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我能取得今天的成就，过程绝不是轻而易举或自然而然的。在我的职业生涯早期，我的每一次讲话都基于充满图表、文本、公式的幻灯片和文案。突然之间，我的身份转换为大学校长，我开始需要与不同规模的人群进行交流，有时要单独面对一位重要的捐赠者，有时要面对毕业典礼上的两万名听众。无论要面对多少人，现在的我都没有了投影仪和幻灯片的辅助，甚至鲜有充足的时间准备。公众演讲对其他人来说或许是信手拈来之事，但于我而言却难于登天。最初，这类事情令我惶恐不安，但我只得从点滴做起，一步一步学习。
尽管在当时我并未觉得幸运，但回看往昔，我很幸运在职业生涯早期就曾碰过壁甚至陷入困境，也因此得到历练。1988年，我36岁。在此之前的两年，我创立了美普思公司，公司在创立之初发展迅速。我们期望公司一直保持这样的发展势头，便加快了雇用新员工的速度。不幸的是，好景不长，公司增速很快就放缓了。尽管我们依然在扩张，营收保持坚挺，合同也一个接一个地签订，但同时成本以更快的速度一路飙升。由于当时正值两任CEO的交接关头，我们延误了最合适的融资时机。结果，资金链断裂，我们甚至面临着无法支付下月薪水的危机。
危机之下我们只得裁员。在120名员工中，有40名要离开公司。公司执行团队认为我们应重点保留工程师，这也使得其他岗位的员工可能面临更严酷的打击。裁员通知书在星期五上午发出，中午之时他们便要离开。
这是一个非常糟糕、让我始料未及但不得不面对的状况，我再也不愿有这样的人生经历。在这些时刻，如果我们当时足够谦逊，并虚心接受教训，就有了从错误中学习并改正的机会。那一天带给我的人生教训到今天还在影响着我。
紧接着，新任CEO鲍勃·米勒（Bob Miller）决定在那天下午为“幸存者”们召开一次公司全体员工会议，这是当时我们能做的最好选择。他要求我发表一次鼓舞士气的讲话。尽管我内心很不情愿，但作为公司的联合创始人，我明白此刻我需要站出来。开门见山，我首先承认我们犯下了错误，也努力为员工们描绘了公司的美好前景。最终，我很庆幸我做了这次讲话，尽管当时我还未意识到，但这次坦诚地承认错误并成功地鼓舞了士气的讲话，为我的未来发展奠定了重要的基础。
2000年，当我被任命为斯坦福大学校长时，我需要站在数百人面前发表一篇简短的讲话，介绍我的工作计划和学校的未来发展计划。事实上，这是我第一次在没有任何投影设备的辅助下进行正式演讲。如果是学术演讲，或是上课，我相信自己可以做得很好。但公开演讲完全不同，这令我感到非常紧张。我应该如何去克服这种情绪呢？最终，我觉得我应该对被选择担任斯坦福大学校长一职保持谦逊的态度。讲话中，我强调自己备感荣幸，强调在我之前的历任校长为斯坦福大学做出的杰出贡献，强调我多么殷切地希望通过我的努力让斯坦福大学成为一所更好的大学。
早年的经历让我在面对这类场合时有所准备，并且对我的整个职业生涯都有深远的影响，比如在带领斯坦福大学应对“9·11”事件和2008年金融危机时，关于这些内容你可以在第5章中了解更多
。这些事情都让我更加谦逊，让我敢于直面挑战，而最终，也帮助我成长为一名领导者。