关系冲突往往伴随着任务上的不合作或恶性竞争。Simons和Peterson（2000）对高管团队的研究发现，任务冲突是否会引起关系冲突，受团队内信任程度的影响。具体来说，团队内信任程度越高，人们面对任务冲突时越会就事论事，而不是揣测对方行为背后的隐藏动机或者将其解读为针对自己的个人攻击。而当他们越不信任对方时，对一些意义模糊的行为的解释就越负面，任务冲突越有可能被解读为关系冲突。通过这种认知偏差以及自我实现预言（self-fulfilling prophecy），双方进一步产生关系冲突。
文化心理学的研究结果也发现，比起特定型文化（specific cul-ture），在弥散型文化（diffuse culture）中，任务冲突与关系冲突的关联可能更紧密。具体来说，特定型文化的特点是：个体的生活中，可与其他人分享、交流的公共生活的空间（public space）大于私人生活的空间（private space），而且公共生活被分成各个特定的领域（如工作、娱乐、运动等等），这些领域之间是相互独立的，人们在一个领域中的互动和关系与他们在另一个领域中的互动和关系没有必然联系。这意味着，尽管你和你的老板在工作中是上下级关系，但在工作之余，你们可能完全没有任何交集，也不必为彼此改变自己的私人安排。因此，人们之间的沟通和互动是低情境化的，对于背景知识或者隐含信息的要求相对较低，外来者比较容易融入；人们对产出结果的重视超过对关系的重视（Trompenaars＆Hampden-Tur-ner，1998）。而弥散型文化的特点是：个体的公共生活部分非常小，其私人生活覆盖了个体的大部分活动领域，并且各个领域之间是相互弥漫和渗透的。这意味着，一旦你与某人相识，被允许进入他生活中的某个领域，你实际上就进入了对方所有的私人生活。因此，人们之间的沟通和互动是高情境化的，充满了丰富和微妙的背景线索；人们对关系的重视程度超过对产出的重视（Trompenaars＆Hampden-Turner，1998）。两类文化的比较见图1-1。
图1-1 特定型文化与弥散型文化
资料来源：Trompenaars，F．＆Hampden-Turner，C．（1998）． Riding the waves o f culture ： Understanding cultural diversity in global business ．New York：McGraw-Hill．
冲突究竟是有益的还是有害的？这一问题贯穿管理学的许多理论的发展。对于冲突功能的认识的演变，反映了管理思想的变化。
在大工业生产时代，工人与管理者的冲突时常演化为罢工、破坏机器等激烈对抗；相应地，古典管理思想认为，冲突是有害的，是暴乱、破坏和非理性的代名词。因此，管理者应当清楚地划分组织的权限、层级结构、职责分工等来实现组织控制，减少冲突的发生。这类观点强调组织结构的作用，而忽视组织中人的因素。例如，马克斯·韦伯（Max Weber）认为，组织运行起来应该像一台机器，系统中的每一个螺丝钉——组织中的每一个成员——都担负着明确界定的职责。福特公司的管理体制是这类思想的典型实践，以严格的纪律和控制著称，甚至设立了“社会部”专门侦察工人的行为，“社会部”一度有50个调查员。公司这样解释：“我们希望工人按照要求做事……没有严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。”
从20世纪20年代后期开始，企业发现，当引进大规模生产和科学管理技术之后，工人的士气通常有所降低。以人际关系学派为代表的新古典管理思想开始关注人的方面。艾尔顿·梅奥（Elton Mayo）及其同事在西屋电气公司设立在伊利诺伊辛辛那提的霍桑工厂开展了一系列实验，其初衷是研究人们如何在工厂里工作，人们在实际工作中关心什么，什么因素能激励人们工作，哪些因素会影响人们的精神和生产力，等等。研究人员发现了以往被古典管理思想和实践所遗漏的重要影响因素之一——工人的人际关系。他们在继电器绕线机组工作室进行试验，发现看起来组织得很好、管理得也很好的工作小组，其实并没有得到严格的控制，并不容易管理。人们在一起工作一段时间后，很容易形成自己的地位系统、文化和结构，而这些通常是与正式的组织结构相背离的。有时候，这些非正式系统中流通的信息与事实不相符，但对于工人的工作态度和行为有着重要影响。比如，研究人员发现，这些工人不了解公司的薪酬制度，由此产生的误解由一个人传给另一个人，并很快就被大家当作事实。
梅奥指出，管理层需要对非正式组织中的结构和人际关系有所了解：“如果不考虑企业管理中人性本质和社会激励的重要性，我们就不可能告别罢工、破坏等行为。”值得注意的是，新古典管理思想仍然认为冲突是“罪恶”的，但不同于古典观点对于组织结构和正式控制的重视，这一思想流派认为冲突的起因是人际关系的摩擦、社会激励的失效或人们社会技能的缺乏。因此该流派主张，改变组织的社会系统来减少或消除冲突，提高组织效率。
现代的理论界和实业界渐渐意识到，由于组织的复杂性和组织中人们的相互依赖，冲突是自然的、不可避免的。Jehn（1995）认为，冲突带来有益还是有害的结果，取决于冲突的类型、团队的结构，例如他们所从事的任务类型、成员之间是否相互依赖等等。总的来说，这些观点认为，一方面，关系冲突对个体和团队都会带来负面影响：使个体感到压力、降低人们之间的沟通和合作意愿、形成不信任和怀疑的气氛、人们对于改变的抗拒倾向增强、个体对于团队的承诺和忠诚度下降。另一方面，关于任务的适当冲突与论辩对个体和团队都有所裨益。特别是当人们从事复杂的、非常规的任务时，如果冲突水平过低，人们因过于熟悉而缺乏思想上的相互刺激，逐渐同质化，团队因此变得平庸而呆板，缺乏创新。而适度水平的冲突能够激发创新思考，提供新信息，提高工作绩效。如果人们从事的是常规的任务，那么任务冲突对完成任务并没有益处，不利于团队的效能；并且，任务冲突仍然会对人们之间的关系、团队之间的凝聚力带来不利影响。
以上观点在提出伊始引起了许多学者和企业的兴趣，但越来越多的研究显示，冲突与绩效之间的关系远比以上观点要复杂。比如，De Wit、Greer和Jehn（2012）的元分析结果发现，不同类型任务中的任务冲突与团队绩效之间的关系并没有显著差异。但是，任务冲突与关系冲突之间的相关性对于任务冲突与团队过程、团队结果之间的关系有着调节作用。任务冲突与关系冲突之间的关联越强，任务冲突越会导致团队成员的不满意，削弱团队的凝聚力，妨碍团队绩效，这是因为关系冲突伴随的敌意阻碍了团队成员充分利用任务冲突中的不同观点来促进团队任务的开展。在控制了关系冲突和过程冲突的影响之后，任务冲突与团队绩效之间呈现正相关关系。
当代冲突理论和研究认为，冲突既有积极功能，也有消极功能。具体某个冲突给个人和团队带来有益还是有害的结果，取决于一系列边界条件。
总体来说，关系冲突被认为会对团队产生消极影响，而任务冲突被认为能够对团队的过程和结果产生一定的积极影响。在发生任务冲突时，团队成员阐明自己关于任务的看法，这一过程能够增强他们对该任务的承诺。并且，当团队中的成员表达出不同的想法时，有助于他们更全面地理解所从事的任务，并对彼此的想法进行批判性的评估，团队能够更好地克服决策过程中的证实性偏差（confirm-atory bias），提升决策质量。经过充分讨论后得出的团队决策也更容易被接受，这体现了程序公平的效果——如果人们有机会就工作事项发表自己的意见，他们对决策结果的满意度会更高。
任务冲突对团队绩效特别是对创新也可能起到提升的作用。第一，多元化的观点意味着更多的非冗余信息，这对于团队任务特别是复杂的非常规的任务来说，构成了更好的信息基础。第二，对不同的观点进行协调或处理，迫使团队更加全面地处理这些信息，避免团队过快地形成一致，甚至出现群体盲思（groupthink）等偏差。第三，当人们接触到彼此发散的，或者是自己从未想到过的观点时，他们会受到这些信息的激发，产生更加富有创造性的想法。
当团队成员认为寻求一致性比所有其他优先选择都重要时，就会出现群体盲思，包括因为从众压力而产生的思维效率、事实验证能力和道德判断能力的退化。具体表现为：团队自以为无懈可击，集体寻找合理借口，对一些成员抱有偏见，对异见者施加压力，抑制自我意见的表达，形成意见一致的错觉，进行思想防卫。特别是在面临外部压力时，更有可能出现群体盲思。例如，1985年，为美国挑战者号航天飞机设计、制造固态燃料火箭助推器的瑟奥科尔公司的一位高级工程师，对发射进度提出疑问，因为预定发射日的气温将降至零摄氏度以下，这样的气温将对火箭助推器的性能产生巨大影响。但在要完成“快捷而便宜的太空旅行”的巨大压力面前，公司管理层决定“顾全大局”，投票赞成发射，并向美国国家航空航天局做出了“可以发射”的建议。发射当天，由于气温过低，右侧固态燃料火箭助推器上面的一个O形环失效，导致一连串连锁反应，挑战者号在升空后73秒时爆炸解体坠毁。机上7名宇航员全部罹难。
冲突对团队过程的消极影响可以用自我证明理论（self-verifica-tion theory）来解释：人们在面对异议或质询时，如果将之理解为外界对自己能力的负面评价，就会感到沮丧、压力和不满意。因此，一个团队中如果有冲突，不管是哪种类型，都会使得其成员对团队的满意度、对其他成员的喜爱程度有所降低。特别是如果异议或质询针对的是个人化的事项，即涉及关系冲突，会加剧人们的紧张感，使他们感到自我遭受威胁，因为这些事项与他们的自我概念相关。自我威胁感常常滋生敌意，使得冲突更加难以处理，损害人们对团队的认同感和团队内的信任感，削弱他们对团队的承诺感，导致他们离开团队的意愿增强。
过多的任务冲突可能损害团队效能、创新、决策等。这些消极功能的背后逻辑反映了信息处理的观点（Carnevale＆Probst，1998）：冲突是一种干扰源，它需要人们投入资源进行处理，而这些资源本应该用于完成任务。并且，正因为冲突增加了人们的认知负担，干扰了有效的认知过程，人们的思维变得狭隘、非黑即白，因而妨碍了团队创新和有效决策。
关系冲突则通过三种机制产生消极影响：第一，关系冲突使得人们的认知处理能力受到限制，损害了他们去评估他人提供的新信息的能力；第二，关系冲突引起成员之间的敌意、不信任、冷漠或不合作，他们更加不愿意接受彼此的想法，不愿意共同解决问题；第三，与任务冲突的负面影响相似，人们本应用于完成任务的时间和精力被消耗在与任务无关的事情上，阻碍核心任务的完成。
理论界和实践界认识到，冲突的积极功能和消极功能是有一系列边界条件的，例如任务冲突与关系冲突之间的相关性、任务类型、团队层次等等。
De Dreu和Weingart（2003），De Wit、Greer和Jehn（2012）分别对冲突领域已发表的研究进行元分析（meta-analysis），发现任务冲突与关系冲突之间的相关性对于任务冲突与团队自发状态、团队结果之间的关系有着调节作用。任务冲突与关系冲突之间的关联越强，任务冲突越会导致团队成员的不满意，削弱团队的凝聚力，妨碍团队绩效，这是因为关系冲突伴随的敌意阻碍了团队成员充分利用任务冲突中的不同观点来促进团队任务的开展。在控制了关系冲突和过程冲突的影响之后，任务冲突与团队绩效之间呈现正相关关系（De Wit et al．，2012）。
关于任务类型这一边界条件的研究结果并不清晰。以Jehn（1995）为代表的观点认为，任务冲突对复杂任务（如创新）而言是有益的，因为团队需要对多样化的信息和想法进行加工和整合，以找到新的解决方案。而常规任务（如流水线生产）只需要简单的解决方案，并不会从信息的交换中受益多少，对于任务的争论反而会干扰人们快速、简单地处理任务。De Dreu＆Weingart（2003）的元分析却呈现了相反的结果：两种冲突对复杂任务的干扰都比对常规任务的干扰更严重。他们认为这一发现反映了上文所说的信息加工的观点——冲突增加人们的认知负担，消耗其认知资源，造成对其所从事任务的干扰。对于简单、常规的任务来说，这样的干扰造成的影响较小；但复杂、非常规的任务需要耗费更多的认知资源以进行灵活的、创造性的思考，因此冲突对复杂任务的干扰更大，带来的负面影响更显著。然而De Wit等（2012）扩大样本量后的元分析的结果发现，不同类型任务中的任务冲突与团队绩效之间的关系并没有显著差异，而且如果我们关心的是团队的决策质量和财务表现，而不是笼统的整体表现，那么任务冲突与这两项团队结果之间呈现正相关关系。
团队层次也对任务冲突与团队绩效之间的关系起到调节作用。比起非高管团队，高管团队中的任务冲突对绩效有着积极作用（De Wit et al．，2012）。研究者进一步发现，高管团队中的任务冲突与关系冲突之间的相关性要比非高管团队中的相关性低，这可能是任务冲突能够发挥积极影响的一个原因。而这种低相关性，可能是因为高管团队通常面临着较大的时间压力，不得不集中于任务本身；也可能是因为高管团队在冲突处理方式上更加成熟（Lazear＆Rosen，1981），避免了任务冲突升级为关系冲突。