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引导人员在改善中的作用是不容忽视的。丰田在海外工厂取得成功的原因之一，就是推进丰田生产方式的人员都具有亲自制作并为他人示范的能力。如果缺少引导人员的示范，而仅仅流于口头指挥，那么是难以按照预期进行现场改善的。同时，引导人员还具有在实践中引导和推动企业现场改善的作用。
某家生产电子产品的工厂聘用了一些家庭主妇在下午从事兼职工作。引导人员发现，这些兼职人员所产出的不合格品大多出现在15时左右，而向她们调查这段时间到底心系何事时，常听到这样的回答：
“在这段时间我通常想到，这是孩子放学的时间，孩子是否能找到我放在冰箱里的点心。”“我开始在思考晚餐的事情，而且在想应该向谁询问关于哪家超市大甩卖的信息。”……
通过与兼职人员的访谈，引导人员决定在15时设定休息时间，以供员工在此段时间沟通。而休息过后，员工必须专心工作。由此，工厂的不合格品率大幅降低。
可见，在企业推行改善的过程中，指定现场改善的引导人员是十分必要的。
不过，一些现场改善的引导人员常常不了解自己的根本职责所在：他们从事着一些“救火”、检点人数以及为完成生产数量而不顾质量的工作。此种现象的发生，是由于企业并未向他们解释清楚管理现场的方法，没有明确地说明其应扮演的角色及管理职责。
引导人员的职责到底是什么
现场引导人员的工作主要涉及人、机、料、法、环、测六大方面，每个方面都有对应的职责，具体如图2-5所示。
图2-5 现场引导人员六大职责
仔细观察图2-5会发现，现场改善引导人员的主要职能有两个：维持及改善。
（1）维持是指要能保持现有的水平，确保所行之事不会失控，一旦发觉异常能迅速做出调整，以排除异常、恢复正常状态。
（2）改善是指通过持续不断地设定新的、更高的目标，来强化及提高现有的标准。简单地说，改善是指如何将现有内部的六大资源进行最佳的运用。
引导人员必须完成这些工作，以达成QCD（品质、成本与交期）目标。管理层面临的真正挑战是要同时做好对质量、成本及交期的管理。引导人员不应仅将精力放在关心生产量目标的达成，不可以为了达到生产量的目标而牺牲了质量和成本。现场引导人员应当努力达到管理层及因顾客需求所设定的QCD目标。
日产汽车公司曾对引导人员的职责作出明确的规定：
（1）明确作业标准。
（2）训练员工，并确保作业员遵照作业标准。
（3）改善标准以改进现状。
（4）注意异常现象，并立即加以处置。
（5）创造一个良好的工作环境。
鉴于对其改善职责的界定，使得日本引导人员在参与改善活动时，坚持以改善为己任，不管在事实上还是在精神上，都将自己作为公司改善团队中的一份子。
引导人员必修课——晨集式改善
“晨集”是日本公司在日常管理活动中所采用的一种方式。由引导人员与其线上作业员共同在现场从事降低不合格品的日常活动。“晨集”的表述，是借用农民每天早晨带着他们的物品去集市贩卖而来的。而现场的“晨集”，是指每天早晨所做的第一件事，就是将他们所做的不合格品陈列在桌上，以便能根据现场现物的原则，当场尽早提出具体可行的改善对策。在“晨集”中，由引导人员及作业人员担任主导的角色，承诺不将相同的问题带到明天去。
现场的“晨集”活动，包括如下步骤：
（1）作业员将某一流程所产生的所有不合格品放入一个红色箱子内，并加以标示，并且将不合格品列于“质量晨集报告”上。
（2）每天早晨，引导人员带着报表及现物来到“晨集”集合处，并将不合格品陈列于桌上。
（3）引导人员及作业人员一起检查不合格品，按类别加以区分，并且讨论可行的对策。
引导人员及作业人员必须亲手拿着或接触这些现物（此例为不合格品），讨论为何会在某特定的场所（现场）发生问题，以及使用了哪一部机器设备（也是现物）。
当引导人员带领大家举办第一次“晨集”后，不合格品出现的概率将大幅减少，企业的生产及获利能力也将随之得到改善。
制定挑战性目标
成功的公司之所以能持续不断地成功，是因为其管理人员能够领导下属进行永无止境的改善，以及建立富有挑战的企业文化。这些公司也明白，一旦丧失了这种精神，特别是对于现场人员来说，他们就没有未来。管理层是否具有挑战精神，是决定一家公司成败的关键所在。像这样的挑战精神，应当是现场的主要支柱。
然而，现在大多数的引导人员已丧失了对挑战的热忱——他们仅沉浸在维持现状的水平。而在当今这个竞争激烈的环境里，人们对更高质量、更低价格和更迅速交货的要求日益严格，如果拘囿于维持现状，那么对于企业而言是没有前途的。因此，引导人员必须承担起自己的重要职责——对现状有充分的认识，保持更高的QCD目标，并领导员工永无止境地改善。
当然，改善并不仅限于上层领导的工作指派，它应该是从最高管理部门、管理人员到基层员工的一种主动意向。
被动推行改善永远是一种不可取的选择。试想：如果一项改善方案让执行人毫不感兴趣，根本不能使之投入热情，那么他们是不会乐于参与进去的。相反，如果仅仅将其视为“被动接受的工作”，那么他们不是牢骚满腹，发表不满的言论，就是不关注后果，随意执行。因此，从最终结果来看，被动推行改善常常是最具有隐蔽性而又极具破坏力的影响因素。
让改善更主动
在改善推行的过程中，人们的主动意识是最为重要的。佳能公司提出了“三自精神”，即自发、自治、自觉。也就是说，无论员工做什么事情，都要自己管理自己，认清自己的立场和职务。如果不能自发、自觉地思考并加以行动，那么工作无法变得有趣，其自身不会认同改善目标或行为，自然也就无法得到进步和成长。
当然，这种主动改善意识是需要由企业主导培养的。丰田与通用汽车在加利福尼亚工厂的合资企业NUMMI公司（新联合汽车制造公司）在这方面的做法值得借鉴。
在NUMMI公司，UAW（联合汽车工人组织）经谈判达成协定，同意工人参加改善。这说明工会既接受了管理层在改善中的作用，也接纳了工人参加改善，这将使工作标准得到提高。实际上，NUMMI工厂中每个人都在谈论改善。为了实现改善，劳资双方第一次在工作中携手共同努力。要指出的是，管理层还作出承诺，他们将尽全力保障在车间内进行的改善活动不会减少劳动力的数量。
NUMMI工厂中的许多工人都曾受聘于通用福利蒙特工厂，后者因缺少竞争力而关闭。这些工人很清楚自己必须生产出更优质的汽车才能保住饭碗。如果标准化的工作和改善能使工厂生产出高质量的汽车，那么他们自然会乐于主动寻求进步。
由此可见，要想使改善获得成功，得到每个人的认可是至关重要的。从劳资关系的视角审视改善，将会打开改善的新局面。
企业的许多活动都会陷于合作和对抗两个极端之间——合作指努力发展，对抗指抵触一切改进行为。实际上，企业与员工之间从来没有绝对的对抗，双方合作要比持续对抗更为积极，对企业和员工皆有益无害。
而对于员工而言，企业越具有竞争力，就越符合个人的最大利益，因为这将使其提高工资的几率增加。改善活动所带来的可预期收益，将使得每个人都乐于主动寻求进步的空间。
员工个体的进步空间
除了培养每个人对改善活动的认可度和主动性之外，强化所有个体的能力也应该在企业推行改善活动的考虑范畴之内。每个个体都是改善提案的执行者，唯有执行者积极致力于自身能力的提升，才有助于改善活动的进一步落实，同时也利于设计出更多更新的改善提案。
为了给员工谋求更大的进步空间，早在1965年，日本最大的百货公司之一伊势丹百货公司就已开始在两天的非工作时间里作出特别安排：将其中一天用于员工休息，而另一天则用于员工的自我改善和提升。当时，公司总裁和工会主席联合发布了一份关于人力资源发展的声明：
伊势丹劳资双方在此宣布，在同一工作时间内，我们将携手在日常生活中尽全力发展我们的自然人格和能力，创建一个有利于发展的环境。
这份联合声明的哲学依据是：个人发展以及个人在工作中发挥的技能对公司和个人都有利；人们不断地寻求自我提升、机会平等的真正意义是为成长提供机会。
当然，员工自我改善的重点仍然在于员工自身。每个人都应该认识到自己的这项责任。
谨记：为自己而改善
一些管理者常常抱怨：“现在的员工自私自利，对公司的持续发展毫不关心。”其实，员工主动改善是需要经过一定的过程的，从一开始就想着“为了公司”发展而改善的人相对不多。
通常情况下，人们是“为了自己的成长”而参与改善与提升。如果自己能够成长，那么就能体会到改善活动中的乐趣，渐渐地也会表现出对改善的兴趣和热情。只有这种“自发的改善”才是最重要的。只要激起热情，人们就会觉得改善原来是这样的有趣。
酒卷久谈及他在自我改善方面的做法时曾说：“在进入佳能公司几年后，我结束工作回到家后也要揉着惺忪的睡眼拼命学习，周末更是坚持学习。后来，我终于得以第一次和一流国立大学毕业的精英对等地讨论问题，使自己取得更多进步。再后来，我不断地更换目标，直到现在我从来没有中止过学习与改善。”
事实上，当我们细数诸多成功企业的特征时会发现，其无不具有这样的特质：每个人都已将改善视为自己必须做的事情，是自己的职责所在。而这种责任感促使他们去面对每一种改善，无论是针对企业的，还是针对自己的。
当然，如果他们仅仅认识到了自己必须承担起改善的责任，这对于取得改善佳绩还远远不够；其成功的另一个重要因素在于企业上下是否具有改善的勇气和持续改善的热情。