前言

领导力之旅

名誉是一个人能拥有的最贵重的珠饰。

名誉就像火焰，当你点燃了它，你可以一直保存着它；

一旦你将它熄灭，你会发现再点燃它是如此艰难。

获得名誉最好的方式是努力成为你渴望成为的样子。

——据传出自苏格拉底，实际出处不明

很少有人能够按照自己一直期望的样子去生活。如果能做到，这是何其幸运的一件事。于我，亦是如此。

从一方面讲，我已把自己的梦想活成了现实。我高中时与一生挚爱安德莉娅相遇，后来走进婚姻殿堂，并共同生活至今。我们有两个很优秀的儿子。我人生大部分时间投身的研究领域是我高中时就酷爱的计算机科学。我在全世界最杰出的大学做了40余年的教授，这是我本科时期就树立的梦想。

在我25岁那年，我收到了斯坦福大学电子工程系助理教授职位的聘书，那是我梦想成真的时刻。虽然当时我还拿到了另外一些薪酬更高的教职邀请，但我当即就接受了这个职位。我一生中干得最漂亮的两件事，首先是选对了一生的伴侣，其次就是接受了这个职位（这个顺序很重要）。

如果你那时那刻问我，我对未来的期许是什么。我会告诉你说，我希望在斯坦福大学过上一辈子，直到几十年后退休、离开。也许在这个过程中还能获得一些教学和研究方面的奖项，发表一些重要的研究论文，拥有一到两个专利，最后获得一个荣休教授的头衔。

这的确曾是一个美好的梦想，我想这也是值得一生去追求的。事实上，哪怕是40年后的今天，我依然享受在讲台上授课，也喜欢投身一些激烈的学术讨论。但是，正如人们常说的，你永远不知道下一刻会发生什么。一个偶然的未曾预料到的机遇改变了我的人生轨迹，使我成为一个企业家。这个变化最终带我在其后的25年里走上一系列的管理岗位。

这本书将讲述我作为一个大学教授和企业家的一些体会，更多的则是有关我过去25年领导之旅中总结出的一些启示。里面有成功的例子，也有失败的故事。虽然书中的这些思考主要与商业界、学术界和非营利性机构直接相关，但也适用于其他领域。虽然这些启示几乎都是在最高层级的领导岗位上总结出来的，但其中绝大部分也适用于各种层级的领导岗位。的确，如果在一个更高层级的职位上领导着一个较大的组织，面对的危机会更棘手、更紧迫，但我们在不同层级工作时遇到的问题其实是类似的。

正如沃尔特·艾萨克森在序言中所写的：“伟大的领导者们有着各自不同的特质，风格也各异。”我对过于教条的经验也表示怀疑。当然，一些显而易见、长期以来被验证有效的经验除外。因此，我只想提供一些个人反思，总结出10条对我影响颇深的领导力原则。我会用一系列的故事去阐释这些原则，同时解释它们在一些关键的时刻如何发挥作用。希望这些反思也能帮助到正在领导历程中的人。

在深入展开内容之前，我想介绍一下我刚到斯坦福大学任职时的背景。那是在1977年，硅谷经济刚开始起步，信息化时代也才开启不久。苹果公司成立不足一年，英特尔公司也只是个生产存储芯片的中等规模公司。个人电脑、互联网、全球信息网络和移动电话尚未出现。我当时的教学和研究方向是超大规模集成电路和微处理器。虽然也参与了两家新创公司的工作，特别是吉姆·克拉克（Jim Clark）的硅图公司（Silicon Graphics）的早期创立，但我当时的工作重心还是主要放在斯坦福大学的教学研究工作上。

正如我将在第2章中所提到的，我的职业生涯中最重要的转折点是与别人一同创立了美普思科技公司。其中的核心技术来自我1981年至1984年在斯坦福大学的研究成果。在学术休假期间，我将自己最主要的精力放在了这家公司。学术休假结束后，在暑期和别的业余时间里，我也为此花了大量精力。虽然我多次想过要留在美普思公司，但我最后还是回到了我一直以来的家——斯坦福大学，主要原因是我当时十分想念与学生们相处的时光，无论是在教室里还是实验室里。

从美普思公司成立到成功上市的5年间，我改变了许多。在此期间，公司遭遇过不少危机，我也发现自己应对这类事情越来越得心应手。更重要的是，这让我确信，一个即便很小但信念坚定的团队能因一些新的想法改变世界。我开始憧憬更多，希望我为之工作的科系、学院和大学能够对世界产生更深远、更积极的影响。我其实可以单纯做一个教授，在我看来这是一个独立工作者能做到的最有收获且最受尊敬的工作。但是，我选择走上了一段领导力之旅，这深刻影响了我过去20多年的人生轨迹。

我在斯坦福大学最初的工作对领导力技能的要求并不是特别高。当时，我主管着斯坦福大学的计算机系统实验室，这是个跨学科实验室，有15名来自计算机科学系和电子工程系的教职人员。我很享受当时的工作，特别是招募新的同事以及帮助他们开启斯坦福之旅。1994年，我受邀担任斯坦福大学计算机科学系的主任，但是我仍旧能尽量抽出时间去组织令人兴奋的教学和研究工作。

1996年，我被委任为斯坦福大学工程学院的院长。当时学院有超过200名教师（而之前的计算机科学系只有35人）。我的同事们全是工程师，所以我们有着类似的沟通方式和评价工作的标准。我很喜欢那份工作。直至今日，我妻子依然认为那是我至今拥有过的所有职位中最好的一个。原因很简单，我当时不仅认识整个学院的所有教师，而且还相当了解他们的研究领域。我当时也有机会亲自欢迎每一个学院新聘请的教授的到来，同时每年都能教授一门课、指导几个博士研究生。

1999年，事情彻底改变了。斯坦福大学时任校长格哈德·卡斯珀先生（Gerhard Casper）希望我去接替康多莉扎·赖斯（Condoleezza Rice），担任斯坦福大学教务长，相当于大学的首席运营官，掌管斯坦福大学的运营事务。我当时很吃惊，也有所顾虑。接下来你将了解到，那是我职业生涯中很大的一个跨越。

几个月后，让我惊讶的事情又发生了。卡斯珀校长公开了他在学年末辞去斯坦福大学校长职务的想法。在那之前，我已经和卡斯珀校长合作了一段时间，着力于解决斯坦福大学面临的一些挑战，也借此机会了解工程学院以外的其他同事。实际上，我当时仍在这个充满挑战的新职位上摸索前行。尽管如此，在历时半年广泛搜寻继任校长候选人和与校长选聘委员会的多次讨论之后，斯坦福大学校董会最终决定希望聘请我担任斯坦福大学的第十任校长，任期从2000年秋天开始。

虽然还需要通过一些审核程序，听到校董会的初步决定时，我吃惊极了，也有很多的担心。我当时只有47岁，管理大型机构的经验很有限，对运转一个庞大的机构所知甚少。我担心会让所有人都失望。但是，我也被这个挑战深深吸引，希望能有机会去推动一个机构的发展，特别是这样一个对我有着深刻影响的机构。我想谦逊地尽己之所能，并保持一个科学家对事实的尊重，也希望自己能拥有一个杰出的团队，期待这些能够帮助我实现目标。

虽然当时的我已经在硅谷积累了一些经验，在斯坦福大学也有一些挚友般的同事，但是除了卡斯珀校长和一些校董会成员以外，我身边没有很多经验丰富的人可以让我听取建议。所以，就像开展研究工作一样，我开始广泛阅读关于领导力的书，特别是一些伟大领导者的传记（我将这些书列在本书的附录中）。我希望了解他们如何成长、如何与他人工作以及如何征服逆境。我也决心保持自己对各种知识的好奇心，把我的兴趣从科学与技术领域拓宽到人文、社科、医学和艺术领域。

作为一个大学校长，我的答卷是否令人满意？在这个过程中，我是不是一位还算不错的领导者？我的团队是否让这所杰出的大学变得更好了？这些不能由我评价，得留给世人去判断、让事实去检验。不过我和我的搭档、教务长约翰·埃切门迪（John Etchemendy）都认为，评判我们工作成功与否最重要的标准应该是斯坦福大学学生和教师的质量。与学校各项设施的数量和资金募集的数额相比，这项指标是很难被衡量的。但是，在2016年我的校长任期结束时，斯坦福大学很多关于学生和教师质量的指标，比如大学排名、申请难度和录取接受率，都处于世界顶尖水平。与此同时，我和教务长在任期初定下的其中一个目标也已经达成：我们成功地让斯坦福大学在很多学科的教学和研究领域达到了世界领先水平，我也将在第7章中提到这一点。我和教务长埃切门迪的合作长达16年之久，是美国大学校长平均任期的两倍，这在一定程度上帮助了我们实现这些目标。

我的故事本应就此结束，还有什么是比管理斯坦福大学更具挑战性和影响力的工作呢？我还担任了谷歌、思科和几个基金会的董事。这些职责加上一些授课工作本应该给我的有些出其不意的职业生涯画上一个不错的句号，但是，不可思议的事情发生了。在菲尔·奈特（Phil Knight）的帮助下，我一下子有机会实现了长久以来的一个愿景：为世界培养下一代杰出的领导者。我和奈特共同创立了奈特-汉尼斯学者项目（Knight-Hennessy Scholars），这是继一个世纪前罗德学者项目（Rhodes Scholars）设立后，规模最大的同类学者项目。

奈特-汉尼斯学者项目帮我重拾了教育者和创业者的双重身份。我需要从零开始发展这个项目，与此同时，也需要探索如何才能培养这样一批杰出的、有志成为未来世界领袖的年轻学者。

因此，就像任何一名称职的研究工作者所做的那样，我开始重新学习和思考这一命题。我探访了一些好友，回顾了一些曾读过的书，就这个问题请教了很多与我相识、相知多年的成功领导者。与此同时，我也第一次反思了自己在担任斯坦福大学这个伟大机构的校长期间的一些经历。

我的总结可能和很多流行的有关领导力的观点有所不同，甚至截然相反。我所看到的有效领导力的关键因素是：重要的基本原则、对这些原则的坚守以及一系列促成机构改变、发展的举措。本书的前4章主要介绍这些原则：谦逊、坚守本色、服务意识和同理心。这些原则可能多与服务型领导力相关，但是在我看来，这些对其他类型的领导力为组织变革带来的推动作用也很重要。

第5章将讲述“勇气”。这个主题将会把上述的原则和方法联系到一起。勇气既是许多伟大领导者共有的品质，也是在这样一个充满挑战的时代下的领导者需要具备的特质。勇气可以让一个领导者在困境之下坚定目标，同时在必要的时候调整方向。因此，勇气是领导力的一项基本原则，达成组织的核心使命离不开勇气。

最后5章将介绍我在推动斯坦福大学发展以及将其推向一个新高度时所采用的方法，包括我们如何描绘学校的发展蓝图，如何鼓舞斯坦福大学的成员共同实现这些愿景。这些章节将涉及合作、创新、求知欲、讲故事的能力和遗绩5个领导力工具。

想要改变一个拥有百年历史的高校，我们首先需要一个远大且可行的愿景。我们也需要意志坚定的团队去实现这个愿景。同时，我们还需要审慎地制订计划，以保证这些改变和发展能够长期有效。在为斯坦福大学描绘和实施这些愿景的时候，我发现前4章介绍的领导力原则至关重要。同时，后5章中的领导力工具对于实现目标也是不可或缺的。

菲尔·奈特和我都深刻认同当今世界面临着越来越严重的领导力危机，这广泛地存在于政府、企业和非营利性机构之中。在政治领域，我们能看到失效国家和内战的存在，也能看到甚嚣尘上的种族歧视、仇外情绪，以及在某些国家聚敛财富的独裁者。在商业领域，我们可以看到领导层将企业带入歧途的例子。前有安然事件和世通公司丑闻，后有富国银行和大众汽车的案例。非营利性组织也一样，本应秉承崇高教育使命的大学竞技体育系统也丑闻频出。

无论在政府、企业还是非营利性机构中，当领导者们违背了最基本的原则，将他们的个人利益置于他们所服务的机构、员工和客户的共同利益之上时，这些危机就可能发生。

更难衡量但恐怕也更加普遍的问题是，针对如何通过必要的变革举措去引领组织发展，存在着普遍的认知鸿沟。我们生活的世界正在以前所未有的速度变化着。无论一个机构的历史有多长、积淀有多深，如果想在21世纪继续保持活力，就必须改变和求新。

该如何应对这些领导力危机呢？在一定程度上，本书的写作目的正是为了把我的发现分享给读者，也给近几年将要入学的奈特-汉尼斯学者，以及那些在我离开斯坦福大学之后才入学的学生们。但这本书首先是写给我自己的，让我可以串联起对领导力的一些碎片化思考（这个过程有时也是痛苦的），也让我有机会从一个与此前不同、也更加客观的视角重新审视自己职业生涯中的主要事件。最重要的是，我希望这本书能够开启如何在21世纪用变化的视角重新审视领导力的本质的讨论，也希望这个讨论能够有助于奈特-汉尼斯学者项目的培养方案设计。

亲爱的读者，这本书是为你而写的，来自一个男人，他以一个与众不同的梦想作为开端，走上了一段充满挑战又满载收获的旅程。愿你的未来结果美好，哪怕路途起伏多变。