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引导人员在改善中的作用是不容忽视的。丰田在海外工厂取得成功的原因之一，就是推进丰田生产方式的人员都具有亲自制作并为他人示范的能力。如果缺少引导人员的示范，而仅仅流于口头指挥，那么是难以按照预期进行现场改善的。同时，引导人员还具有在实践中引导和推动企业现场改善的作用。
某家生产电子产品的工厂聘用了一些家庭主妇在下午从事兼职工作。引导人员发现，这些兼职人员所产出的不合格品大多出现在15时左右，而向她们调查这段时间到底心系何事时，常听到这样的回答：
“在这段时间我通常想到，这是孩子放学的时间，孩子是否能找到我放在冰箱里的点心。”“我开始在思考晚餐的事情，而且在想应该向谁询问关于哪家超市大甩卖的信息。”……
通过与兼职人员的访谈，引导人员决定在15时设定休息时间，以供员工在此段时间沟通。而休息过后，员工必须专心工作。由此，工厂的不合格品率大幅降低。
可见，在企业推行改善的过程中，指定现场改善的引导人员是十分必要的。
不过，一些现场改善的引导人员常常不了解自己的根本职责所在：他们从事着一些“救火”、检点人数以及为完成生产数量而不顾质量的工作。此种现象的发生，是由于企业并未向他们解释清楚管理现场的方法，没有明确地说明其应扮演的角色及管理职责。
引导人员的职责到底是什么
现场引导人员的工作主要涉及人、机、料、法、环、测六大方面，每个方面都有对应的职责，具体如图2-5所示。
图2-5 现场引导人员六大职责
仔细观察图2-5会发现，现场改善引导人员的主要职能有两个：维持及改善。
（1）维持是指要能保持现有的水平，确保所行之事不会失控，一旦发觉异常能迅速做出调整，以排除异常、恢复正常状态。
（2）改善是指通过持续不断地设定新的、更高的目标，来强化及提高现有的标准。简单地说，改善是指如何将现有内部的六大资源进行最佳的运用。
引导人员必须完成这些工作，以达成QCD（品质、成本与交期）目标。管理层面临的真正挑战是要同时做好对质量、成本及交期的管理。引导人员不应仅将精力放在关心生产量目标的达成，不可以为了达到生产量的目标而牺牲了质量和成本。现场引导人员应当努力达到管理层及因顾客需求所设定的QCD目标。
日产汽车公司曾对引导人员的职责作出明确的规定：
（1）明确作业标准。
（2）训练员工，并确保作业员遵照作业标准。
（3）改善标准以改进现状。
（4）注意异常现象，并立即加以处置。
（5）创造一个良好的工作环境。
鉴于对其改善职责的界定，使得日本引导人员在参与改善活动时，坚持以改善为己任，不管在事实上还是在精神上，都将自己作为公司改善团队中的一份子。
引导人员必修课——晨集式改善
“晨集”是日本公司在日常管理活动中所采用的一种方式。由引导人员与其线上作业员共同在现场从事降低不合格品的日常活动。“晨集”的表述，是借用农民每天早晨带着他们的物品去集市贩卖而来的。而现场的“晨集”，是指每天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。在“晨集”中，由引导人员及作业人员担任主导的角色，承诺不将相同的问题带到明天去。
现场的“晨集”活动，包括如下步骤：
（1）作业员将某一流程所产生的所有不合格品放入一个红色箱子内，并加以标示，并且将不合格品列于“质量晨集报告”上。
（2）每天早晨，引导人员带着报表及现物来到“晨集”集合处，并将不合格品陈列于桌上。
（3）引导人员及作业人员一起检查不合格品，按类别加以区分，并且讨论可行的对策。
引导人员及作业人员必须亲手拿着或接触这些现物（此例为不合格品），讨论为何会在某特定的场所（现场）发生问题，以及使用了哪一部机器设备（也是现物）。
当引导人员带领大家举办第一次“晨集”后，不合格品出现的概率将大幅减少，企业的生产及获利能力也将随之得到改善。
制定挑战性目标
成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导下属进行永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是对于现场人员来说，他们就没有未来。管理层是否具有挑战精神，是决定一家公司成败的关键所在。像这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。
然而，现在大多数的引导人员已丧失了对挑战的热忱——他们仅沉浸在维持现状的水平。而在当今这个竞争激烈的环境里，人们对更高质量、更低价格和更迅速交货的要求日益严格，如果拘囿于维持现状，那么对于企业而言是没有前途的。因此，引导人员必须承担起自己的重要职责——对现状有充分的认识，保持更高的QCD目标，并领导员工永无止境地改善。