自上而下，层层传递

企业不断改变，不断突破，需要自上而下层层传递改善意识。领导者自身要做好表率，当好企业持续改善的驱动者。与此同时，要通过恰当的管理机制将改善的意识层层传递给每一位员工。

领导者要当好持续改善的驱动者

要带领企业走向成功，需要领导者拥抱变化，保持空杯心态去持续地学习，主动探寻企业持续改善之道。

市场风云变幻，跟不上市场变化脚步的企业，迟早会被淘汰。为带领企业准确把握时代发展的脉搏，企业领导者必须以身作则，强化学习。海尔集团创始人张瑞敏就是一个好学之人，他说：“只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，只有使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个更高的层次，才能适应市场的变化。我觉得每一名海尔员工都应该不断提高自身素质，不做木桶中最低的那块木板，使海尔集团这支联合舰队成为名副其实的、真正素质高的战斗集体。”

通过持续学习，在生产现场管理方法上，张瑞敏独创了“6S大脚印”法则。在海尔每个生产车间中，都可以见到一个约60厘米见方的大脚印图案，图案前方悬挂着6S标语牌：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。”

公司每天的工作交流会议都会在6S大脚印处举行。若有员工违反了6S标语牌中的任何规定，该员工都需要站在大脚印上，进行自我反思、自我检讨。工作表现优秀的员工也可以站上6S大脚印介绍自己的工作方法、工作体会和心得。

此外，张瑞敏还结合海尔的“短板”，不断探索更为有效的方法改善企业管理，包括OEC管理法、“SST”机制、SBU模式、人单合一等。

在张瑞敏的带领下，海尔集团达成了一个又一个更高的目标。因此，企业领导者只有面向未来不断学习和思考，时刻保持空杯心态，不断补充新的知识，当好持续改善的驱动者，才能带领企业这艘巨舰驶向更远的地方。

强化目标执行的过程管理

企业领导者要带领企业实现一个又一个更高的目标，不仅要以身作则当好持续改善的驱动者，让员工见贤思齐，自觉树立改善意识；也要做好目标执行的管理者，让员工在日常工作中主动改善。对此，企业领导者和管理者可以通过一定的管理工具，跟进员工整个的目标执行过程，在过程中及时纠正指导，从而指引下属持续改善。

为自上而下层层传递改善的意识，远大住工每年都会抓牢目标的分解与执行。远大住工会对准公司的年度目标，并结合各部门的重点工作任务，将年度目标分解到各部门。为确保目标执行到位，各部门会将年度目标拆解成月度目标，月度目标拆解成周目标与日目标，并每日动态更新与点检。

为强化目标执行的过程管理，远大住工各部门都会借助一定的管理工具强化过程管理。例如，远大住工精益办就借助“日清工作表”管理周目标与日目标的完成情况。在“日清工作表”中，包括KPI指标、周任务、日清工作、完成状态、责任人、未完成说明等内容。其中，KPI考核指标由部门负责人确定；周任务由组长与小组成员共同确定；日清工作由组员当天晚上填写第二天的工作，每天下班前由组长确定日清工作完成情况，并将完成率报至部门负责人，由部门负责人进行排名公布。针对当日未完成的任务，部门负责人会督导相关责任人进行检讨分析，制定改善对策。

加强目标执行的过程管理，能让公司上下形成积极改善的氛围，促使员工在日常工作中以更高的标准要求自己，以顺利达成更高的目标，进而提升公司的整体水平。

贯彻落实改善的主体责任

在企业的生产经营过程中，每天都会发生各种各样的问题，而问题的改善往往需要由明确的责任主体去推进。如果问题责任不明，就容易出现相互推诿的情况，使改善效果大打折扣。因此，管理者必须合理分解问题，明确问题改善的责任主体，并督导责任人积极改善。

为督导问题改善，某制造企业每月都会对出现的异常问题进行分类，并进行异常统计分析，如表1-1所示。

通过统计5月的整体异常情况，公司将异常责任落实到相关部门，督导相关部门进行改善，如表1-2所示。

分解各部门的异常责任占比，一方面能让各部门清晰了解自身在问题改善中的责任，积极实施改善工作；另一方面公司能有效了解异常出现的重点环节，进行重点督导。

通过分析企业内部需要改善的问题，并建立问题改善责任分解机制，将责任细化、分解到具体的部门或个人，并督导其进行改善。如此，企业的问题才会越来越少。一旦企业内部常态化抓好问题改善责任落实工作，员工就会自觉地以主人翁意识重视改善工作，企业也会自然而然地形成全员精益的文化。 XulyxQMU2TA1nh0CiXOiHjVxHDCtUIcKaQSNnjO86QfpXRiZR6svvozxSpJnvgUB