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负面预期反映了个体对于冲突情境的评估和解读，受到个体动机与情境的交互影响。这里，有两种与动机相关的理论视角可以帮助我们分析负面预期的来源，以及哪些因素有助于缓解这样的负面预期，进而减轻人们回避冲突的倾向。
在过去的几十年里，社会心理学家已经认识到，个体的判断和决策不是纯粹基于认知（“冷认知”），而是动机和认知交互作用的产物（如Kruglanski，1997）。动机驱动的社会认知（motivated so-cial cognition）理论认为，个体的社会判断和决策会受到动机的影响，比如需求和欲望。动机驱动的社会认知研究强调了动机和认知在调节个体行为中的相互作用（如Gollwitzer＆Bargh，1996；Hig-gins，1997；Kruglanski，1997；Kunda，1990）。在人际环境中，这一观点强调了认知在根据各种个人动机调节人际活动时的作用（De Grada，Kruglanski，Manetti，＆Pierro，1999）。
根据这一理论，个体的动机影响他们对直接对抗的后果的负面预期程度，进而导致冲突回避。关于价值观和冲突解决的研究为个人动机在冲突情境中发挥的关键作用提供了间接证据。例如，尽管冲突回避长期以来一直被归因为人际和谐的价值观，但有研究者（Leung，1997；Leung，Brew，Zhang，＆Zhang，2011）区分了维持和谐的两个动机，不同动机可能会导致不同的冲突处理方式。回避分裂（disintegration avoidance）是一种工具性动机，关注紧张关系带来的负面后果，会导致回避，而促进和谐（harmony enhance-ment）的动机则反映了建立长期互利关系的真实愿望，会促进对冲突的积极处理。类似地，在组织环境中，具有较强关系动机的员工会以更负面的方式看待批评他人的后果，因此不愿意这样做（Wei，Zhang，＆Chen，2015）。
鉴于避免冲突是对预期的关系损失的一种反应，个体会为了避免损失而进行自我调节，由此可能会形成一种习惯性的方式来预测和应对潜在的冲突。调节定向理论（Higgins，1997）区分了两种类型的目标——一种是追求成就和成长的目标，另一种是追求安全和保障的目标（Liberman，Idson，Camacho，＆Higgins，1999）。这些目标设定了个人目标追求策略的优先顺序。促进定向的个体追求成就和成长的目标，他们热切的期望会使他们对收益和损失非常敏感。当面临与他人的利益冲突时，促进定向的个体可能会设定积极的目标，寻找机会，并倾向于主导或整合策略（Galinsky，Leonar-delli，Okhuysen，＆Mussweiler，2005）。预防定向的个体追求安全和保障的目标（如Crowe＆Higgins，1997），这使得他们对潜在的负面事件和结果很敏感，在处理冲突时具有风险规避和防御倾向（Higgins，2012）。研究发现，高预防定向的个体在模糊的社会互动中感知到更多的威胁（Keltner，Gruenfeld，＆Anderson，2003），他们往往高估了对方产生敌对情绪的可能性（Anderson＆Berdahl，2002），并且更有可能预期到损失的发生（Crowe＆Higgins，1997）。为了保护人际关系免受威胁（Winterheld＆Simpson，2011；2016），高预防定向的个体在人际关系中表现出更多的回避和退缩行为（Crowe＆Higgins，1997；Pham＆Higgins，2005）。基于以上原因，个体的预防定向程度越高，在面临冲突场景时，越容易以负面的方式来解释当下的情境，对直面冲突的结果形成负面预期，因此回避冲突。
预防定向对负面预期和冲突回避的影响受到个体的一种基本的认知动机（epistemic motive）——认知闭合需求（need for closure）的调节作用。这种需求是指个体在一个模糊的情境下希望得到对某个问题的确切答案，然后对其他可能选项封闭起自己的认知（Krug-lanski，2004）。认知闭合需求背后有两种相互交织的趋势：一是紧急性趋势，指的是“抓住”信息以快速完成任务的倾向；二是持久性趋势，指的是对已有知识的保持或“冻结”的愿望。换句话说，个体试图快速“抓住”信息并将之“冻结”。认知闭合需求高的个体倾向于较少考虑替代方案，不愿意丢弃现有解决方案。而那些认知闭合需求低的个体，则会进行广泛的信息搜索并针对给定的情况准备多个解决方案。
因此，认知闭合需求高的个体倾向于更多地依赖现有知识（Kruglanski＆Webster，1996），在决策时不参考其他信息而得出结论（De Grada et al．，1999），并依靠常规做法来处理情况以获得认知安全（Chao，Zhang，＆Chiu，2010；Fu，Morris，Lee，Chao，Chiu，＆Hong，2007）。此外，认知闭合需求不仅是一种性格特征，也是由情境诱导的一种临时状态。例如，研究发现，有时间压力的人比没有时间压力的人的认知闭合需求更高（Bukowski，Von Hec-ker，＆Kossowska，2013；Kruglanski＆Freund，1983；Richter＆Kruglanski，1998）。
当面临冲突情况时，认知闭合需求相对较高的个体将依靠他们的先验知识来解释情况并处理冲突。因此，如果认知闭合需求高的个体同时具有较高的预防定向，他们会更加关注预防问题和负面结果。然而，如果认知闭合需求高的个体的预防定向较低，他们就会较少意识到对抗引发的潜在紧张和负面情绪。换言之，认知闭合需求高的个体在决定如何处理冲突时，往往会抓住并冻结高预防心态，忽视具体案例或个性化信息，导致更多的负面预期和冲突回避。认知闭合需求低的个体倾向于考虑更多的替代方案，并在做出判断之前更广泛地搜索信息。因此，无论预防定向高还是低，认知闭合需求较低的个体在面对冲突局势时都不会因负面预期而感到紧张。他们更有可能考虑冲突情境中的替代解决方案（Kruglanski＆Web-ster，1996），因此更有可能调节预防定向的效果。
笔者与合作者通过情境模拟、实验等方法，开展了三项研究。这些研究的参与者来自中国，因为与西方人相比，中国人更倾向于回避冲突（Friedman et al．，2006；Morris et al．，1998）。然而，随着过去几十年中国社会的变化，个体在冲突管理实践中的分歧越来越大。尽管个体不一定会采取冲突回避策略，但在中国，回避表达不同意见或怀疑造成的认知失调行为仍然很普遍（Wei et al．，2015）。这个特点使我们能够检验受调节的中介效应。
研究一检验了认知闭合需求和预防定向对负面预期的交互作用。参与者是144名某大学的学生（60%为女生），平均年龄为19.53岁（标准差1.50）。在同意参与该研究后，他们完成了一个包含认知闭合需求量表（Webster＆Kruglanski，1994）和一般调节定向量表（RFM；Lockwood，Jordan，＆Kunda，2002）的问卷调查。随后，他们阅读了一个我们为本研究专门开发的日常情境：
有一天，你邀请一位同性同学去购物。他／她找到了一双喜欢的鞋子并决定买下来。然而，他／她忘了带信用卡，而且没有足够的现金——还需要30元。所以，他／她向你借了30元钱，高兴地买了那双鞋。他／她答应很快还你钱。在接下来的几周里，虽然你多次遇到这位同学，但他／她既没有还你钱，也没有提到打算何时还。
在上述情况下，潜在的收益或损失取决于涉及的金额和双方之间的关系。这笔钱的数额是有意设定的，以使上述情境中的参与者陷入两难境地：因为金额相对较小，要求对方还钱可能会冒犯或伤害对方，但不拿回钱代表个人损失。这种困境为参与者创造了潜在的冲突局面。参与者被要求设想自己处于这种情况下，并回答如果他们提醒他／她还钱，同学会如何回应。负面预期通过6条目量表进行评估（Zhang et al．，2011）。两个样本条目是：“我会冒犯他／她”和“我们的关系会恶化”（Cronbach α ＝0.93）。
在研究二中，我们在一个模拟的工作情境中检验了认知闭合需求和预防定向通过负面预期对冲突回避加以影响的受调节的中介模型。137名（33%为女生）MBA学员参与了这项研究。他们的平均年龄为32.00岁（标准差3.46），平均工作经验为4.17年（标准差1.8）。我们向这些参与者描述了一个隐含冲突的工作场景：首席技术官（上司）在一次会议上宣布了一项新政策，但经理（下属）知道该政策不可行。参与者被要求想象自己是经理，并决定是公开反对有问题的管理决策，还是保持沉默作为回避策略。结果证实了受调节的中介效应。
F公司是一家从事通信终端设计的公司，你是该公司硬件技术部门的经理，你的直接上级是公司的首席技术官，你与你的直接上级仅限于工作上的往来，私下交往很少。每个月中旬，首席技术官会召集各技术部门经理，主持召开例会，讨论工作进展，制订相关工作计划。
一直以来，公司采用项目小组的方式完成项目，按照公司的项目制度，项目经理由各部门经理担任，负责选择小组成员、主持项目。今天的工作会议上，首席技术官通知各部门经理，为了鼓励创新，公司决定改变项目制度，项目经理不再限于部门经理。公司的任何员工，只要提出新创意并通过可行性评估，就可以担任项目经理并主持项目。其主持项目的表现将纳入绩效考核。首席技术官要求各部门经理大力推动这一制度，鼓励自己的下属担任项目经理。但是，根据你的经验和了解的情况来看，普通员工尤其是新人，项目经验不足、不善于管理，而且在调动各部门资源上力不从心，很难胜任项目经理的重任，将其主持项目的表现纳入绩效考核无疑是加重了员工的负担，因此这一制度不宜过快在公司范围内推行。
研究三则是在102位中层管理者（30%为女性）中开展，他们的平均年龄为36岁（标准差6.01）。该研究采用了与研究二相同的情境，但我们利用时间压力来影响认知闭合需求。结果再次证实了研究二所验证的受调节的中介效应。
这三项研究在社会生活情境和组织情境中发现了一致的结果，如图2-1所示，支持了动机驱动的社会认知视角：当个体的认知闭合需求高时，预防定向导致个体对直面冲突持有较高的负面预期，因此回避可能的冲突；但当个体的认知闭合需求低时，预防调控焦点与负面预期之间的正向关联，以及预防调控焦点对冲突回避的间接效应都被减弱，即个体的负面预期和冲突回避倾向得到了一定程度的缓解。
图2-1 预防调控、认知闭合需求与负面预期
资料来源：Zhang，Z．X．，Wei，X．，Chao，M．，＆Zheng，Y．（2017）．When do conflicts feel right for prevention-focused individuals？The debiasing effect of low need for closure． Management and Organization Review ，13：375-397．
社会期许反应理论认为，防御性的关系动机是人们在社会交往中的根本动机之一（Paulhus，2002），驱使人们避免被负面看待，从而在他人面前表现得和蔼可亲、尽职尽责或自我克制。具有这种动机的个体专注于防止关系损失和管理他人对自己的印象（Lalwa-ni，Shrum，＆Chiu，2009）。由于卷入冲突可能被视为一种不友好的姿态，会破坏人际关系，为了被看作一个友善的人（Ohbuchi＆Atsumi，2010），防止激起他人的愤怒或敌意（Burris，2012），关系动机较强的个人会避免冲突。可见，避免冲突源于个体对人际关系的高度关注。如果人们预期参与冲突可能会导致负面影响，从而损害与他人的关系，他们会更愿意回避以保护自己免遭可能的关系损失。
表面和谐的价值观反映了个体自我保护的倾向，伴随着在冲突情况下对关系的关注，这导致人们对冲突的结果持有负面预期。在理解和谐的动机时，Leung（1997）区分了两种动机的和谐价值观。避免分裂的动机是希望避免使关系紧张的行为，而促进和谐的动机是希望做出旨在加强关系的行动。当个体将和谐视为防止损失的手段时，他们会避免冲突；然而，如果人们认为和谐是建立长期互惠关系的愿望，他们就会主动解决冲突。与此类似，Huang（1999）也区分了两种类型的和谐：真正和谐和表面和谐。虽然对真正和谐感兴趣的人以积极的眼光看待他人，并积极参与互动，使用真诚、信任和支持，但对表面和谐感兴趣的人对他人的反应持消极看法，并倾向于谨慎，例如忽略潜在的冲突（Huang，1999）。本质上，避免分裂的动机反映了重视表面和谐，侧重于紧张关系的负面后果（Leung，1997；Leung，Koch，＆Lu，2002）。
在冲突中，表面和谐会使个体以消极的方式评估参与冲突的人际后果。重视表面和谐的人会意识到潜在的紧张局势、因参与冲突而产生的负面情绪以及可能的人际关系成本。表面和谐塑造了员工对表达异议和对功能失调的做法发出警告所带来的风险的看法。由于异议和警告可能引发任务冲突，进而演变为关系冲突（Burris，2012；Liang，Farh，＆Farh，2012），重视表面和谐的人会从这种行为中感受到更多的负面影响（Wei et al．，2015），因而有动机保护自己免遭潜在的关系损失。
关于冲突和谈判中信息处理和策略的动机基础的研究注意到，人和情境之间存在着交互效应（De Dreu＆Carnevale，2003）。动机更有可能在与这些动机更相关的情况下影响人们的认知和行为。社会期许反应视角的文献也支持这一逻辑，即个体价值观对感知和行为的影响取决于人际关系。例如，虽然重视相互依赖、归属感与和谐关系的人表现出更多的自我贬低以维持社会认可，但这种趋势在重视能动性的情境中不再显著（Yik，Bond，＆Paulhus，1998）。
因此，冲突各方之间的关系亲密度削弱了表面和谐对负面预期和冲突避免的影响。亲密程度会影响人们在社交互动中对彼此的反应（Hwang，2000）。关系亲密意味着合作伙伴之间的高度信任和积极影响（Chen＆Peng，2008）。对亲密关系的信任源于过去的经验和先前的互动，并伴随着自信和安全感（Rempel，Holmes，＆Zanna，1985）。这些感觉降低了争取社会认可的目标的重要性。此外，嵌入亲密关系中的信任减少了冲突情况下的人际不确定性（Le-ung，1988），减少了保护自己免受他人负面评价的需要。从领导那里获得信任的员工在表达挑战上级的想法时会感到更安全（Detert ＆Bur-ris，2007）。
来自亲密关系的积极影响拓宽了个人的思路和行动。在涉及潜在冲突和不确定的人际结果的情况下，这些影响能够减轻表面和谐所蕴含的防御和自我保护倾向。例如，在社交互动中体验和表现出的积极影响，减轻了人们对将自己的弱点暴露给他人的担忧，使人们不至于过分担忧自己受到威胁，而是更加愿意获取想法并与他人分享自己的想法（Anderson＆Thompson，2004）。因此，通过减少对破坏关系的担忧并增强社交互动，亲密关系可以削弱表面和谐与负面预期之间的关系。
笔者与合作者进行了两项主要研究来检验表面和谐、关系亲密度对负面预期和冲突回避的影响。第一项研究是基于情境的研究，使用中国和美国样本进行对比。在第二项实地研究中，我们要求高管对其直接下属的冲突回避行为进行评估，要求这些下属表明他们在与主管打交道时是否有负面预期，并评估他们与主管的关系的亲密度。
在研究一中，一所大学的189名（50%为女生）MBA学员参加了这项研究。他们的平均年龄为35岁，平均有4年的工作经验。这项研究分两个阶段进行。在第一阶段，参与者完成了表面和谐的量表（Leung et al．，2011）。两周后，他们看到了描述主管和下属之间隐性冲突的冲突场景：首席技术官（主管）在会议上宣布了一项关于项目团队管理的新政策，但经理（下属）知道该政策不可行。在这种情况下，能够识别政策问题的下属面临可能的冲突。参与者被要求将自己置于下属的角色，并估计如果他们直接表达自己的担忧，他们的主管即首席技术官会如何回应。参与者还被要求指出他们在这种情况下试图避免冲突的可能性。
研究一发现，员工是否通过保持沉默来避免可能的冲突取决于他们对冲突的负面结果的预期，结果与现有调查结果一致。例如，Milliken及其同事（2003）发现员工在担心消极后果时会保持沉默，例如被贴上麻烦制造者或抱怨者的标签、破坏人际关系以及在工作中遭到惩罚。其他研究表明，认为建言会招致管理层报复（Detert＆Trevino，2010）或预期关系受损和职业成本的高风险（Wei et al．，2015）的员工往往保持沉默。我们还发现，表面和谐的人更倾向于认为直接对抗可能会破坏他们与上司的关系，而这种消极的预期会导致冲突回避。尽管研究一支持我们的假设，但情境的设计限制了结果的外部效度。研究二旨在检查实际工作环境中的完整模型。
研究二是一项实地研究，样本来自81名高管及其337名直接下属。高管和其直接下属（中层管理人员）的净回复率分别为61.4% 和51.1%。81名高管（90%为男性）的平均年龄为40岁（标准差5），平均任期为102个月（标准差73.06）。他们的直接下属人数从3～5人不等，平均为4人（标准差0.84）。337名直接下属（62%为男性）的平均年龄为36岁（标准差7.38），平均任期为77.5个月（标准差70.22）。其中，硕士及以上学历占27.7%，本科学历占55.1%。
每位高管需要评估每位直接下属在工作场合回避冲突的程度，并报告自己的人口统计信息。每位下属被提问，如果他们注意到组织中存在问题或者有潜在的风险，在多大程度上会直言不讳。他们也被要求评估，自己对于这样做的结果的负面预期。如前所述，由于指出问题可能会使与主管的冲突浮出水面，因此保持沉默被视为避免冲突（Wei et al．，2015）。接下来，这些直接下属报告了他们与领导的关系的亲密度。最后，他们完成了表面和谐量表并提供了自己的人口统计信息。
由于数据的嵌套性（多个中层管理人员拥有相同的执行人员），我们遵循Preacher、Zyphur和Zhang（2010）的建议，并在Mplus 6.0的多级结构方程建模（MSEM）框架中使用路径分析来分析数据。它允许同时估计调节中介模型中的参数，提供比零碎方法更稳健的参数标准误差估计。
数据分析的结果如图2-2所示。表面和谐的价值观使员工在面临潜在的冲突时，对直面冲突的结果持有较高的负面预期，因而倾向于采取回避的方式来处理冲突。例如，员工发现了上级的工作决策不妥当，但担心自己的直言会破坏与上级的关系，使自己在工作中遭受损失，因而决定保持沉默。但这些因果关系会受到冲突双方关系亲密度的调节：如果冲突双方的关系更亲近，意味着彼此的信任度和积极情感更高，那么冲突所蕴含的人际不确定性更小（Le-ung，1988），人们不太需要避免自我受到威胁，因此，表面和谐的价值观对负面预期和冲突回避的影响将被削弱。
根据前面的讨论，一方面是结构上的屏障，另一方面是心理状态的制约，造成了人们在冲突情境下不愿意直面问题，而是采取回避的做法。但回避的做法不但不能有效地解决问题，反而会使没有化解的冲突的影响溢出到其他场合，给组织成员的互动、团队合作等带来不利影响。结合本节的两个理论视角及研究发现，我们建议，组织管理可从以下几个方面采取措施，缓解人们的负面预期、减轻甚至扭转冲突回避的倾向，激发不同的观点以促进组织效能。
图2-2 表面和谐、关系亲密度与负面预期
资料来源：Zhang，Z．X．＆Wei，X．（2017）．Superficial harmony and conflict avoidance resulting from negative anticipation in the workplace． Management and Organization Re-view ，13（4）：795-820．
组织中的人们会在很大程度上借助结构所反映的信息去推断什么行为是合适的，并在决策中运用这些信息以平衡组织目标和个人利益（Hannaway，1989；Svyantek＆Kolz，1996）。集权或分权式的组织结构为人们处理冲突提供了情境线索。集权是指组织中的权威和权力的集中（Jung＆Avolio，1999）。组织结构越是集权化，组织政策和实践的决策权就越是掌控在高层管理者的手中。集权式的结构实际上传达了这样一种信号：管理层认为员工的意见无足轻重（Ashford，Rothbard，Piderit，＆Dutton，1998）。在这样的组织结构中，信息流通受到限制，更容易出现结构性的冲突回避现象。
在分权式的组织结构中，决策权下放给较低等级的管理者和其他员工。这种结构为上行、平行等方向上的信息流通提供了有利的环境，淡化了结构性冲突回避的可能。不仅如此，分权式的组织结构还能在心理上使得员工感觉自己受到重视，激发员工的工作动机，激励他们创新并提供更多的有助于提升组织效能和效率的信息，或者为决策制定者提供建设性的意见，以正确地制定组织决策（Manz＆Sims，1990）。
对于过程性的冲突回避来说，文化价值观的远端影响与负面预期的近端影响共同抑制了人们直面冲突的意愿。然而，正如我们指出的那样，负面预期在一定程度上是人们对不良后果的臆想。这种负面臆想反映了人们认知上的偏差。Keltner和Robinson（1996）指出，冲突双方倾向于用一种“天真的极端主义”（naive extremism）来推测对方的态度和偏好，高估了彼此之间的差异，夸大了冲突的程度。研究发现，社会生活中的许多冲突都由于人们感知的偏差而被夸大，滋生了敌意和不信任。不仅如此，人们还常常高估自己遭到别人严苛对待的可能性。这是以自我为中心造成的：人们总是对自己的“不幸”更加在意，对那些可能削弱他人严苛行为的因素视而不见。Flynn和Lake（2008）曾做过这样一个实验，请参与者预测，如果他们向路过的行人借用手机，究竟要问多少个人才会有人愿意给予帮助？然后让这些参与者真的在路上拦下行人，结果发现，人们普遍低估了他人愿意帮助自己的可能性。
类似地，冲突中的人们对于另一方的感知是不准确的，会高估采取直接的冲突处理方式带来的负面结果，这削弱了他们直面冲突的意愿。要减少或者扭转这种认知偏差，一种可行方法是换位思考（perspective taking），即将自己放于他人的位置上，从他人的立场出发思考他人的感受（Weyant，2007）。研究发现，换位思考在许多情境中可以激发社会理解，帮助人们跳出自我偏好的误区，帮助谈判中的双方在自我利益与他人利益之间找到平衡，等等。换位思考之所以能发挥这样的效应，是因为它能唤起人们对他人的同理心（empathy），减少人们感知到的与他人之间的差异（Galinsky＆Moskowitz，2000）。在冲突情境中，换位思考有助于削弱人们因为直面冲突而招致对方“严苛”反应的预期，从而增强直面冲突的意向。
我们在一个买鞋借钱的情境中验证了换位思考的作用——请一部分参与者将自己当成借钱忘记还的人，设想如果被别人直接提醒要钱，自己会有怎样的感受。然后，回到自己借钱给别人的情境中，回答自己如果直接要钱，会有哪些结果。我们发现，经历过换位思考的人对于直面冲突的负面预期（均值3.76，标准差1.49）显著低于没有经历过换位思考的人（均值4.44，标准差1.17）（ t （61）＝2.07， p ＜0.05）。而且，没有经历过换位思考的参与者中只有14.70%的人决定直接要钱，而在经历了换位思考的参与者中，这一比例上升到了41.38%。这说明，换位思考能够有效地削弱负面臆想，遏制人们回避冲突的倾向，促进更加直接的冲突解决方式。
组织氛围体现了员工对于组织中的政策、时间、过程以及相关互动、行为的感知（Svyantek＆Bott，2004），比起组织结构，组织氛围对个体和群体的决策行为的影响更加软性和潜移默化。组织成员会分析和解释组织中决策的氛围，使用其中的线索来指导自己的行为（Brown，2004）。
Jehn（1995）发现，当小组中存在“公开讨论规范”（open dis-cussion norm）的时候，任务冲突会得到更加积极的结果。Van de Ven和Chu（1989）的研究表明，当来自不同功能部门的新产品小组成员感到自己不会遭到自我检查（self-censorship）的压力，或者感到他们被鼓励去表达自己的不同意见时，他们会将这些多元化的意见整合到产品设计中去。这说明，团队或小组成员在任务上的意见差异最后转换为何种结果，取决于他们在多大程度上感到拥有表达意见的自由（Lovelace，Shapiro，＆Weingart，2001）。
对于员工来说，如果他们感知到组织或团队中鼓励人们公开讨论和沟通，他们对采取直接的冲突处理方式的担忧会大大减少。这一点不仅能推动同一层级之间的交流，而且能促进上下级之间的互动。公开讨论规范意味着他人对于直接的冲突方式的认可，构成了隐含的社会规范，能够减轻人们的负面预期，从而减轻回避冲突的倾向。
管理的开放性是指下属感知到上级聆听他们的意见、对他们的想法感兴趣并给予适当的考虑、采取行动来解决他们提出的问题（Ashford et al．，1998）。在关于冲突处理的情境中，管理的开放性同样能减少双方固有的表面和谐与权力距离倾向的不良影响。一方面，管理的开放性意味着领导者对变革的支持、对坦率沟通的欣赏，这些都能够缓解人们对害怕有损人际关系和谐的担忧。Edmondson（2003）发现，如果领导者明确地表达了变革的意向、向下属说明需要他们的投入和贡献，并且对下属提出的想法做出反应，就会削弱下属对隐含风险的担忧，使下属更加愿意对团队学习做出自己的贡献。另一方面，管理的开放性体现出对下属投入与贡献的支持与欣赏，能够降低上下级之间权力差别的显著程度（Edmondson，2003）。这对于高权力距离的员工来说，无疑能够弱化他们由于对权威的依赖而产生的负面预期。管理者在决策过程中表现出需要下属提供信息和建议，就会使下属的心理预期形成一种强情境，从而减轻价值观对直接的冲突处理方式的抑制作用。